Gestione degli impianti industriali

Analisi del progetto e definizione del percorso critico

WBS. Quindi, note le attività, possiamo definire il reticolo che rappresenta l'intero progetto: e poi, attraverso la tempificazione del reticolo, si va ad identificare le attività che hanno slittamento nullo in modo tale da definire quello che è il percorso critico.

Come si fa a definire la durata di una certa attività?

La durata di un'attività dipende dal grado di difficoltà intrinseco dell'attività stessa e dalla disponibilità di risorse che assegno all'attività in questione; se avessi una durata che ha una durata pari a 40 gg/uomo e assegnassi 10 persone a lavorare, l'attività verrebbe svolta in 4 giorni. Quindi, la durata delle singole attività è strettamente connessa all'ammontare delle risorse che rendiamo disponibili per eseguire l'attività stessa!

La matrice RAM (Resource Assignement Matrix) rappresenta l'assegnazione dei task alle

svolgere le attività in parallelo, mettendole in sequenza. Dunque, spostando una delle due attività il cui carico era stato assegnato al Sig. Giorgio andrei ad eliminare il sovraccarico. Quali sono gli interventi per livellare le risorse?

• Agire sulle attività non critiche
• Utilizzare lo straordinario, se possibile e se questo non viene utilizzato strutturalmente
• Stabilire dei principi di priorità; ad esempio, potrei decidere di eseguire prima le:
  • Attività più brevi
  • Attività con maggiore impatto sulla durata del progetto
  • Attività con minore data di inizio (le prime)
  • Attività con maggior numero di attività critiche successive

Abbiamo detto che la durata di un'attività è legata all'ammontare delle risorse che sono rese disponibili per la stessa; ma, all'aumentare delle risorse rese disponibili il costo di esecuzione dell'attività aumenta! Ovviamente,all'aumentare delle risorse disponibili la durata dell'attività si riduce. Dovendo quindi tenere in considerazione la durata dell'attività e il costo di esecuzione della stessa, ovvero due parametri che sono legati da una relazione di proporzionalità inversa, potremmo chiederci: qual è il valore di durata ottima di ogni attività? Il valore di durata ottima di ogni attività lo si potrà definire cercando di contenere al massimo il costo di esecuzione dell'intero progetto. Il costo di esecuzione dell'intero progetto è composto da due voci essenziali: il costo diretto, ovvero il costo utilizzato per rendere disponibili le risorse necessarie a garantire l'avanzamento dell'attività; l'altro termine è il costo indiretto, che potrebbe essere, ad esempio, quello legato al mantenimento della struttura organizzativa o di servizi fondamentali per il controllo del progetto. Quindi, quando siparla di crashing ci si riferisce a quel processo secondo il quale vengono valutate tutte le opzioni per fare in modo che il costo complessivo del progetto possa essere minimizzato. Essendo il costo complessivo del progetto legato alla sua durata totale, in sostanza il crashing è un piano che ha come finalità quella di ridurre la durata totale del progetto attraverso l'introduzione di nuove risorse (straordinario, forniture urgenti, personale aggiuntivo, ecc.). Come viene fatta la stima dei costi relativi alla realizzazione di un progetto? Stimare/valutare economicamente un progetto significa definire quantità e costi delle risorse necessarie al successo del progetto. Definiti i costi, dovremmo poi allocare il budget necessario durante il periodo del progetto per la completa copertura finanziaria del progetto stesso. Quindi, la stima/valutazione economica non è un budget! Il budget va ad allocare i costi stimati per singolo componente di progetto al fine diessere misurato durante lo sviluppo del progetto stesso. La stima, invece, consiste nel definire i costi delle persone necessarie alle attività progettuali partendo da mesi-persona, giorni-persona, ore-persona. Dopo aver calcolato queste entità e definito i costi per risorsa si può costruire una valutazione economica. Di conseguenza, la stima/valutazione economica non è un prezzo, ma un fattore di costo! Una valutazione economica contiene tutti gli elementi relativi al costo del progetto: Staff, materiale, facilities, ecc... Il costo è quindi interno al progetto, il prezzo, invece, è ciò che viene fatturato al cliente e deve essere documentato. Quali sono i termini che vengono utilizzati per la stima economica di un progetto? - Il primo indicatore è l'Effort: è il numero di unità di lavoro richieste per terminare un task: mesi-persona, giorni-persona, ore-persona. Quando questo numero è definito ed il

Il numero di staff, la produttività e la availability sono state fissate, la durata del singolo task può essere calcolata.

