Family Business

IL PROCESSO DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE le quattro

criticità che il passaggio generazionale intercetta sono la gestione della

successione e della continuazione (soprattutto in termini di strumenti e

orientamenti da perseguire). La gestione della successione e continuazione è

quella che si trova nei rapporti impresa-famiglia. Sempre nel rapporto impresa-

famiglia c’è una seconda criticità che si collega che è il trasferimento della

cultura famigliare (nella misura in cui la cultura famigliare ha contribuito ad

alimentare una reputazione interna ed esterna forte). La terza criticità è il

rischio famiglia (incapacità degli eredi; discorso di nepotismo, tentennamento

nello scegliere gli eredi, timori nel lasciare il posto). Quarta criticità è la

continuità della successione (si trova nell’area dei rischi. Qui l’enfasi è

soprattutto nl non volerne parlare, soprattutto nella prima generazione o

quando c’è una famiglia legata ai sentimenti on si vuole parlare del fatto che un

domani l’imprenditore muore. Questo taboo o l presenza di una multifamiglia è

un ostacolo a un sereno passaggio generazionale. Il passaggio generazionale

avviene quasi sempre perché le strade sono tre: liquido l’azienda, cessione

dell’azienda o passione generazionale.

Fase 1. I genitori devono esplicitare se i figli hanno la voglia, l’intenzione di diventare

imprenditori.

Esperienza di lavoro in un’altra impresa mi permette di conoscere una realtà diversa e

in più ho dei valutatori che non sono parenti o famigliari e quindi mi fanno un’analisi

fondamentali per capire se ci sono o no le caratteristiche per andare a tornare a

lavorare nell’azienda di famiglia.

Fase 2. Cosa succede prima della successione. Autoconvincimento del fondatore a

lasciare l’azienda perché se non è convinto lui non ci sarà mai un passaggio

generazionale tranquillo.

Fase 3. Avvio del processo di convincimento dell’impresa e degli stakeholder vuol dire

presentare il candidato scelto ai clienti, fornitori, banche.

Graduale conquista della credibilità… vuol dire mettere il candidato a lavorare nella

pratica.

«Banca Mediolanum è una realtà di cui ho sentito parlare da quando sono

piccolo e che conosco. Sono tranquillo mi sento a casa», Massimo Doris – «ll

Sole 24 Ore – Plus», 25 ottobre 2003 Dichiarazione in merito al passaggio

generazionale.

Nei prossimi decenni si dovrà investire pesantemente sui modelli familiari per

riportarli ad archetipi virtuosi. Abbandonati per sempre i modelli familiari

patriarcali, si dovrà inventare il leader, il totem, il centro carismatico attorno al

quale i singoli ritrovandosi avranno la soluzione ai loro problemi, ingiustizie, torti

o la gratificazione per le loro rinunzie, scelte, opzioni, decisioni prese. I modelli

educativi risulteranno ancor più fondamentali di quanto lo sono stati nel

passato. E risulteranno orientati ai “nuovi” bisogni dei giovani e della società. I

principali cambiamenti attesi/indotti sugli stili di vita.

FASE 2 PRIMA DELLA SUCCESSIONE

Elementi rilevanti da valutare in questa fase del PG:

➢ AUTOCONVINCIMENTO DELL’IMPRENDITORE A DOVER LASCIARE L’AZIENDA

➢ DISCUSSIONE IN FAMIGLIA SUL FUTURO DELL’IMPRESA

➢ SEDARE SUL NASCERE I CONFLITTI FAMILIARI

«In famiglia capita che si litighi. E più la famiglia è grande maggiore è il rischio di

prendersi a male parole. Se poi la famiglia è ricca e veneta gli scontri sono garantiti:

insegnano i Riello», «Panorama», 26 gennaio 2007 Dichiarazione in merito alle

rivalità/conflitti familiari.

Il passaggio generazionale va seguito nei minimi dettagli e non vanno mai forzati i figli

a fare gli imprenditori se hanno altri interessi, meglio farli restare azionisti e tenerli

lontano dalla gestione dell’azienda. Se l’erede è un ribelle, tranquilli! Gestite con

calma lo scompiglio organizzativo, le situazioni di confusione e di incertezza, affrontate

a viso aperto momenti conflittuali interpersonali. C’è un diverso sistema valoriale tra

giovane e maturo/anziano. Per attenuare (eliminare) queste differenze molto dipende

dalla tipologia delle FB in questione (esclusivamente padronale, padronale allargata,

pseudo manageriale, manageriale evoluta, manageriale sofisticata).

FASE 3 DURANTE LA SUCCESSIONE

Elementi rilevanti da valutare in questa fase del PG:

➢ RESPONSABILIZZAZIONE DEL SUCCESSORE

➢ CONVINCIMENTO DELLA FAMIGLIA E OTTENIMENTO DELL’APPOGGIO

➢ AVVIO DEL PROCESSO DI CONVINCIMENTO DELL’IMPRESA E DEGLI

STAKEHOLDER ➢ GRADUALE CONQUISTA

DELLA CREDIBILITÀ E DELLA LEGITTIMITÀ IN CAPO ALL’EREDE ➢ IL

«RITIRO» DEL FONDATORE (PROCESSO)

«La Leadership è un processo grazie al quale una persona diviene una specie di

condottiero, che trascina dietro a sé le persone non in quanto capo ma come

simbolo di valori, credenze, convinzioni, obiettivi condivisi dai dipendenti»

Claudio Devecchi – «Problemi, criticità e prospettive dell’impresa di famiglia»,

Dichiarazione in merito alla Leadership

Nel passaggio generazionale possiamo ricorrere a numerosi strumenti disponibili

anche combinabili tra loro per tutelare/segregare il patrimonio aziendale e

familiare: trust, polizza assicurativa, patti di famiglia, vincolo di destinazione,

private equity, società a statuto speciale, holding, fondi immobiliari, fiduciarie,

operazioni sul capitale, fondazioni, usufrutto, nuda proprietà. Il cambio di

leadership è un momento cruciale del passaggio generazionale. Oggi la cul