Managament dell'impresa sostenibile

IMPRESA, AMBIENTE, COMPETITIVITA’

La conoscenza e la comprensione dei fenomeni agevolano il processo decisionale,

evitando che si verifichino fenomeni capaci di cagionare rischi e quindi possibili

perdite per l’impresa.

MAGGIORE CONOSCENZA = MINORI RISCHI = SOPRAVVIVENZA DEL SISTEMA

L’azione di governo presuppone la conoscenza dei fenomeni esogeni ed endogeni che

sono: NOTI: elementi di varietà del fenomeno che il soggetto osservatore percepisce

 come: comprensibili e non comprensibili.

IGNOTI: l’organo di governo non è in grado di percepire.



TRE DIVERSI MODELLI D’IMPRESA

IMPRESE CHIUSE: il cui organo di governo non si attiva per comprendere il

 fenomeno

IMPRESE IMITRATRICI: le quali assumono un atteggiamento di attesa, pur nella

 consapevolezza di essere dinanzi ad un fenomeno nuovo, aspettano lo studio

delle aziende e interverranno sulle decisioni di quest’ultime

IMPRESE INNOVATRICI: si impegnano nella ricerca di comprensione del

 fenomeno ovvero lo generano.

Con settore si indentifica quella parte di ambiente economico in cui si manifestano le

dinamiche competitive tra imprese legate da vincoli di omogeneità.

Per individuare il settore è necessario considerare:

La DISOMOGENEITA’ delle imprese

 La NECESSITA’ di analizzare le variabili interne ed esterne al sistema aziendale

 L’IMPORTANZA della conoscenza empirica del mercato e delle imprese che lo

 compongono

La CONCEZIONE SISTEMATICA dell’impresa e del suo ambiente di riferimento



Il livello concorrenziale è inversamente collegato alla concentrazione del settore, ove

per concentrazione si intende la presenza numerica delle imprese operanti e il loro

potere di mercato.

Il perseguimento da parte dell’impresa di un vantaggio competitivo rispetto ai

concorrenti può avvenire in due modi diversi:

Fornire un prodotto/servizio standardizzato ad un prezzo inferiore (leadership di

 costo)

Fornire un prodotto/servizio differenziato per il cliente, riconoscendo un miglior

 rapporto qualità-prezzo, quindi è disposto a pagare un prezzo più elevato

(leadership di differenziazione)

Il vantaggio di costo può avvenire tramite tre direttrici:

1. Innovazione di processo che determini economie nelle materie prime, nella

manodopera, nelle giacenze, nei tempi di lavorazione

2. Eliminazione dei costi superflui o invisibili

3. Esternalizzazione delle attività non centrali nel core business

Il vantaggio di differenziazione:

è ottenuto quando l’impresa fornisce qualcosa di unico, che ha valore per il cliente al

di là di un semplice offerta a basso prezzo.

Per fare ciò risulta indispensabile un’attenta analisi della domanda che consente di

determinare ciò che i potenziali clienti reputano differente rispetto all’offerta presente

sul mercato.

La conoscenza della domanda, dunque, è necessaria per differenziare i prodotti, per

ampliare l’offerta e quindi per erigere nuove barriere all’ingresso caratterizzate anche

dalla costante ricerca di innovazione e qualità.

Grazie all’utilizzo delle tecnologie di comunicazione, in particolare del web, l’impresa

può dialogare direttamente con il cliente, cercando di raggiungere la customizzazione

dell’offerta e la fidelizzazione. Grazie ad esso l’impresa è in grado di potenziare la

propria conoscenza del mercato.

Lezione 5

LA DECISIONE DI GOVERNO AZIENDALE

La decisione costituisce l’atto finale di un processo cognitivo posto per risolvere uno o

più problemi.

Gli elementi decisionali:

Problema

 Conoscenza

 Alternative

 Incertezza



Le decisioni prese all’interno delle organizzazioni sono basate su tempi ampi,

complessi ed emotivamente coinvolgenti, devono esser prese rapidamente in un

ambiente incerto e richiedono cooperazione.

Il processo decisionale è necessario perché nessun singolo individuo ha le informazioni

richieste per prendere tutte le decisioni principali, si ha base in misura minore su dati

concreti e permette che le decisioni evolvano attraverso tentativi ed errori.

La soluzione ottima è riuscire a verificare, oltre all’efficienza della decisione, anche la

consonanza che essa produce sui rapporti presenti e su quelli potenzialmente

derivanti.

Le decisioni:

OPERATIVE (di routine): caratteristiche tipiche di tali decisioni sono: la

 semplicità della scelta, la frequenza e la ripetitività con cui si presentano i

problemi e la sostanziale risposta. In misura maggiore le decisioni di gestione,

rispetto alle decisioni di governo, possono far ricorso a precedenti esperienze

positive che riescono a risolvere determinati problemi in maniera adeguata.

STRATEGICHE: modificano la dimensione strutturale ed organizzativa

 dell’impresa, vengono adottate quando non è possibile conoscere con certezza

il verificarsi della decisione;

Possono discendere dalla:

1. Strategia deliberata

2. Strategia emergente

Tra strategia e decisione si attiva un ciclo virtuoso di reciproco arricchimento e

valorizzazione.

