Governance e management nella PA - Appunti completi

APPROCCIO RAZIONALE VS. NEO-INCREMENTALE

• Approccio razionale (globale): parte dall’idea che la PA sia completamente modificabile attraverso

decisioni razionali possibile interpretare i bisogni, prevedere gli sviluppi futuri e riorganizzare

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globalmente la PA in modo coerente e ottimale. Le strategie e le politiche vengono decise liberamente

e applicate in modo coerente per affrontare i problemi in modo complessivo. L’organizzazione è vista

come qualcosa di plasmabile, grazie a una doppia razionalità: analisi dei bisogni e governo

trasformativo dell’ente.

• Approccio neo-incrementale (parziale): parte dal presupposto che le PA siano sistemi complessi e

resistenti al cambiamento per via della loro natura istituzionale cambiamento possibile solo in

→

forma parziale e graduale, attraverso piccoli aggiustamenti locali. Le decisioni si basano su un

equilibrio tra razionalità, rapporti di potere e vincoli culturali interni (path dependence). Non si punta a

rivoluzionare il sistema, ma ad adattarlo progressivamente a problemi specifici più realistico ed

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efficace in contesti dinamici e imprevedibili.

2. (vincolo esterno o costruzione interna?):

AMBIENTE ESOGENO VS. ENDOGENO

• Ambiente come variabile esogena: l’ambiente è un fattore esterno che condiziona le PA, viste come

soggetti che devono adattarsi ai cambiamenti esterni e risolvere i problemi generati dall’ambiente →

impostazione razionalistica, dove la legittimazione della PA dipende dalla sua capacità di rispondere

in modo efficace e tempestivo alle sollecitazioni esterne.

• Ambiente come variabile endogena: l’ambiente è in parte modellato dalla PA che assumono un ruolo

attivo, da “trasformatori sociali”, in grado di definire l’agenda politica e di incidere sulle dinamiche

sociali i problemi non sono dati, ma costruiti e selezionati internamente.

→

Le profezie auto-verificantesi: la realtà tende a conformarsi alle nostre aspettative e percezioni. Es. Effetto

Pigmalione in ambito scolastico: gli insegnanti, convinti che alcuni alunni fossero più intelligenti (anche se in

realtà non lo erano), offrirono loro più stimoli, ottenendo alla fine una reale crescita delle capacità cognitive in

quegli studenti. Il contrario avvenne per gli studenti “etichettati” erroneamente come meno capaci. Implicazioni

per le PA:

Se si considera passiva subisce l’ambiente, percepito come variabile esogena.

• →

Se si considera proattiva cerca di influenzare l’ambiente e dettare l’agenda, percependolo come una

• →

variabile almeno parzialmente endogena.

il futuro è plasmato dalla lettura del presente, che a sua volta è influenzata dal passato.

➔

3. (centralità del piano o dell’azione?):

PIANIFICAZIONE STRATEGICA VS. MANAGEMENT STRATEGICO

• Approccio della pianificazione strategica: la strategia è il frutto di un processo separato e

preliminare rispetto alla gestione quotidiana.

Si costruiscono principi, regole e linee guida che tracciano la direzione da seguire.

o Processo strategico: definisce macro-indirizzi, obiettivi generali e allocazione delle risorse.

o Gestione ordinaria: governa l'organizzazione nel quotidiano, seguendo quanto pianificato.

o

• Approccio del management strategico: strategia e gestione sono inseparabili la strategia non è un

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piano fisso, ma una guida dinamica (un “tensore”) che orienta le azioni nel tempo. Non esiste una netta

distinzione tra decisione e attuazione, poiché politici, dirigenti e funzionari contribuiscono insieme alla

costruzione e realizzazione della strategia scelte concrete e quotidiane influenzano continuamente

→

il posizionamento strategico dell’organizzazione, trasformandone comportamenti e risultati.

4. (focus interno o visione allargata?):

PIANIFICAZIONE PER L’AMMINISTRAZIONE VS. PER LA SOCIETÀ

• Pianificazione dell’amministrazione: si concentra sull’ente pubblico in quanto soggetto giuridico ed

economico, puntando sull’organizzazione interna, sull’erogazione di servizi istituzionali o

autonomamente scelti, sulla gestione delle risorse e sulle variabili operative interne, più facilmente

controllabili e con maggiori probabilità di attuazione.

• Pianificazione della società: ha come oggetto il territorio e la comunità amministrata, con l’obiettivo

di definirne la vocazione (industriale, turistica, universitaria, ecc.) e influenzare attori e dinamiche

socioeconomiche esterne visione ampia che agisce su variabili meno governabili, rendendo il

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processo più complesso e meno prevedibile nei risultati.

pianificazione strategica territoriale: consente agli enti locali di orientare non solo i propri servizi

o ma l’intero sistema socioeconomico del territorio, definendo regole, relazioni e obiettivi condivisi.

Tuttavia, ha obiettivi ampi e ambiziosi, ma minori probabilità di successo, poiché non può imporre

comportamenti agli attori coinvolti deve nascere da un processo partecipato con gli stakeholder.

→

LOGICHE E STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Cultura strategica e manageriale: la capacità di definire e influenzare il posizionamento strategico dipende

soprattutto da atteggiamenti culturali e dalla volontà di affrontare in modo sistematico i nodi critici, altrimenti gli

strumenti restano inutili e si trasformano in formalità prive di impatto reale.

