Governo e gestione aziendale - modulo 2

FUNZIONI E PROCESSI AZIENDALI

L’IMPRESA E L’AMBIENTE COMPETITIVO

L’evoluzione dei paradigmi industriali ha visto un susseguirsi di diverse fasi: seconda rivoluzione industriale

crisi degli anni ’70 e ’80 (modello giapponese e distrettuale) terza rivoluzione industriale quarta

rivoluzione

à à à

industriale.

Le varie rivoluzioni industriali hanno avuto diversi driver/cause:

• Prima rivoluzione meccanizzazione, forza dell’acqua, forza del vapore si sviluppano i primi

à à

macchinari per meccanizzare il lavoro (la macchina era un contesto molto limitato: macchinari

molto grossi, non mobili e molto specifici)

• Seconda rivoluzione produzione di massa, catena di montaggio, elettricità la meccanizzazione

à à

viene ulteriormente sviluppata, soprattutto grazie alla possibilità di trasportare l’elettricità

• Terza rivoluzione computer, automazione, tecnologie ICT i sistemi diventano flessibili

à à

• Quarta rivoluzione sistemi cibernetici, tecnologie digitali

à

(*) Terza e quarta rivoluzioni sono molto simili

(*) Alla base di tutte le rivoluzioni c’è un cambiamento tecnologico ma non è solo questo, ci sono altre

variabili chiave (es. sviluppo dell’organizzazione, sviluppo del lavoro, sviluppo del contesto esterno,

LA SECONDA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

La seconda rivoluzione nonè solo una rivoluzione tecnologica (energia elettrica e crescente meccanizzazione)

ma è anche una rivoluzione organizzativa ridurre la complessità per accrescere la domanda

à à

l’organizzazione permette di superare i limiti della macchina

LA PRODUZIONE DI MASSA E IL FORDISMO

La produzione di massa e il fordismo si svilupparono a partire dal 1900, sostanzialmente grazie ad un’estensione della

meccanizzazione dovuta all’artificializzazione dell’energia elettrica (energia distribuita, trasportabile) prima c’erano

à

pochi macchinari ingombranti e con capacità limitate, ora si utilizzano macchinari molto più piccoli ma anche molto più

efficienti si giunge alla produzione di massa = sistema di

produzione basato su grandi e grandissime imprese, ciascuna

à

delle quali realizza produzioni ripetititve di un gran numero di prodotti standard.

I prodotti sono destinati al consumo di massa, ad un consumatore medio che guarda al risparmio di costo a

scapito

della qualità (il prodotto è fatto in modo da minimizzare i costi) i consumatori rinunciano alle possibilità di

à

personalizzazione che caratterizzava le imprese artigianali o le piccole industrie.

La seconda rivoluzione industriale è dovuta specialmente a due protagonisti: Taylor, con la cosiddetta OSL

(parcellizzazione dei compiti, studio scientifico dei tempi e dei metodi), e Ford, che ideò la catena di montaggio

all’interno delle sue officine automobilistiche (= fordismo).

Il fordismo nasce soprattutto grazie alla meccanizzazione della produzione.

I macchinari precedenti erano molto specifici, ciascuno con la sua funzione “elementare” (es. tagliare, avvitare, …) ed

usate indivudalmente le macchine sono ancora specifiche, ma vengono usate insieme per un sistema di macchine

à

in grado di realizzare una sequenza complessa di lavorazioni semplici.

(*) Rimane comunque essenziale e complementare il ruolo degli operai all’interno delle fabbriche! Ford

riapplica il concetto di parcellizzazione del lavoro proposto da Taylor al mondo della macchine, scomponendo

il processo da realizzare in tante operazioni elementari, abbastanza semplici e ripetitive da essere svolte da

una macchina o da un operaio in questo modo nasce la grande fabbrica, la spinta verso

volumi sempre più

à

alti, la pressione costante del programma sui singoli momenti del lavoro.

