Governo e Gestione aziendale

COME NASCE IL PROBLEMA ORGANIZZATIVO

- Le organizzazioni nascono per ragioni di natura economica anche quando riguardano entità con fini

non economici bensì umanitari, culturali e cosi via ma comunque interessate a un impiego

efficiente delle risorse

- è con la Rivoluzione Industriale, nella seconda metà del Settecento, che i princìpi della divisione del

lavoro e della specializzazione vengono applicati in misura estesa alla produzione manifatturiera

soppiantando le forme artigianali fino ad allora prevalenti

- Un ulteriore impulso venne, agli inizi del Novecento, dall’organizzazione scientifica del lavoro , che

diede luogo a una seconda Rivoluzione Industriale, con la nascita della produzione di massa,

culminata nel Taylorismo e nel Fordismo

- La divisione del lavoro porta alla specializzazione

- Economie di scala produttive (= riduzione costo unitario medio di produzione associata alla scala

dell’impianto quindi più produco più il prezzo è basso)—> possono derivare dalla specializzazione

perchè se io specializzo posso creare degli impianti che costituiscono delle economie di scala (Es:

più conveniente un forno che produce 10 pizze piuttosto che uno da 5)

- Economie di specializzazione= dedicate solo a certe attività

- Economie di apprendimento= apprendimento mediante la ripetizione dell’azione

- Divisione del lavoro e quindi la specializzazione crea:

 Vantaggi di efficienza

 Fabbisogno di coordinamento

- Il problema organizzativo nasce dalla visione del lavoro che crea vantaggi e costi (coordinamento

che può creare inefficienza)

- Il coordinamento si rifà a tre grandi categorie—> fare forme alternative per la realizazzione del

coordinamento:

1) Mercato= incontro domanda e offerta, la concorrenza perfetta funziona con il prezzo che

crea coordinamento tra soggetti indipendenti (la mano invisibile del mercato) es: PEDON

scambio nella stessa impresa che fa uso del mercato

1 2) Gerarchia= differenziale di autorità all’interno della singola impresa —> autorità= possibilità

di indurre comportamenti verso una certa direzione —> imprenditori e delegati coordinano

le attività e I comportamenti (la mano visibile del management)

La mano evanescente della tecnologia —> la tecnologia rende meno drastica l’alternativa

tra mercato e gerarchia

3) Convezioni= modello che realizza coordimnamento su base sociale/comportamentale —>

Abitudine, tradizione, insieme di regole e comportamenti comunemente accettati da un

gruppo sociale o da una comunità senza alcuna costrizione —> importanti perchè es: se noi

abbiamo imprese capo e poi altre sparse per il mondo sono quelle sparse che conoscono la

città locale tuttavia è l’impresa capo che comanda (gerarchia) e questo puo provocare

distorsioni e ritardi —> soluzione: instaurare le stesse convenzioni tra le imprese collegate e

la capo (leggi esempi slide 9)

- La scelta del cosa produrre è tradizionalmente una competenza della strategia e quella del come

produrre dell’organizzazione —>

Questa ripartizione di competenze ha

generato il paradigma strategia-

struttura: La strategia influenza la

struttura —> approccio lineare

L'adozione di un approccio lineare può

funzionare in ambienti stabili e

semplici e quando le conoscenze e il

potere decisionale sono molto

concentrati al vertice dell’organizzazione; ma rivela tutti i suoi limiti in situazioni più turbolente

- La strategia influenza la struttura e viceversa e dipendono dall’ambiente —> approccio

interdipendente—> ambiente più complesso e variabile

- Approccio evolutivo: In tale approccio, oltre al- l’ambiente, figurano le strategie degli attori e le

strutture che governano le relazioni tra gli attori —> Quindi oltre alle relazioni interne (gerarchia)

entrano in gioco anche il mercato e le convenzioni

Relazione bividirezionale: in questo caso l’impresa può influenzare l’ambiente con le sue decisioni

es: Elon musk che punta solo ad auto elettriche —> influenza dell’ambiente competitivo

- Le tre dimensioni dell’organizzazione:

1) Attori= stackeholder, sindacati ecc

2 L’attore può essere individuale o collettivo, a seconda che appartenga o meno a

un’organizzazione formale o a un movimento che dispone di strutture, regole, identità

(esplicite o implicite) che inducono comportamenti per l’appunto collettivi.

