Forme e modelli di innovazione

DIFFUSIONE DELL’INNOVAZIONE E CATEGORIE DI ADOTTANTI

Everett M. Rogers (1995) suggerisce un modello che permette la classificazione delle categorie di

adottanti:

• Gli innovatori: avventurosi, a loro agio con un alto grado di complessità e incertezza; hanno accesso

a risorse finanziarie considerevoli (pensate a coloro che hanno adoperato per primi le auto, erano

soggetti che potevano permetterselo). Gli innovatori sono il 2,5%.

• I primi adottanti: Ben integrati nel loro sistema sociale e hanno un grande potenziale di influenza sul

comportamento altrui (leader d'opinione). Loro scelgono e verranno seguiti dalla massa (che si divide

tra maggioranza anticipatrice e maggioranza ritardataria). I primi adottanti sono 13,5%.

• La maggioranza anticipatrice: adottano innovazioni leggermente prima del consumatore medio;

hanno una buona rete relazionale e interagiscono frequentemente con i loro pari. La maggioranza

anticipatrice è il 34%.

• La maggioranza ritardataria: si avvicinano all'innovazione con aria scettica; subiscono la pressione

dei loro pari; solitamente hanno risorse finanziarie scarse. La maggioranza ritardataria è il 34%.

• I ritardatari: adottano solo dopo che tutti hanno adottato, quando sono sicuri che l’adozione non

porti ad un fallimento. Essi basano le loro decisioni principalmente sull'esperienza passata piuttosto

che sull’influenza delle reti sociali; scettici nei confronti delle innovazioni e degli innovatori; devono

essere certi che una nuova innovazione non fallirà prima di adottarla. I ritardatari sono il 16%.

14

TRAIETTORIE TECNOLOGICHE E “SEGMENTO ZERO”

Le tecnologie spesso migliorano più velocemente di quanto richiesto dall’esigenze dei clienti e di quanto i

clienti stessi imparano ad adoperarle. Ciò consente alle tecnologie di fascia bassa di soddisfare le esigenze

del mercato di massa. Il mercato di massa inizia a sentire che sta pagando per funzionalità di cui non ha

bisogno. Quindi, se il mercato di fascia bassa viene trascurato, può diventare un terreno fertile per potenti

concorrenti. Il mercato della low-and market è stato coniato "segmento zero" da Andy Grove, ex CEO di

Intel.

In figura vediamo traiettorie tecnologiche che per semplificare non hanno la forma ad S, ma le abbiamo

rappresentate con una linea retta. È possibile che la traiettoria tecnologica offra delle

performance nel tempo che non sono richieste da

determinati acquirenti.

Ci sono degli acquirenti che hanno delle aspettative

nei confronti della tecnologia e possibilmente hanno

anche delle capacità di acquisto ridotte che non

richiedono delle performance così elevate rispetto

ad un determinato prodotto. Essi sono i LOW-AND

MARKET, quel gruppo di consumatori che non

richiede performance elevate.

In questo caso la traiettoria tecnologica potrebbe interessare un mercato di soli consumatori che richiedono

performance fortemente elevate, gli HIGH-END MARKET.

Quindi il low-and market NON viene considerato

affatto, se le performance sono elevate, sono anche

molto più costose e quindi non si produce per il

segmento del low-and market.

Non producendo per questo segmento si può lasciare

spazio a una tecnologia rappresentata da una

traiettoria più bassa (fig. 3.9), che ha performance

più bassa, ma che offre qualcosa che costa meno e

che può servire un mercato meno esigente e meno

abbiente.

Quindi isolare, non considerare il mercato di fascia bassa indicato con “segmento zero”, può portare a degli

errori strategici enormi.

Il "segmento zero" su cui si è concentrata Intel erano i personal computer di fascia bassa. I suoi margini

erano poco attraenti all'inizio ma, con l'avanzare della curva tecnologica, le esigenze del mercato di massa

sono state soddisfatte a un prezzo inferiore rispetto alla tecnologia di fascia alta. Quindi inizialmente puoi

soddisfare il Low-and market, ma se continui a risalire su questa traiettoria puoi intercettare il mass

market, quindi rubi clienti a chi poi è orientato solo a qualità elevata. Quindi è entrata in un mercato che

altrimenti non sarebbe stato soddisfatto e ha acquisito potere di mercato.

Approfondimento su Intel: Fra il 1980 e il 2012, Microsoft ha potuto godere di una posizione inattaccabile,

poiché la dominanza del suo sistema operativo nei personal computer le garantiva un’enorme influenza su

molti aspetti dei settori dell’hardware e del software. Sebbene in quegli anni fossero stati introdotti sistemi

15

operativi alternativi (quali per esempio Unix, Geoworks, NeXSTEP, Linux e Mac OS), la quota di mercato di

Microsoft si era mantenuta stabile attorno all’85%. Quindi abbiamo Microsoft che fa da impresa dominante.

Tuttavia nel 2013 la posizione dominante dell’azienda è stata posta seriamente sotto minaccia come mai

prima. Una corsa per conquistare il primato per la generazione futura di sistemi operativi era appena

cominciata è Microsoft non appariva neppure nel plotone di testa.

Come Andy Grove, fondatore e per molti anni a capo di Intel osservò fin dal 1998 in molti settori (per esempio

nell'industria dei semiconduttori nel software, nell'industria motociclistica nei motori elettrici) le tecnologie

migliorano più velocemente di quanto aumenti la domanda di mercato. In termini grafici la curva del

miglioramento tecnologico si pone al di sopra della traiettoria tracciata dall'evoluzione dei bisogni e delle

esigenze del consumatore (fig. 3.8). Come emerge dalle ricerche di Clayton Christensen (1999), le imprese

non poche volte aggiungono ulteriori caratteristiche (velocità, potenza) ai propri prodotti (caratteristiche in

più che si pagano) con tempi troppo rapidi se paragonati alla capacità dei consumatori di assorbire le novità.

Ma perché si chiede Christensen, sono disposte a fornire prestazioni superiori a quelle richieste dalla maggior

parte dei propri clienti potenziali? La risposta all’interrogativo sembra risiedere nella segmentazione del

mercato e nelle strategie di pricing dei fornitori di una tecnologia. Poiché l’intensificarsi della competizione

in un settore tende a comprimere verso il basso prezzi e margini unitari, l’impresa spesso cerca di sottrarsi

alla trappola, provando a “spostare” le vendite dei propri prodotti verso i segmenti alti del mercato, dove le

promesse di performance superiori e di prodotti ricchi di caratteri innovativi potrebbero garantirle margini

più elevati.

Qual è il problema? Noi abbiamo detto che l’innovazione è un imperativo strategico, diventa necessario

perché la competizione erode i margini e se tu innovi puoi assorbire surplus dai consumatori che sono

disposti a pagare l’innovazione.

(Se io ho la possibilità di spendere per l’ultimo modello di IPhone se sono interessata ad un’immagine più

precisa ecc, lo acquisito. Se io volessi l’ultimo IPhone ma il mio budget non me lo permette non lo acquisto.

quindi devi avere la possibilità di acquistare il bene)

Anche se i clienti potrebbero attendersi di ottenere in un futuro prossimo prodotti con prestazioni ancora

superiori, la loro capacità di beneficiare completamente di questi miglioramenti di performance è attenuata

dal dover apprendere l’uso delle nuove caratteristiche introdotte e di adattare a esse il proprio lavoro o il

proprio stile di vita. Così benché entrambe le traiettorie (sia la curva del miglioramento tecnologico, sia la

curva della domanda di mercato) tendano verso l’alto, la prima ha una pendenza maggiore.

Nella figura 3.8 la traiettoria tecnologica comincia in

un punto dove offre un livello di performance

prossimo a quanto domandato dal mercato di

massa. Con il passare del tempo, l’evoluzione della

traiettoria accelera con un ritmo superiore alle

aspettative della maggior parte degli utilizzatori,

poiché le imprese si rivolgono alla fascia alta del

mercato. Quando il prezzo della tecnologia aumenta,

il mercato di massa potrebbe ritenere di rischiare di

pagare troppo per aver in cambio caratteristiche di

poca o nessun’utilità.

3.8 16

Quindi aumenta il tempo, la performance migliora, ma il mercato di massa o il Low-and market (fascia bassa

del mercato) che già è escluso, le esigenze nel tempo del Low-and market sta sotto rispetto alla performance

che ci descrive la traiettoria tecnologica. Nella fig. 3.9, la fascia bassa del mercato non è servita da

alcuna impresa, perché sono performance che non

richiede e che quindi non è disposta a pagare; i

consumatori potenziali che vi appartengono hanno due

alternative: essere disposti a pagare di più per

caratteristiche innovative di cui non hanno realmente

bisogno, oppure farne a meno. Questa zona del mercato

è stata definita da Groove “segmento zero”.

3.9

Per Intel, il segmento zero era il mercato dei personal computer di fascia bassa (quelli venduti a un prezzo

inferiore alla soglia psicologica dei 1000 dollari). Mentre il segmento zero sembrava essere poco attrattivo

in termini di margini, se fosse stato dimenticato dai produttori, sarebbe diventato terreno fertile per imprese

disposte a fornire versioni più semplici di quella tecnologia.

Quindi tu produci computer che costano più di 1000 dollari, il segmento zero è dimenticato, ma qualcuno

Intel si può inserire.

E come ebbe modo di osservare Groove: il trascurato, mal servito e apparentemente non profittevole

segmento “ultimo o zero” del mercato può offrire condizioni favorevoli a un radicale cambiamento delle

regole del gioco competitivo.

Quindi l’imperativo strategico alla continua innovazione, noi ci spostiamo lungo la traiettoria tecnologica,

miglioriamo e serviamo un mercato di massa. (Se ci sono miglioramenti nel tempo, migliora la performance,

tu fai pagare di più, perché il mass market potrebbe non essere servito).

Quindi mentre noi abbiamo studiato che nel tempo il miglioramento della performance può migliorare anche

l’efficienza produttiva e quindi abbattere i costi, qui stiamo dicendo un’altra cosa che man mano che noi

forniamo miglioramento tecnologico lo facciamo perché vogliamo ampliare i margini, questo ampliamento

dei margini comporta un prezzo più elevato del prodotto. stiamo ampliando i nostri margini su prodotti più

performanti escludendo chi alla fine non si può permettere il prodotto più performante. Ma se tu ignori il

segmento zero, puoi lasciare spazio a qualcuno che si inserisce in questo mercato e questo è quello che fece

Intel.

Quando però le imprese che si orientano verso i segmenti bassi del mercato, offrendo tecnologie più

semplici, risalgono lungo la traiettoria del miglioramento