Introduzione al pensiero snello

INTRODUZIONE AL PENSIERO SNELLO

Evoluzione dei sistemi di produzione Il modello di Ford è un modello che ha avuto un

successo enorme, tu5o il mondo industriale di

allora si è ispirato a quel modello è che comincia

intorno agli anni 70 ad andare in crisi per alcuni

versi; sopra5u5o perché quel modello

funzionava quando il contesto/ambiente esterno

era sufficientemente stabile, in termini di

domanda, trend della domanda stessa,

variabilità, compeCtor quindi contesto

compeCCvo. Quando il contesto esterno comincia a diventare più turbolento, il modello di Ford va in crisi

Quindi intorno agli anni 70/80 si affacciano delle risposte diverse nel mondo occidentale; tra questi modelli

alternativi, quello che alla fine ha avuto più successo e si è diffuso è il modello, che allora era sconosciuto e

derivava da un’azienda sconosciuta, e si chiamava Toyota

FATTORI PRODUTTIVI:

- manodopera

- materiali

- macchine impianti

- energia

- capitale

Siamo intorno ai primi anni del secolo scorso, negli StaC UniC d’America, paese che è il punto di arrivo di

flussi migratori giganteschi, milioni di persone si muovono da tu5o il mondo (in parCcolare dall’Europa).

Persone che non sanno l’inglese, non hanno esperienza di fabbrica perché l’economia di quesC paesi si

basava sull’agricoltura, e quindi c’era il problema di gesCre al meglio queste persone. Taylor era un tecnico,

quindi, vedeva queste persone come un qualsiasi altro classico fa5ore produYvo; essendo la manodopera

un fa5ore produYvo andava gesCta in maniera scienCfica; quindi, avere l’affidabilità su quello che la

manodopera faceva, sui tempi con cui faceva certe cose; quindi, Taylor suggeriva di tra5arla con approccio

scienCfico.

Taylor dice che anche un’azienda andava guidata con leggi scienCfiche

Per quanto riguarda il solo fa5ore produYvo manodopera, l’approccio scienCfico era quello di suddividere

il compito/task in compiC molto brevi, di durate brevi (secondi o al massimo qualche minuto), che però il

lavoratore avrebbe ripetuto un numero elevate di volte durante il turno di lavoro. I task di allora erano

solitamente molto lunghi, le aziende di allora avevano Cpicamente un approccio molto arCgianale; quindi,

le persone erano arCgiani in grado di conoscere una buona parte del ciclo produYvo che portava al

prodo5o finito CompiC molto lunghi con un’elevaCssima professionalità, quindi ci sarebbe voluto troppo

tempo per portare persone nuove a quesC livelli; quindi, si spezza il compito in piccoli task. Così facendo

riesco a definire per bene i compiC, le modalità e il metodo di lavoro. Con Taylor nasce una figura

fondamentale: chi fa tempi e metodi, colui che organizza il posto di lavoro, studia i metodi con cui vengono

fa5e certe cose (tecniche cronografiche) e quindi anche i tempi impiegaC per ogni singolo task. Questo era

il modo scienCfico con cui Taylor suggeriva di gesCre la manodopera.

Ford, leggendo il libro di Taylor, decide di provare ad applicare nella praCca quanto viene suggerito, decide

di farlo sul se5ore della produzione di auto che allora era un se5ore visto come estremamente importante

e con ampi margini di crescita. Costruisce alcune fabbriche (es. River Rouge, circa 100000 persone) che

erano considerate come meraviglie del mondo.

Questa fabbrica aveva un elemento che allora era sconosciuto: la linea/catena di assemblaggio (main line)

Su questa linea c’erano delle linee secondarie che convergevano. Per la prima volta al mondo i lavoratori

rimanevano fermi nella loro postazione e i prodoY venivano costruiC muovendosi; solitamente le

automobili venivano costruite con montaggio ad isola.

La fabbrica di Ford è stata una rivoluzione.

Valletta e Agnelli visitano queste fabbriche e tornati in Italia, a Torino, fondano la fabbrica di Mirafiori, che

è stata una delle fabbriche di automobili più grandi del mondo. Stessa cosa la Germania per Volkswagen

Fabbrica di River Rouge:

Circa 100000 persone

In testa c’erano le miniere da cui venivano estratti i

minerali, alla fine circa ogni minuto usciva

un’automobile modello T

Questo permise a Ford di ridurre drasCcamente i cosC di produzione; prima di Ford, negli StaC UniC,

un’auto era un ogge5o desCnato ad una clientela ad elevato reddito. Era costosa da acquistare e costosa

da mantenere. Ford, grazie a quesC recuperi di efficienza spaventosi, abbassa drasCcamente i cosC di

produzioni; una parte di questo recupero di costo se lo Cene per se, come margine di guadagno che gli

perme5erà di diventare l’uomo più ricco del mondo, un parte decide di condividerla con il mercato. Poté

così proporre delle auto a dei prezzi molto più bassi di quelli precedenC e questo permise a migliori di

americani, per la prima volta, di acquistare un’automobile.