Strategia deliberata processo decisionale:

1. Definizione degli obiettivi

2. Analisi delle variabili

3. Acquisizione delle informazioni sulle variabili e sugli obiettivi

4. Individuazione delle soluzioni possibili e dei relativi esiti e oneri

5. Confronto e scelta tra le alternative

Per trasformarsi in strategia realizzata ha bisogno del verificarsi di una serie di

condizioni:

l’esistenza di “precise intenzioni”, quindi obiettivi comunicati a tutta

 l’organizzazione

la condivisione ed il supporto della stessa organizzazione

 la compatibilità ambientale, che può agevolare il raggiungimento degli

 obiettivi

La strategia emergente viene considerata come il differenziale tra strategia realizzata

e deliberata.

Lezione 6

L’ANALISI DELLE PERFORMANCE

L’efficienza si misura con il valore economico, l’inefficienza dipende da anomalie

funzionali che impediscono all’impresa di ottenere output superiori alle risorse

impiegate.

Si tratta di riuscire a definire le aree in cui si sono manifestate dette anomalie,

ricercando eventuali responsabilità o carenze strutturali.

In questa prospettiva, il parametro economico può apparire non sufficiente a palesare

eventuali imperfezioni organizzative o malfunzionamenti degli impianti; può accadere

che per contenere gli oneri produttivi, si distolga l’attenzione da altri fattori che

partecipano pienamente al buon esito dei risultati.

Per migliorare un’azienda ha bisogno di:

Conoscersi e conoscere l’ambiente di riferimento, migliorare la qualità dei processi

organizzativi, migliorare l’efficienza, diffondere l’impiego di tecniche di risoluzione dei

problemi, diffondere l’orientamento al cliente esterno e interno.

Molte volte i singoli non vogliono agire nel migliore interesse dell’azienda cosicché

l’azienda deve prendere provvedimenti per cautelarsi.

L’evoluzione dei modelli di controllo:

l’inadeguatezza dei tradizionali sistemi di analisi discende da questi motivi:

il ritardo delle informazioni, derivante dall’attesa dei dati di bilancio e dalla

 possibilità di effettuare confronti con aziende similari

la carenza informativa, riguardante aspetti dell’operatività

 la soggettività e la parzialità di alcune voci di bilancio

 la crescente importanza dei fattori immateriali

 l’assenza di informazioni inerenti al contesto ambientale di riferimento

 dell’impresa esaminata.

Modelli di Business Intelligence

Dati > Informazioni > Conoscenza > Decisioni > Sopravvivenza

La BI combina: Business Analytics, Data Mining, Reporting, Analisi,

visualizzazione grafica dei dati, al fine di fornire informazioni utili per la decisione,

grazie all’utilizzo di algoritmi che processano i dati.

La base della BI è rappresentata dal Data Warehouse, ovvero dal sistema di

archiviazione digitale.

La BI (business intelligence) consente di migliorare l’efficienza all’interno dell’azienda,

grazie all’elaborazione e condivisione delle informazioni dell’organizzazione così da

risparmiare tempo sui processi di reporting e sull’analisi, ridurre la duplicazione delle

attività e migliorare l’accuratezza e l’utilità dei dati generati.

La generazione di conoscenza da parte di questi sistemi di data mining avviene

tramite queste fasi:

CLUSTERING: segmentazione dei dati per la creazione di gruppi omogenei

 SEQUENCING: analisi delle correlazioni dei dati di un periodo predefinito

 ANALISI DELLE ASSOCIAZIONI: individuazione delle regole nelle ricorrenze di

 eventi concomitanti

ANALISI DI TIPO PREVISIONALE: definizione di trend prospettici e scenari

 evolutivi.

Il modello Balanced Scorecard

Integra le informazioni quantitative con quelle qualitative discendenti dalle

componenti immateriali, le quali consentono di:

Stabilire relazioni durature con la clientela

 Introdurre prodotti e servizi innovativi

 Sviluppare processi di miglioramento continuo

 Adeguare la tecnologia e i sistemi informativi alle esigenze aziendali



Si basa su quattro aree:

La gestione interna

 La prospettiva dei clienti

 L’innovazione e l’apprendimento

 L’andamento economico-finanziario



Ogni area viene analizzata considerando gli obiettivi ed i relativi parametri in modo da

verificare l’efficienza dell’azione manageriale che dovrà essere valutata nel medio-

lungo termine.

Il Balanced Scorecard richiede l’adozione di una prospettiva consumer oriented in

modo dapprima di conoscere i bisogni (reali/potenziali) e la possibilità di influenzare le

scelte del proprio target.

Gli obiettivi dipenderanno dal posizionamento di mercato dell’impresa, dal tasso di

sviluppo del mercato, dal livello di concentrazione dell’offerta e da altri aspetti legati al

rapporto con la clientela.

Possiamo distinguere:

LE MISURE PRIMARIE, che consentono di percepire la capacità dell’impresa di ottenere

adeguati risultati tramite il rapporto con i clienti: ad es;

La quota di mercato, il tasso di fidelizzazione della clientela, la capacità di

 acquisire nuovi clienti, il customer Satisfiction, il margine medio di contribuzione

del cliente

DALLE MISURE SECONDARIE: riguardano i driver di valore da cui discendono i risultati:

ad es Contenuti del prodotto, l’immagine dell’azienda e della sua offerta, le relazioni

 commerciali

La prospettiva dei processi interni consiste nell’esame della gestione e, quindi,<