In sintesi, la produzione di massa (fordismo puro) è un sistema di produzione basato su:

- Imprese di grandi/grandissime dimensioni economie di scala: riduzione di costo per volumi grandi

à

- Produzioni ripetitive di un gran numero di prodotti standard (no creatività di azienda artigianale) se voglio

à

replicare devo standardizzare: non posso replicare un prodotto che è sempre diverso (la standardizzazione è alla

base della replicabilità e della minimizzazione dei costi) la strategia è di leadership di costo, mai di

à

differenziazione

- Si rivolge ad un consumatore medio attento ad un risparmio di costo più che alla qualità: il mercato pur di

avere quel prodotto è disposto ad accettarlo standardizzato Ford infatti disse “ogni cliente

può ottenere

à

una Ford T colorata di qualunque colore desideri, purchè sia nero”

- No pubblicità o marketing il prodotto si vendava da solo perché non aveva competitors sul prezzo

à

Nella produzione di massa assume un ruolo chiave la conoscenza replicativa.

Le fasi del ciclo del valore dell’innovazione sono:

• Conoscenza generativa = creatività, imprenditorialità, nuove soluzioni molto costosa, si fanno i prototipi

à

originali e creativi prodotto unico innovativo

à

• Innovazione e replicabilità = codifica e identificazione di modelli replicabili, ingegnerizzazione del prodotto

(il prototipo di solito non corrisponde mai al prodotto finale) = conoscenza replicativa (si

replica quanto

ideato dalla conoscenza generativa)

• Propagazione = moltiplicazione del valore = moltiplicazione a costo quasi nullo, raggiungimento di economie

di scala (è nel momento in cui replico/moltiplico che genero il maggior valore e il profitto)

• Svalorizzazione e obsolescenza = copia, imitazione, sostituzione tutte le innovazioni prima o poi

vengono

à

sostituite da nuove innovazioni e nuove idee

Per avere un business profittevole deve esserci conoscenza generativa che si deve trasformare in conoscenza

replicativa (bisogna replicare il prodotto x volte per massimizzare i profitti e la sostenibilità finanziaria/economica

dell’impresa) si passa da conoscenza generativa a conoscenza replicativa.

à

Ad oggi è impensabile un’impresa strettamente fordista: le persone vogliono un minimo di personalità, non accettano

di avere tutti gli stessi prodotti.

IL MANAGEMENT FORDISTA

Man mano che si scompone il sistema in parti elementari differenziate, emerge la necessità di avere un

management in grado di organizzare questo sistema di lavoro management è essenziale.

à

La seconda rivoluzione industriale non è solo una rivoluzione tecnologica, ma è anche una rivoluzione

organizzativa: il managemente deve saper progettare il processo produttivo per realizzare la catena di

montaggio

più efficiente per produrre il prodotto caratteristico dell’impresa.

Con il fordismo viene introdotto il capitalismo manageriale, caratterizzato da:

- Separazione tra la proprietà e la gestione dell’impresa lo sviluppo della borsa ha permesso di avere un

à

approccio all’impresa sempre orientato alla separazione tra proprietà e management

(*) Si nota soprattutto in america con le public company (c’era borsa già molto sviluppata)

- Forte autonomia dei manager, che possono sviluppare le varie strategie con l’obiettivo di crescita dimensionale

dell’azienda (che è una costante) per avere maggiori econome di scala, per raggiungere più persone, per avere

più profitto avendo una propreità diffusa serve un management che risponde alla proprietà ma che sia

à

estraneo ad eventuali conflitti di proprietà (di fatto è completamente separato)

- Management specializzato in ruoli di connessione e di governo devono progettare, ottimizzare e

à

programmare le operations

L’AMBIENTE FORDISTA

L’impesa fordista è a favore dello status quo: più l’ambiente rimane controllabile, tanto più posso continuare

a replicare

il mio prodotto.

(*) Con la crescita dimensionale si riduce la flessibilità, l’impresa si irrigidisce: se cambia qualcosa può essere

qualcosa

di problematico.

L’impresa fordista controllava e gestiva il processo di innovazione R&S controllata: ogni tot cambiava modello di

à

auto e quindi bisognava introdurre nuovi processi, ma era l’impresa a decidere di cambiare tecnologia, era un processo

di innovazione stabilito dall’impresa (si portavano cose nuove sul mercato con i tempi che facevano più comodo

all’impresa).

(*) Ad oggi le tecnologie e i processi diventano obsoleti in pochissimo tempo R&S necessaria per

à

mantenere la competitività con i concorrenti, non è una cosa che “sceglie” e “gestisce” l’impresa.