Negli ultimi vent’anni sono stati sviluppati numerosi strumenti di analisi, pianificazione e controllo per le PA:

- di carattere generale, per pianificare l’azione complessiva;

- di carattere particolare, per specifici settori o funzioni;

Spesso inapplicati, rimanendo procedure formali e burocratiche prive di reale efficacia.

➔

Es. strumenti di pianificazione strategica di un Comune:

1. Di carattere generale: riguardano la visione complessiva dell’amministrazione comunale:

Programma di mandato del Sindaco, presentato al primo Consiglio comunale.

• Bilancio annuale e pluriennale con relativa relazione.

• PEG (Piano Esecutivo di Gestione) e allegati, che dettagliano obiettivi e risorse.

•

2. Di carattere settoriale: concentrati su specifici ambiti di intervento:

Piani di sviluppo economico-sociale e del commercio.

• Piano della mobilità, viabilità e traffico.

• Piano ambientale e del verde pubblico.

•

3. Di carattere funzionale: finalizzati al miglioramento dell’organizzazione interna e dei servizi:

Piani per la gestione dei servizi e controllo delle partecipate.

• Piano di riorganizzazione e decentramento di uffici e servizi.

• Piano del personale.

• Piani per l’informatizzazione e digitalizzazione.

• Piano per la semplificazione procedurale e amministrativa.

•

Molti piani creano difficoltà di coordinamento, poiché ciascuno risponde a stakeholder, logiche e norme

➔ diverse; alcuni enti hanno tentato di risolvere il problema con strumenti integrati come il Master Plan: piano

strategico integrato che raccoglie e armonizza gli elementi dei vari piani (generali, settoriali, funzionali),

lasciando a ciascuno il compito del dettaglio.

IL GAP ATTUATIVO DELLA STRATEGIA: il gap tra ciò che è pianificato e ciò che viene effettivamente attuato (ed

i risultati attesi) è un fenomeno inevitabile divario strutturale tra quanto deciso e quanto realizzato. Cause:

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Indebolimento della volontà politica: inizialmente forte, tende a diminuire nel tempo, soprattutto a causa

• di cambiamenti negli equilibri politici o nella priorità degli obiettivi.

Mutamento del contesto: le condizioni socioeconomiche o ambientali cambiano rispetto a quelle previste,

• rendendo inadeguate le strategie pianificate (es. crisi economica che vanifica piani basati sulla crescita).

Carenza di competenze operative: mancano le conoscenze e le capacità tecniche per trasformare le

• decisioni strategiche in azioni efficaci, soprattutto se il personale non è adeguatamente formato.

Resistenze professionali: gli attuatori (medici, ingegneri, operatori sociali) possono seguire più i valori e gli

• obiettivi della propria professione che quelli dell’organizzazione pubblica, generando conflitti e ostacolando

l’attuazione delle strategie.

Fattori strutturali del gap attuativo nelle PA:

Indeterminatezza dei programmi elettorali: generici per ottenere il massimo consenso, evitando obiettivi

• troppo vincolanti. Programmi troppo chiari rischiano di allontanare parte dell’elettorato, essere facilmente

valutati (e criticati) se non raggiunti, suscitare insoddisfazione anche in caso di successo, per l’aspettativa

crescente della società.

Inerzia amministrativa e organizzativa: le PA sono caratterizzate da path dependency (dipendenza dalle

• pratiche e dalle logiche del passato). Non subiscono la pressione del mercato e della concorrenza, il che

riduce gli stimoli al cambiamento e rafforza comportamenti rigidi e autoreferenziali.

Influenza dei soggetti esterni: i cittadini, non potendo "uscire dal mercato" come farebbero i clienti di

• un’azienda, usano l’opzione voice, ovvero: in modo positivo, stimolando miglioramenti e segnalando

inefficienze; in modo negativo, opponendosi a riforme che minacciano interessi particolari, ostacolando

l’attuazione delle strategie pubbliche.

Significato da attribuire ai gap attuativi:

Prospettiva neutra (gap fisiologici): i gap sono inevitabili, la realtà è imprevedibile; quindi, la pianificazione

• serve soprattutto a capire le strategie che emergono dall’azione quotidiana, più che a disegnare un futuro

ideale, e il suo valore sta nell’evidenziare deviazioni e trarne apprendimento.

Prospettiva ottimistica (gap come tensori): i gap sono uno stimolo al miglioramento continuo. Analizzare

• i gap permette di perfezionare strumenti, procedure e sistemi contribuendo a elevare la qualità del

management e l’efficacia dell’azione pubblica.

Prospettiva pessimistica (gap come fallimento della razionalità): i gap dimostrano che le strategie sono

• spesso costruite su ipotesi irrealistiche e astratte. La realtà non è governabile secondo logiche pienamente

razionali, per cui si dovrebbe evitare di importare modelli e strategie da altri contesti (soprattutto dal settore

privato) e puntare su approcci più contestualizzati e realistici.

DECISIONI E LEVE DI SERVICE MANAGEMENT

Marketing management: comprende discipline, prassi e metodi tipici del settore privato, applicati anche nel

pubblico negli ultimi anni, il “marketing” è entrato nella PA, spesso inteso solo come promozione, vendita di

→

servizi, cura dell&rsq