Il secondo indicatore è il Level of Effort (LOE): rappresenta un altro parametro che descrive le attività necessarie al supporto di un progetto, ma che non possono essere pianificate e schedulate (amministrazione specifica al progetto, gestione posta, riunioni...). È un parametro difficile da essere calcolato, ma spesso espresso in termini di percentuale, di solito stimata al 10% del costo complessivo.

Il terzo termine è la Durata: rappresenta il numero di giorni-lavoro, mesi-lavoro, esclusi i giorni non lavorativi, richiesti per completare un'attività. È espressa in giorni lavoro, settimane lavoro.

Esempio di stima del costo e della durata effettiva di un progetto:

Quali sono i metodi di stima economica?

Top-down: Un approccio top-down di stima è usato nella fase iniziale del progetto.

È un approccio confronta dati storici con l’esperienza. Quella che viene definita utilizzando questo approccio viene spesso chiamata “best estimate” (miglior stima). È usuale che fatta in una fase più dettagliata o avanzata del progetto coincida con quella iniziale.

Bottom-up- Un approccio bottom-up di stima coinvolge la ricezione di valutazioni da parte di più persone che poi vengono sommate. Un approccio di questo tipo è molto più dettagliato.

Bisogna tener conto che, nel momento in cui si inizia la programmazione di un progetto, ci si può permettere di avere un range di accuratezza della stima compreso tra - 25% e + 75%; quando, invece, il progetto viene sviscerato in maniera più attenta, quindi in fase di pianificazione e/o definizione del budget definitivo, l’errore che ci si può permettere è molto più ridotto!

Questa curva rappresenta, a livello teorico, la curva di stato

avanzamento lavori, la quale ci indica l'ammontare di risorse che verrà richiesto dal progetto e che dobbiamo rendere disponibili; è quantificata sulle risorse che sono state valutate in precedenza e si chiama budget curve. Su questa curva bisogna poi capire come impostare l'attività di controllo. ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLE SOCIETÀ Abbiamo già detto che l'organizzazione di un progetto deve partire dalla definizione della struttura che dovrà rendere disponibili le risorse. Quando abbiamo parlato delle strutture di decomposizione del progetto ne abbiamo definite tre: la Product Breakdown Structure, che ci dice che cosa vuole il cliente; la Work Breakdown Structure, che ci dice come dobbiamo operare per il raggiungimento dell'obiettivo del cliente (definito dalla PBS); la Organization Breakdown Structure, che ci dice come è strutturata l'azienda e che quindi permette di assegnare le risorse. Un problema importante nelmomento in cui dobbiamo gestire organizzazionicomplesse è quello di capire che la comunicazione del progetto è fondamentale; a partire da cosa vuole il cliente, si possono definire molteplici alternative di progetto senza che nessuna di queste sia quella giusta, in quanto è mancata la comunicazione tra i portatori di interessi e la committenza o all'interno della nostra organizzazione. Un'attenta formalizzazione della comunicazione è tanto più importante quanto più è complessa l'organizzazione che è preposta alla gestione del progetto. Quali sono, allora, i tipi di organizzazione? Organizzazione funzionale In questo caso abbiamo un Chief Executive, ovvero una persona che ha pieno controllo sull'esecuzione delle diverse attività del progetto. Al di sotto del Chief Executive, sono collocati a pari livello dei Functional Manager; all'interno dell'organizzazione ci saranno diversi tipi di funzioni (acquisti,a una struttura gerarchica e che richiedono una forte specializzazione delle risorse coinvolte. Questo tipo di organizzazione è particolarmente adatto per progetti che hanno obiettivi chiari e stabili nel tempo, e che non richiedono una stretta integrazione tra diverse aree funzionali. Tuttavia, l'organizzazione funzionale può presentare delle limitazioni quando si tratta di gestire progetti complessi e multidisciplinari. La centralizzazione delle risorse può rendere difficile la coordinazione tra diverse funzioni e la gestione dei conflitti di priorità. Inoltre, l'enfasi sulle competenze specialistiche può portare a una mancanza di focus sugli obiettivi del progetto. In conclusione, l'organizzazione funzionale è una scelta appropriata per progetti con caratteristiche specifiche, ma può presentare delle sfide quando si tratta di gestire progetti complessi e multidisciplinari.