Nel fordismo il problema diventa il controllo dell’ambiente (= controllo fornitori, clienti, soci, enti, concorrenza, …), per

non vanificare la razionalizzazione delle linee produttive e non rischiare situazioni di eccesso di capacità produttiva il

à

controllo dell’ambiente è necessario per mantenere il modello replicativo.

(*) Es. problema del controllo dei fornitori

risolto tramite integrazione verticale.

IL FORDISMO MATURO

Si va sempre di più verso una saturazione della capacità di assorbimento dell’offerta: vengono prodotti molti beni simili,

molti consumatori magari hanno già il prodotto e acquistano solo in sostituzione, il comportamento d’acquisto diventa

più sofisticato: aumenta l’attenzione delle imprese nei confronti dei consumatori (si comincia a parlare di

segmentazione e di differenziazione).

Il primo tentativo di risoluzione del problema della saturazione di mercato fu l’affidamento al marketing, che prima era

sostanzialmente irrilevante per le imprese fordiste (prodotto si vendeva da solo).

Man mano che il mercato inizia a saturarsi è necessario spingere i prodotti nel mercato per preservare i volumi = adottare

approccio push si passa da orientamento alla produzione ad orientamento alle vendite

à

cresce il ruolo del marketing come funzione a servizio della produzione per supportare le vendite.

à

Il marketing fordista non è da vedersi in una logica di differenziazione, ma come pubblicità/comunicazione/… che serve

solo per vendere ciò che l’impresa produce nasce così la comunicazione di massa.

à

Le prime strategie di marketing servivano per creare un po’ di differenzazione: si trattava di una differenziazione basata

sugli strumenti comunicativi piuttosto che su concrete differenze di prodotto si cerca di far conoscere il marchio ma

à

solo con una logica di prezzi, e spostare l’attenzione del mercato sul fatto

che esista l’impresa con quel prodotto e con un

prezzo accessibile, cercando di legare il consumatore al mio prodotto (anche se in realtà non è così diverso da quello delle

altre imprese concorrenti).

(*) La strategia di base delle imprese fordiste rimane la leadership di costo, non la differenziazione.

Fallita in parte la “soluzione marketing”, venne avviato un processo di terziarizzazione = crescita delle attività

terziarie

all’interno ed all’esterno dell’azienda, con il fine di controllare l’ambiente.

Cresce l’attenzione ai servizi intesa come tentativo di differenziazione senza però toccare la produzione, senza fare

differenziazione di prodotto.

Le imprese iniziano a sviluppare il terziario implicito ed esplicito:

• Terziario implicito = servizi interni aumenta in azienda il peso degli addetti alle vendita, alla

à

comunicazione, alla finanza, alla progettazione, al management e si riduce il numero di operai in fabbrica

• Terziario esplicito = servizi esterni si offrono dei servizi esterni all’impresa ma che sono complementari

à

alla lavorazione in fabbrica (es. se produco auto devo contribuire allo sviluppo di benzinai, autoscuole,

strade, …), che comunque favoriscono lo sviluppo del mercato

In sintesi, la produzione di valore nel fordismo maturo si terziarizza, assegnando ai servizi interni ed esterni un ruolo

sempre più rilevante nelle strategie competitive e nella distribuzione delle risorse.

L’INSTABILITA’ DEGLI ANNI SETTANTA-OTTANTA

CRISI DEL FORDISMO

A partire dagli anni ’70 ci fu un graduale declino del fordismo: con la saturazione della domanda non è più visto come

un modello sostenibile nel lungo periodo.

I fattori di crisi sono stati:

• Fattori congiunturali = fluttuazione dei cambi, aumento del prezzo del petrolio e delle materie prime,

lavoro,

tassi d’interesse, … questi fattori possono essere considerati come manifestazioni dello sviluppo innescato

à

dalla stessa produzione di massa e dal ritardo con cui i prezzi riescono a regolare i

mercati (se la domanda eccede

l’offerta si genera inflazione, se l’offerta eccede la domanda si genera

disoccupazione e capacità produttiva

inutilizzata)

• Fattori strutturali = rivoluzione tecnologica e cambiamento della domanda ci sono nuove esigenze di

à

consumo orientate alla qualità e alla differenziazione

Il problema principale è che l’ambiente esterno diventa scarsamento prevedibile e controllabile dall’impresa.

