Innovation management e digital transformation Prof. Bresciani

SETTORE DEI FORMATI AUDIO E VIDEO

Nel settore dei formati audio e video, abbiamo assistito a diverse transizioni tecnologiche.

Queste transizioni sono spesso caratterizzate da una discontinuità tecnologica, in cui una

nuova tecnologia sostituisce quella esistente, portando a cambiamenti significativi nel

mercato. Esempi Storici:

1950: Disco in Vinile - Dominava il mercato audio.

▪ 1963: Musicassetta - Introdotta come formato portatile e conveniente.

▪ 1975: Betamax - Introdotto da Sony come formato per la registrazione video.

▪ 1976: VHS - Introdotto da JVC come concorrente del Betamax.

▪ 1982: CD - Rivoluzionò il mercato audio con la sua qualità superiore e la praticità.

▪ 2000: DVD - Sostituì il VHS come formato dominante per i video.

▪ 2002: Blu-ray e HD-DVD - Competizione tra due nuovi formati ad alta definizione,

▪ con il Blu-ray che alla fine prevalse.

Betamax vs VHS

Uno degli esempi più noti di competizione tra standard tecnologici è lo scontro tra Betamax

di Sony e VHS di JVC negli anni '70 e '80.

Anni '70: Sony lanciò il Betamax nel 1975, seguito da JVC con il VHS nel 1976.

▪ Inizialmente, il Betamax era considerato superiore in termini di qualità video.

Anni '80: nonostante la qualità superiore del Betamax, il VHS divenne lo standard

▪ dominante per diversi motivi:

Capacità di immagazzinamento: il VHS poteva registrare fino a 4 ore, rispetto

▫ alle 2 ore del Betamax, rendendolo più attraente per i consumatori.

Alleanze strategiche: JVC formò alleanze con produttori e case cinematografiche,

▫ aumentando la disponibilità di contenuti in formato VHS.

Prezzi vantaggiosi: i videolettori VHS furono venduti a prezzi più bassi,

▫ influenzando positivamente il settore del videonoleggio.

Dai dischi in vinile al DVD

Anni '80: Sony e Philips si alleano per sviluppare il CD, che diventa lo standard

- dominante per l'audio.

Anni '90: nasce lo standard DVD, sviluppato da un consorzio di aziende, tra cui

- Matsushita, Toshiba, e Warner. Il DVD offre applicazioni per video, audio e dati

(ROM). Sony e Philips rispondono con il Super Audio CD, ma il DVD si afferma come

standard principale.

Anni 2000: emergono due nuovi formati ad alta definizione, HD-DVD e BLU RAY, che

- sono incompatibili tra loro e hanno ciascuno vantaggi e svantaggi.

HD-DVD vs Blu Ray

Negli anni 2000, con l’avvento dell’alta definizione, due formati principali si contendevano il

mercato dei supporti fisici per i film:

• HD-DVD: sostenuto da Toshiba, Microsoft, Universal e Paramount.

• Blu-ray: sostenuto da Sony, Panasonic, Philips e Walt Disney.

Entrambi offrivano video in alta definizione e un miglioramento della qualità rispetto ai

DVD, ma differivano in aspetti tecnici e strategici.

Il successo del Blu-ray non è stato solo una questione di superiorità tecnica, ma il risultato di

decisioni strategiche chiave:

1. Blockbuster (2007): la catena di noleggio di film decide di promuovere il Blu-ray nei

suoi negozi, aumentando la visibilità del formato e indirizzando i consumatori verso

di esso.

2. Warner Bros. (Gennaio 2008): Warner, uno dei più grandi studi cinematografici,

abbandona l’HD-DVD e annuncia che distribuirà i suoi film solo in formato Blu-ray.

Questo ha avuto un impatto enorme perché ha ridotto il numero di film disponibili

su HD-DVD, scoraggiando i consumatori.

3. Wal-Mart (febbraio 2008): il più grande rivenditore di elettronica negli Stati Uniti,

decide di vendere solo Blu-ray. Questa mossa ha ridotto drasticamente la

disponibilità di HD-DVD nei negozi fisici, accelerando il declino del formato.

4. PlayStation 3 (PS3): Sony ha integrato un lettore Blu-ray nella sua console

PlayStation 3, rendendola uno dei dispositivi Blu-ray più diffusi al mondo. Molti

consumatori hanno acquistato una PS3 e l’hanno utilizzata anche come lettore Blu-

ray, aumentando la base utenti del formato.

DUE DIFFERENTI SITUAZIONI INIZIALI

Le forze competitive nei mercati tecnologici possano portare a condizioni di monopolio o

quasi monopolio, specialmente in contesti dove la scelta di uno standard dominante è

cruciale. Distinguiamo due differenti situazioni iniziali:

1. Un’impresa afferma la propria tecnologia come disegno dominante:

l'impresa può godere di profitti elevati nel breve periodo grazie alla mancanza di

- concorrenza diretta.

l'impresa dominante può influenzare lo sviluppo futuro del settore, stabilendo le

- regole e le direzioni tecnologiche.

l'impresa può guidare l'innovazione e lo sviluppo di nuove versioni del prodotto,

- mantenendo la sua posizione dominante.

2. Un’impresa sostiene una tecnologia che non diventa standard:

l'impresa potrebbe essere costretta ad adottare la tecnologia dominante,

- perdendo i vantaggi della propria soluzione.

in casi estremi, l'impresa potrebbe essere completamente esclusa dal mercato se

- la sua tecnologia non viene adottata.