Gli attori, individuali e collettivi, possono essere considerati una variabile

dell’organizzazione o il suo elemento costitutivo

L’approccio economico privilegia l’attore individuale, che viene assunto con una visione

semplificata della sua psicologia, delle sue motivazioni, della sua razionalità

2) Relazioni= scambi, potere e condivisione —> le tre forme che assumono le relazioni

organizzative/Inter organizzative

Le relazioni fra attori e fra sistemi sono gli elementi costitutivi della vita organizzativa,

nel senso che l’organizzazione non è altro che la scelta delle strutture e dei sistemi

operativi che governano, stabilizzano, regolano queste relazioni , e quindi, quando si

modifica la struttura, si alterano anche i rapporti tra gli attori che ne fanno parte —>

queste relazioni possono essere studiate su tre distinti piani: economico, politico e

sociale

3) Ambiente le tre variabili:

Mercati= luoghi fisici o astratti, incontro tra domanda e offerta che crea il prezzo

 Tecnologia= Insieme dei saperi scientifici e tecnici applicabili a processi di

 trasformazione fisica, spaziale e temporale di materiali e informazioni, Insieme

dei mezzi materiali e immateriali che incorporano, conservano, trasferiscono e

riproducono il sapere, Il modo con cui gli input (es. materie prime, informazioni)

vengono trasformati in output (es. prodotti, servizi, ad uso interno o esterno)

la tecnologia è una risorsa che l’impresa può decidere se introdurre nella propria

organizzazione. Questa scelta ha un impatto rilevante sulle de- cisioni

organizzative, poiché spesso le scelte tecnologiche incorporano anche le soluzioni

organizzative e quindi l’adozione di una certa tecnologia può portare con sé

anche dei ra- dicali cambiamenti nell’organizzazione interna

Sense making

Istituzioni= Complesso di valori, norme, consuetudini che definiscono e regolano

 durevolmente in modo indipendente dall’identità delle singole persone

Rapporti sociali e i comportamenti reciproci dei gruppi sociali e della società nel

suo complesso

Formali: meccanismi formali di regolazione e controllo (es: lo stato)

Informali: Meccanismi di tipo sociale e psicologico (es: la cultura)

- Scambio contestuale —> equità istantanea diverso da clan

- Costi d’uso del mercato = costi di transazione: (—> concorrenza perfetta)

 Ricerca di informazioni—> non è costosa la ricerca ma nella realtà lo è

 Stesura di contratti

 Risoluzione di controversie

- Accordi basati su un contratto —> reciproca utilità —> con la possibilità di exit

3 - Se nel mercato non lo trovo posso passare alla gerarchia per “risparmiare” tuttavia anche essa ha

costi d’uso (= costi amministrativi):

 Dimensioni—> rendimenti crescenti —> più è grande è l’impresa e piu sono alti i costi

 Controllo

 Assimentrie informative—> possono creare comportamenti opportunistici oppure azzardo

morale (es: sei assicurato e addotti comportamenti irresponsabili)

- Coordinamento si base sociale (clan): Accordo implicito su alcune regole di pensiero o di azione che

costituiscono un riferimento per il comportamento degli individui entro un gruppo specifico —>

convenzione

 Si formano spontaneamente

 Meno incertezza —> Loyality

- Le attività da organizzare sono:

1) Attività di trasformazione (pochi problemi di coordinamento)

2) Attivtà d’interazione:

Interazione transazionale= Attività che è possibile trasformare in procedure

 routinarie e automatizzateAttività che è possibile trasformare in procedure

routinarie e automatizzate

Interazione tacita= Situazioni ambigue, non gestibili con procedure e algoritmi

 Esercizio di capacità di giudizio e discrezionalità

- Sintesi: governare una relazione

4

L’EVOLUZIONE DEL PENSIERO ORGANIZZATIVO

APPROCCIO DETERMINISTICO

- Nella visione economica e deterministica dell’organizazine il focus dell’analisi è il soggetto

Come “individuo” o come “coalizione di individui”

 Con la sua “razionalità”