I fattori principali che determinarono la crisi del fordismo furono:

• Rivoluzione tecnologica = ogni macchina, regolata da un software, diventa in grado di gestire una varietà

di lavorazioni e può lavorare in rete con altre macchine scambiando info a distanza le innovazioni di

à

prodotto sono rallentate ma non le innovazioni nei macchinari

• Cambiamento dei consumo = i consumatori diventano un po’ più attenti alla qualità rispetto al prezzo (il

consumatore vuole poter scegliere tra una varietà di prodotti differenziati) emergono nuovi bisogni dovuti a

à

mode culturali o fenomeni di innovazione sociale: il consumo diventa sempre più mediato da un approccio

culturale che dà valore agli aspetti immateriali che i prodotti veicolano

(*) Questo determinerà il passaggio dall’economia dei bisogni all’economia dei desideri

All’inizio l’impresa foridsta fatica a staccarsi dall’efficienza produttiva: ancora una volta si cerca di risolvere il problema

tramite il marketing, per cercare degli elementi di differenziazione esterni al prodotto (legati ai servizi) da dare al

consumatore.

L’ambiente però è diventato ormai troppo complesso e imprevedibile, quindi l’unica soluzione per le imprese è la

flessibilità, accettando di ridurre le pretese di controllo e di programmazione e affidandosi alla propria capacità di

adattamento alle minacce e alle opportunità ambientali portavoce del principio della flessibilità

furono il modello delle

à

imprese giapponesi e quello dei distretti industriali italiani.

LE IMPRESE GIAPPONESI

L’impresa giapponese sviluppa un modello che si propone come alternativo al fordismo, e che verrà denominato

lean producion (= produzione snella): l’intento è quello di rendere più flessibile il sistema produttivo riducendo

i costi alla lean production è associato anche un quality management.

à

(*) La ricerca di flessibilità è arrivata prima in giappone perché essendo il mkt più piccolo che negli USA, il

problema

della saturazione era arrivato prima.

(*) Il modello giapponese e la lean producion nascono nelle fabbriche di Toyota grazie a Ohno.

I crescenti spazi di mercato e le conoscenze in questi maturate incoraggiano Toyota ad investire ulteriormente sulla qualità

dei prodotti, sull’ampliamento della gamma offerta (varietà) e sui cicli di vita brevi dei modelli attraverso prodcedure di

organizzazione della progettazione tecnica che consentono il rinnovo della gamma (variabilità) in tempi rapidi.

(*) Rimane comunque attenzione ai prezzi, standardizzazione e economie di scala (in certe parti)

La strategia di differenziazione spostava definitivamente il baricentro del sistema fabbrica al consumatore,

che diventa

il driver del processo aziendale di produzione e di quello di qualità.

(*) Non si tratta di differenziazione come quella odierna, ma sicuramente maggiore che nel fordismo.

A differenza delle imprese americane che puntano sulla crescita dimensionale, le imprese giapponesi puntano a trovare

l’efficienza individuando dei processi di produzione efficienti in una logica di miglioramento continuo (con processi

produttivi flessibili) si ricercano costantemente le aree migliorabili: nel momento in cui la qualità riduce il rischio di

à

difetto può anche ridurre i costi.

Si considera l’ambiente non in una logica di controllo ma in una logica di valorizzazione: mentre le imprese americane

per controllare l’ambiente (soprattutto i fornitori) fanno integrazione verticale, le imprese giapponesi costruiscono

dei network di relazioni con i propri fornitori basati sulla fiducia questa è la tipologia di coordinamento a monte

à

coi fornitori utilizzata dalle imprese giapponesi!

Il magazzino è un costo evitabile, dunque se voglio minimizzare i costi è opportuno eliminare il magazzino. Avere delle

relazioni stabili e di fiducia con i fornitori permette di avere una fornitura snella (= just in time =

appena in tempo =

ordino merce solo quando effettivamente mi serve per produrre) e dunque di poter eliminare il magazzino a monte

dei fattori produttivi coordinamento a valle con la distribuzione

à

(*) Per eliminare il magazzino a valle dei prodotti finiti si utilizza il sistema dei concessionari, che non servono solo per

vendere ma anche per raccogliere info di mercato.

Nelle imprese giapponesi, il processo di innovazione non è solo top-down, ma può essere anche bottom-up: