Family Business

ALCUNI CASI CONCRETI DEI DIVERSI MODELLI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE

P.G. "DINAMICO" ACETAIA GIUSTI (B2C)

Azienda: Gran Deposito Aceto Balsamico Giuseppe Giusti S.r.l.

Attuale generazione al comando (prima, seconda, ...): Diciassettesima

Ultima generazione entrata in azienda: Diciassettesima

Settore di appartenenza: Food & Beverage

Fatturato dell'ultimo esercizio: 8.268.832 euro (2020)

EBITDA dell'ultimo esercizio: 34,46% (2020)

Numero dipendenti: 31

Passaggio generazionale: Gli attori coinvolti nel passaggio generazionale sono papà Luciano e il figlio Claudio. Claudio è entrato in azienda nel 2005.

Due attori coinvolti nel passaggio generazionale il padre Luciano e il figlio Claudio. Claudio è entrato nel 2005, prima lavorava in axcentur. Ad un certo punto l'azienda non stava andando bene e il padre stava pensando di vendere. Claudio nel 2005 partecipa a un convegno organizzato da una catena importante alimentare in America e lì ha capito

che ha portato all'introduzione di giovani talenti; crescita costante del fatturato; internazionalizzazione del brand, soprattutto in America; operazione di leverage buy out nel 2014 con l'acquisto della maggioranza del capitale sociale da parte di Claudio; storia familiare di successo, con la diciassettesima generazione alla guida dell'azienda.

commerciale; ha ribadito che ci deve essere solo uno che guida; ha assunto una marea di ragazzi; business history è un fattore fondamentale

SECONDO MONA S.P.A.(B2B) opera in un settore industriale, fa sistema aeronautici di bordo per veicoli civili e militari.

Azienda: Secondo Mona S.p.A.

Attuale generazione al comando (prima, seconda, …): Terza e Quarta

Ultima generazione entrata in azienda: Quarta

Settore di appartenenza: Industria – Sistemi aeronautici di bordo per veicoli civili e militari

Fatturato dell’ultimo esercizio: 49.387.012 € (2020)

EBITDA dell’ultimo esercizio: 12,21% (2020)

Numero dipendenti: 293

Passaggio generazionale: Il passaggio generazionale in esame non è stato un percorso programmato e strutturato ma tuttavia ben pensato da Renato Mona e sua moglie Adriana.

4 attori: renato Mona, la moglie e due figli: Claudia e Riccardo.

In questo caso il processo successorio non è stato programmato ma è stato ben pensato dai genitori.

Due figli sono stati liberi di prendere la loro strada e studiare quello che volevano e fare esperienza fuori dalle loro aziende, anche fuori dalla nostra nazione. A un certo punto decidono di loro volontà di entrare in azienda. Il fratello entrò due anni prima. Iniziarono dalla parte della gerarchia più bassa e fecero esperienza a rotazione in tutte le funzioni aziendali fino a un certo punto in cui presero entrambi delle posizioni manageriali in cui avevano più delega e responsabilità. A Claudia nel 2007 viene affidato il controllo di gestione con la contabilità industriale e Riccardo divenne direttore commerciale. Nell'ultimo mandato sono diventati entrambi amministratori delegati dopo l'uscita dello zio e a Claudia fu affidata la vicepresidenza. Nel 2019 Claudia e Riccardo hanno deciso di assumere un direttore generale esterno alla famiglia per iniziare un rinnovamento manageriale in azienda. I due fratelli hanno entrambi il 50% di

Secondo Claudia la loro gavetta è stata un po' troppo lenta ma non hanno sofferto di questa azienda dei genitori. Qui a differenza di prima c'è un uomo e una donna, è vero che hanno entrambi il 50% ma c'è un leader (la ragazza) e non a caso è diventata vicepresidente mentre il fratello governa l'area commerciale. Lei è molto rispettosa del ruolo del fratello e le decisioni importanti sono prese da entrambi, c'è una codecisione ma non una co-guida. La gavetta è stata così lunga perché rende molto credibile l'erede anche di fronte ai dipendenti. In più nella managerilizzazione c'è un direttore generale esterno alla famiglia. Il direttore generale lega con tutta la scala gerarchica.

P.G. "TRAUMATICO" (anche i guai giudiziari possono comportare di passaggi di mano repentini. Es. presidente sampdoria anche se non è caso di family business e ha coinvolto la figlia).

Noi consideriamo o la morte o la malattia invalidante. Dovuto alla scomparsa improvvisa del fondatore/padrone a causa di una malattia o di un incidente anche giudiziario. Quando l'impresa di famiglia è una PMI e la famiglia è "nucleare" attenzione ai contraccolpi di questo PG: banche-clienti-fornitori-dipendenti si insospettiscono perché non sanno cosa succederà a breve, vogliono certezze per il futuro e garanzie che l'azienda sia condotta bene.

Le cose importanti sono sostanzialmente due: la prima è di capire bene cosa succede dentro l'azienda e la seconda capire molto bene quali sono le ripercussioni fuori dell'azienda. L'imprenditore è una sorta di icona e spesso i dipendenti ne risentono, si sentono persi.