 Nelle dinamiche decisionali

 Con le sue spinte all’azione

 Interno o esterno all’organizzazione



- Nelle teorie classiche: L’organizzazione è un mezzo nelle mani degli attori che detengono il

comando —> Sistema Razionale —> Razionalità assoluta trascura ogni altra considerazione di



tipo culturale, sociale, psicologico che possa interferire con l’obiettivo della massimizzazione del

risultato tendono a rendere minimo l’impatto delle specificità individuali, tanto



dell’organizzazione quanto dei soggetti che vi interagiscono (impersonalità)

 Due aspirazioni: ridurre arbitrarietà e variabilità e misurare e quantificare

 L’Organizzazione Scientifica del Lavoro (Taylor), La Teoria Burocratica (Weber), La Teoria della

Direzione Amministrativa (Fayol)

- Ciò che accomuna le teorie classiche è l’assunto che l’organizzazione sia un sistema dotato della

capacità di pianificare in modo oggettivo e preciso senza subire le pressioni e il potere di soggetti

esterni

5

FREDERICK TAYLOR

- Perché il Taylorismo è nato proprio in quegli anni (inizi del ‘900)

Primo perché Da una parte, la fabbrica ha il potenziale per arrivare alla produzione di massa

 —> Ma sono ancora troppo diffuse Macchine e utensili molto generiche e Parti non

intercambiabili

Dall’altra, la gestione e il management si basano ancora su principi superati —> Ma nei fatti

si verifica che L’OSL (organizzazione scientifica del lavoro) ruota attorno all’operaio

qualificato e la Produttività e la qualità dipendono dalle competenze e commitment

dell’operaio («l’uomo giusto al posto giusto») —> Taylor introduce il cotismo= ogni uno

viene pagato sulla quantità di lavoro svolto (in Italia illegale)

Secondo perché Era un periodo di grande fiducia nella scienza



- Contesto storico:

Contesto tecnologico

 Standardizzazione strumenti di produzione e prodotti § Intercambiabilità dei pezzi

 Specializzazione macchine utensili

 Perfezionamento dei metodi di misura



Contesto mercato del lavoro

 Abbondanza di offerta di lavoro dequalificato di origine contadina e immigrata

 Turnover elevato del personale: necessità rapido addestramento



Contesto economico

 Produzione su larga scala in grandi stabilimenti (economie di scala, gestione di un

 numero elevato di persone)

Bisogni emergenti soddisfabili con le nuove tecnologie: grandi potenzialità di

 sviluppo, mercato stabile

Riduzione dei costi



- Problemi prima Taylorismo:

Visione preconcetta del rapporto lavoro vs capitale

 Divisione del surplus tra salario e profitto

 Ma non sarebbe possibile aumentare la produttività? (e quindi aumentare il profitto

 diminuendo i conflitti)

Perché non si aumenta la produttività?

 Visione ideologica della produttività: conflitto tra chi Credeva che l’aumento della

 produttività provochi disoccupazione (se un lavoratore produce di più, ne servono

meno) e chi Credeva che l’aumento della produzione porti a diminuzione dei prezzi e

quindi più mercato

6 Colpa della natura umana (soldiering) —> rallentamento intenzionale e sistematico del

 lavoro Si può ovviare con il sistema a cottimo



Colpa del sistema organizzativo

 Apprendimento on-the-job dai più anziani



- I principi essenziali Taylorismo:

1) Studio scientifico dei metodi di lavorazione

2) Selezione ed addestramento scientifico —> applicazione scienza anche nella selezione delle

persone

3) Intima e cordiale collaborazione tra direzione e operai

4) Redesign dell’apparato direttivo/amministrativo

MAX WEBER

- Tre tipi di potere: carismatico, legale tradizionale —> leader —> influenzano il comportamento

mediante uno dei tre tipi di potere

 Potere carismatico instabile perchè non è tramandabile

 Tradizionale= si obbedisce perchè è tradizionale

 Weber condivide il potere legale —> potere definito dalla legge —> potere razionale e

deterministico, non è presente adattamento —> burocrazia = tutte le strutture organizzative

che fanno ampio uso delle regole —> questo idealtipo non esiste nella realtà ma è un punto di

riferimento (come la concorrenza perfetta)

- Caratteristiche delle organizzazioni burocratiche:

1) Divisione dei doveri (= chi fa cosa) e poteri di ufficio (= fino a dove arriva il mio potere) secondo

norme previste —> Le regole creano efficienza solo quando siamo in un contesto stabile

2) Rigida gerarchia di uffici con relativi poteri di controllo dei superiori sugli inferiori —> ogni

ufficio sa da quale ufficio dipende

3) I funzionari vengono selezionati in base a concorsi che accertano determinate conoscenze

4) I funzionari ricevono uno stipendio monetario fisso pagato dall’amministrazione per cui lavorano

(non dagli utenti della stessa) —> s e pagassero gli utenti aumenterebbe la discrezionalità e

Weber la vuole ridurre

5) Il lavoro del funzionario è un’attività a tempo pieno.