LE DIMENSIONI DEL VALORE

Sono rappresentate tre diverse situazioni che descrivono il valore di una tecnologia in un

mercato caratterizzato dalla presenza di esternalità di rete positive, questo valore è

l’insieme di tre componenti:

Utilità tecnologica: è la misura delle prestazioni e delle funzionalità della tecnologia.

▪ Base di clienti: è il numero di utenti che adottano la tecnologia, più grande è la base

▪ di clienti, maggiore è il valore della tecnologia grazie alle esternalità di rete (più

utenti attirano più utenti).

Disponibilità di beni complementari: sono prodotti o servizi che funzionano con la

▪ tecnologia principale. Più beni complementari sono disponibili, più la tecnologia

diventa attraente per i consumatori.

Focalizziamoci sulle tre situazioni:

1. Valore combinato (prima colonna a sinistra): il valore totale è dato dalla somma di

tre elementi: disponibilità di beni complementari, base di clienti e utilità

tecnologica. Questa situazione rappresenta il valore massimo che può essere

ottenuto quando una tecnologia è completamente integrata con l’ecosistema

esistente.

2. Nuova tecnologia che punta esclusivamente sul valore dell’utilità tecnologica

(colonna centrale): qui la nuova tecnologia non eredita né la base clienti né i beni

complementari preesistenti. Il valore è rappresentato solo dall’utilità tecnologica.

Questa situazione riflette le difficoltà di adozione per le tecnologie completamente

nuove che devono costruire un ecosistema da zero.

3. Nuova tecnologia compatibile con la base clienti e i beni complementari esistenti

(terza colonna): questa tecnologia riesce a mantenere una parte della base di clienti

e dei beni complementari già presenti. Il valore complessivo è quindi maggiore

rispetto al caso precedente ma comunque inferiore al valore combinato iniziale. La

differenza tra il valore combinato iniziale e il valore di questa nuova tecnologia

rappresenta il valore marginale della nuova tecnologia.

Il valore effettivo di una tecnologia non sempre corrisponde al valore percepito dai

consumatori. Il valore complessivo di una tecnologia deriva da tre fattori: utilità

tecnologica, base di clienti e disponibilità di beni complementari. Se un’azienda riesce a far

percepire il proprio prodotto come più vantaggioso (anche se non lo è oggettivamente), può

aumentare le vendite e la propria posizione di mercato.

Caso studio – Sega, Nintendo e Sony

L’esempio del mercato dei videogiochi illustra bene questo concetto.

A inizio anni ‘90, Sega e Nintendo si contendevano il mercato delle console a 16 bit. Alla fine

del 1991, Nintendo ha dichiarato che il suo Super Nintendo ha venduto più di 2 milioni di

unità negli USA, mentre Sega non ha fornito dati precisi. Nintendo ha sfruttato questa

situazione per far percepire una base di clienti più ampia, influenzando le decisioni dei

consumatori e degli sviluppatori di giochi.

Nel maggio 1992, Nintendo annunciò di avere una quota di mercato del 60%, e Sega rispose

annunciando che disponeva di una quota pari al 63%. Questo dimostra l’effetto della

percezione distorta: i consumatori credevano che Nintendo fosse dominante, ma in realtà

Sega aveva una quota superiore.

Negli anni successivi, entra in gioco un nuovo competitor: Sony con la sua PlayStation:

1994: Sega e Sony annunciano le loro console di nuova generazione, Sega Saturn e Sony

PlayStation, entrambe a 32 bit. Questo mette in difficoltà Nintendo, perché non aveva un

prodotto pronto per competere.

Nintendo, invece di annunciare un prodotto concreto, lancia un prodotto fantasma

(vaporware), fa trapelare informazioni su un sistema a 64 bit, chiamato inizialmente Project

Reality (poi diventato Nintendo 64). Ciò crea hype e induce molti consumatori a rinviare

l’acquisto di una console a 32 bit in attesa del 64 bit di Nintendo. Nintendo ha giocato sulla

percezione del futuro per non perdere clienti.

Nintendo 64 arriva sul mercato solo nel 1996, quando PlayStation si è già affermata, Sony ha

sfruttato l’attesa creata da Nintendo a proprio vantaggio, costruendosi un’enorme base

utenti (forte ecosistema).

COESISTENZA DI DUE TECNOLOGIE ALTERNATIVE

Il grafico mostra due tecnologie, A e B, con valori e utilità tecnologiche diverse. L’area di

indifferenza indica una zona in cui nessuna delle due tecnologie riesce a dominare

completamente. In questo caso, i clienti raggiungono il livello desiderato di benefici da

queste esternalità con una quota di mercato inferiore.

Esempio: nel mercato dei videogiochi a metà 2009, Nintendo Wii aveva la quota

maggioritaria (47%). PlayStation 3 di Sony e XBox 360 di Microsoft, però, sopravvivevano

ugualmente con quote inferiori (32% Microsoft e 21% Sony). Questo dimostra che è

possibile per diverse tecnologie coesistere senza che una domini completamente il mercato.

MERCATI WINNER-TAKE-ALL

Sono arene competitive dove lo scontro fra standard è decisivo per la determinazione del

successo dell’impresa. Il vincitore “prende tutta” la posta in palio. A tal proposito abbiamo

affrontato un dibattito, se questi mercati siano o meno vantaggiosi per i consumatori,

utilizzando Microsoft come esempio:

Microsoft è stata più volte accusata di pratiche anticoncorrenziali, tra cui:

Obbligava i produttori di PC a preinstallare Windows, rendendo difficile per altri

- sistemi operativi emergere.

Ha incluso Internet Explorer in Windows, soffocando il concorrente Netscape.

- Ha reso difficile la vita ai rivali, come le alternative a Microsoft Office.

-

La conseguenza principa