L'imprenditore era l'uomo di reputazione è lui che andava dalle banche, che andava a parlare con i clienti importanti, che negoziava con i fornitori e chi lo fa ora?

ALCUNI CASI CONCRETI

DEI DIVERSI MODELLI DI PASSAGGIO GENERAZIONALE BARAZZONI S.P.A. Azienda: Barazzoni S.p.A. (industria metalmeccanica e il passaggio generazionale è avvenuto tra la terza e la quarta generazione) Attuale generazione al comando: Quarta Ultima generazione entrata in azienda: Quarta Settore di appartenenza: Industria metalmeccanica Fatturato dell'ultimo esercizio: 14.809.921 (2020) EBITDA dell'ultimo esercizio: 5,92% (2020) Numero dipendenti: 135 Passaggio generazionale: Gli attori del passaggio generazionale sono papà Vito e i figli Andrea e Alberto: il passaggio del comando dell'azienda è avvenuto in particolar modo tra Vito e Andrea. Vito ha due figli, Andrea e Alberto, e il passaggio generazionale avviene con il primogenito. Andrea è entrato in azienda giovane a 27 anni (il 2 dicembre 1994) perché il padre è stato ricoverato per sette mesi. Andrea si è ritrovato improvvisamente a capo dell'azienda, ilgenerazionale ancora non era stato preparato e Andrea decide di entrare in punta di piedi e passa da una funzione all'altra per capire cosa doveva migliorare. L'azienda era anche in un periodo di crisi. La prima cosa che vede che non va è che le varie funzioni ragionavano come corpi a sé stanti, non c'era coordinazione tra le funzioni di coordinamento. Andrea ha avuto un sacco di resistenze soprattutto dai dipendenti ma è riuscito a superarle. La struttura organizzativa è cambiata ed è riuscito a portare l'azienda a ragionare come un'unica unità, poi ha introdotto altre innovazioni (di processo e tecnologiche) automatizzando gran parte dei processi produttivi. Ha introdotto l'uso del budget e altre innovazioni. A metà del 1995 il padre si è ripreso e entra in azienda e decide di farlo solo come presidente onorario, ha lasciato totalmente le quote al figlio e ha preso l'azienda. Il passaggio

Il passaggio generazionale si è svolto in pochi mesi dal 1994 e il 1995. Andrea si è dimostrato molto umile, ha capito che aveva bisogno di imparare dagli altri e subito vuole capire cosa può migliorare. Altri fattori importanti sono la resistenza dei dipendenti e tanta innovazione. Tutto ha un collante che è la rapidità di fare la cosa: immediatezza e rapidità.

P.G. "TRAUMATICO" PUBLISPEI S.R.L.

Azienda: Publispei S.r.l.

Attuale generazione al comando (prima, seconda, ...): Seconda

Ultima generazione entrata in azienda: Seconda

Settore di appartenenza: Produzione televisiva e cinematografica

Fatturato dell'ultimo esercizio: 6.503.314 € (2020)

EBITDA dell'ultimo esercizio: - 18,61% (2020) → Risultato economico nettonegativo

Numero dipendenti: 7

Passaggio generazionale: Il passaggio generazionale è avvenuto in modo traumatico, a causa della prematura scomparsa del fondatore Carlo Bixio nel 2011.

P.G.

‘’INTELLIGENTE’’ O ‘’AVENTINIANO’’

Quando il fondatore/padrone passa il testimone all’erede senza la presenza della discontinuità o della traumaticità. Decide semplicemente di lasciare il campo di gioco all’erede e si ritira in buon ordine. Ciò accade in quanto il processo di transizione generazionale è stato pianificato per tempo e realizzato con efficacia.

Queste cose funzionano se abbiamo programmato bene quindi per tempo il passaggio generazionale e che abbiamo realizzato con un certo grado di efficacia la crescita dell’erede.

P.G. «AVENTINIANO» CANTIERE NAUTICO CRANCHI S.P.A.

Azienda: Cantiere Nautico Cranchi S.p.A.

Attuale generazione al comando (prima, seconda, …): Quinta

Ultima generazione entrata in azienda: Sesta

Settore di appartenenza: Nautico

Fatturato dell’ultimo esercizio: 50.048.295 € (2020)

EBITDA dell’ultimo esercizio: 13,48% € (2020)

Numero

dipendenti: 164

Passaggio generazionale: Il passaggio generazionale è stato pianificato da papà Aldo e si è svolto in modo fisiologico: il padre volle verificare le competenze dei suoi tre figli presenti in azienda (Elena, Paola e Guido) e rimase convinto della loro capacità di portare avanti l'azienda.

Successivamente per portare avanti questo processo convoca il consiglio di famiglia (lui, la moglie e i figli) e definisce il processo di responsabilità e deleghe preparando il processo generazionale. Fin da subito il padre è stato molto chiaro con i figli sul percorso generazionale che i figli avrebbero dovuto fare se volevano entrare in azienda e si è sempre dimostrato più imprenditore che padre.

Crisi 2008: il passaggio generazionale si è interrotto e c'è stato il ritorno del padre in azienda. Nel 2016 il processo è stato riavviato.