6) Esiste un percorso di carriera (per anzianità e per merito)

7) Il funzionario non è proprietario degli strumenti del suo lavoro, né della sua carica

7 8) Il funzionario è soggetto ad un controllo e ad un sistema disciplinare unificati —> (collegamento

con caratteristica 1) ogni uno si preoccupa del proprio ambito se non lo fai non stai rispettando

le regole —> rischio dell’immobilismo

9) Gli atti amministrativi, le decisioni, le regole vanno fissate per iscritto

- Principio della competenza = Principio della competenza di autorità disciplinata da leggi e da

regolamenti amministrativi, che disciplinano in modo stabile la divisione dei poteri e dei doveri,

impongono la fedeltà all’ufficio (nel senso che il funzionario obbedisce ai ruoli superiori e non alle

specifiche persone che li ricoprono), e separano rigidamente l’attività professionale da quella

privata del funzionario

- Regole generali = Regole generali che applicate alle situazioni specifiche permettono di orientare il

comportamento degli attori organizzativi, garantendo uniformità, continuità e stabilità nelle attività,

oltre che servire per coordinare il lavoro

- Gerarchia degli uffici = Gerarchia degli uffici, che richiama lo sviluppo della linea gerarchica, in

quanto indica rigidamente le regole di dipendenza tra gli organi, definisce gli ambiti di autonomia e

controllo, nonché il percorso che deve seguire il flusso delle comunicazioni

- Competenze stabili e preparazione specialistica = Competenze stabili e preparazione specialistica

che richiamano la formalizzazione dei compiti e delle mansioni e la divisione del lavoro in unità

organizzative specializzate, oltre che lo sviluppo di professionalità specifiche, in alcuni casi

certificate dal compimento di particolari percorsi studi specifici o da prove di qualificazione quali

condizioni preliminari per l’accesso

- Il funzionario: L’ufficio è una professione che richiede:

 Un corso di studi predeterminato e segnato da certificazioni di competenza

 Prove di qualificazione per l’assunzione e per gli avanzamenti di carriera

 Dovere di fedeltà all’ufficio, Lealtà ad uno scopo oggettivo impersonale, Obbedienza ai ruoli

superiori indipendentemente dalle persone che li ricoprono (forte differenza rispetto alle altre

due forme di potere)

 La condizione di funzionario si accompagna ad un prestigio di ceto

- Le organizzazioni burocratiche si diffondono perchè c’è la comparsa della democrazia di massa

- Superiorità tecnica della burocrazia

Più efficiente, economica, prevedibile

 Meno arbitraria delle amministrazioni pre-burocratiche

 La rigida definizione di diritti e doveri e la gerarchia permettono una maggiore rapidità di

 risposta (in teoria...)

Il ricorso a regole scritte e rigide assicura precisione, uniformità, prevedibilità

 Il coordinamento e’ agevolato dal ricorso a regole

 La divisione del lavoro consente lo sfruttamento di economie di specializzazione



HENRI FAYOL

8 - È complementare a Taylor —> in relazione al livello di indagine (rispettivamente il livello direzionale

e quello operativo) e ai problemi affrontati (rispettivamente l'efficienza nelle procedure per l'attività

direzionale e l'efficienza nell'attività di trasformazione); si tratta di teorie che adottano il metodo

scientifico e si propongono di arrivare a soluzioni universali

Ma Rispetto al taylorismo Costruisce a tavolino ricette manageriali da applicare in modo universale

Mentre Taylor, prima analizzava, scomponeva, ricomponeva e scientificava le attività, alla ricerca

della one best way

- La Teoria della direzione amministrativa: si concentra sullo studio della funzione direzionale e sulla

ricerca di principi sc