Fine anni ‘20 parf questa motorizzazione di massa del conCnente americano. Questa produzione di

massa, che godeva del fenomeno delle economie di scala (se aumenC i volumi di produzione si abbassano i

cosC unitari di prodo5o)

Costo unitario di prodo5o è la somma di due cosC unitari: costo unitario variabile e costo unitario fisso Il

costo unitario fisso si abbassa semplicemente perché, avendo il costo fisso totale fisso, se io me5o in piedi

una linea che mi costa come invesCmento 100 e poi ci faccio 1 pezzo, il costo fisso unitario è 100/1; ma se

ci faccio 2 pezzi è 100/2. Quindi aumenta il volume e il costo unitario fisso si abbassa, quindi il costo totale

si sta abbassando

Questo fenomeno non c’è nella produzione arCgianale

Quando gli StaC UniC sono entraC in guerra, molC degli uomini vanno a comba5ere in Europa, quindi per

sostenere lo sforzo bellico molte donne vengono impiegate nella produzione di armi. Inizialmente ci

volevano circa 38.000 ore di assemblaggio per un bombardiere B52; quando la guerra è finita queste

persone avevano acquisisco una grande capacità ed erano arrivaC a circa 20.000 ore di assemblaggio grazie

all’esperienza. Quindi si abbassa il costo unitario fisso, ma si abbassa anche il costo unitario variabile e

quindi si abbassa il costo unitario di prodo5o

Questa cosa permise a Ford di vendere auto a prezzi molto più bassi e quindi partì la famosa

motorizzazione di massa. Quando questo accadde anche negli altri settori, negli Stati Uniti partì la

produzione di massa Fordista o Taylorista

Caratteristiche della Produzione di Massa

• Scomposizione del processo produttivo in singole operazioni elementari -> durata molto breve con

attività perfettamente codificate dai tempi metodisti

Questa situazione rendeva il posto di lavoro noioso, faticoso e pericoloso; ma per Taylor

è l’uomo era uno dei fattori produttivi, ne più ne meno. L’obiettivo era sfruttare al meglio

quel fattore produttivo; non c’era attenzione alla persona in sé.

• Elevati volumi produttivi

• Standardizzazione dei processi e dei prodotti (macchina modello T, colore nero)

• Elevati investimenti

• Economie di scala

• Domanda altamente prevedibile e controllabile da parte dell’offerta -> la domanda era controllata a

monte dai produttori della Supply Chain

• Controllo cronometrico del tempo (tempi e metodi)

• Massimizzazione dei ritmi di lavorazione

• Elevate scorte di sicurezza -> flussi perfettamente sincronizzati in modo che ogni tot uscisse

un’automobile. Per garantire che il flusso non si spezzasse c’erano scorte di sicurezza in tutti i

luoghi; soprattutto buffer tra le varie stazioni, tra i vari centri di lavoro

• Creazione delle funzioni aziendali

• Rigida separazione tra “chi pensa” e “chi fa”

Gli ultimi due punti sono stati rifiutati da Toyota fin dall’inizio

Perché la produzione di massa è andata in crisi?

L’approccio fordista comincia ad andare in crisi, ad avere alcune difficoltà

Maslow era uno psicologo che studiava come i consumatori acquistassero i prodoY. È stato un grande prof

di MarkeCng ad Oxford.

MOTIVATION AND PERSONALITY

1. Conce5o dei bisogni: i consumatori

acquistano un prodo5o non perché

vogliono possederlo, ma perché

a5raverso l’uso di quel

prodo5o/servizio soddisfano dei

bisogni. Ford parlava di molCtudine di

clienC a cui dare un unico prodo5o

che andava bene per tuY.

2. Piramide della gerarchia dei bisogni, quelli più in basso sono quelli più facili da misurare; salendo il

bisogno diventa sempre più difficile.

3. Il mercato non è un tu5’uno differenziato, ma è diviso in segmenC. Le aziende dovrebbero fornire

prodoY diversi a segmenC diversi

Il primo motivo per cui l’ambiente fordista va in crisi è che l’ambiente esterno cambia.

Il secondo motivo per cui va in crisi è la nascita dei competitor. Inizialmente Ford aveva quasi il completo

monopolio. Sloan era un manager di alto livello che

collaborava con Ford.

Sloan, a differenza di Ford, pensava che

fosse necessario ampliare la gamma; quindi

offrire al mercato prodotti diversi che

dovessero rivolgersi a consumatori

differenti.

Sloan era in linea con quanto affermasse

Maslow

Sloan abbandona la Ford e si porta dietro 2/3 colleghi, con i quali acquista una piccola azienda (piccola

officina meccanica) che lavorava per Ford. Questa azienda si chiamava General Motors.

La General Motors, sotto la guida di Sloan, raggiungerà e supererà Ford, e rimarrà per molti decenni (fino

2008) la più grande azienda al mondo nella produzione di automobili.

Aveva sotto di sé numerosi marchi.

La logica di Sloan era quella di dare un’auto diversa ad ogni segmento di mercato.

Perché la produzione di massa è andata in crisi? L’arrivo dei giapponesi

A partire dalla metà degli anni 70 iniziano ad apparire sui mercati occidentali i prodotti di grandi aziende

(sconosciute) giapponesi caratterizzati da un mix di:

• Costi (bassi)

• Qualità (alta)

• Varietà (alta)

In breve tempo queste aziende riescono ad acquisire grandi quote di mercato e, in alcuni casi, interi settori

industriali cadono nelle loro mani, acquisiscono la leadership.

Swatch quando capisce che la guerra con i giapponesi è persa, decide di ridefinire la propria offerta al

mercato; si inventa un orologio che negli anni 80-90 ha avuto un enorme successo.

Il Giappone che aveva perso la guerra quella “vera”, poi vince la guerra economica.

Gli Stati Uniti a differenza dell’Europa non avevano contingenti.

L’Europa fino a circa il 97, il mondo automobilistico europeo aveva dei contingenti di produzione. Chi non

produceva (o faceva anche solo operazioni finali tipo assemblaggio) su un paese membro della Comunità

E