Economia e gestione dell'impresa

Y)

Ogni società di consulenza ha poi deciso come misurare la competitività e

come misurare l’attrattività.

Possiamo poi considerare una terza dimensione, data dall’ampiezza della sfera

che rappresenta il business, che rappresenta il fatturato di quel business.

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La Boston Consulting Group, per la competitività, utilizza la quota di mercato

rispetto al concorrente principale.

La quota di mercato si misura come rapporto tra le vendite generali

dell’impresa X e tutte le vendite che sono realizzate in quel mercato.

Per essere più precise alcune società utilizzano anche il prezzo all’interno del

calcolo e in poche parole utilizzo i ricavi anziché le quantità.

Le quote di mercato si chiamano assolute, perché tu stai considerando l’effetto

di un’impresa X sul totale del mercato.

Ma come detto la matrice della BCG utilizza una quota di mercato relativa,

come fa?

Considera al numeratore sempre la quantità (o ricavi) dell’impresa X, ma al

denominatore considera la quantità (o ricavi) dell’impresa Y con la quale la

paragono.

Chi è il mio concorrente principale (o i miei concorrenti principali), e perché mi

limito a considerare solo lui (o loro)?

Il concorrente principale (o i principali) è quel concorrente con il quale io mi

confronto più direttamente, che ha delle caratteristiche aziendali molto simili

alle mie che quindi lo rendono il competitor più diretto tra quelli con i quali mi

confronto all’interno del contesto. Posso individuarlo in vari modi, uno di questi

è andare a guardare i raggruppamenti strategici.

Questo, quindi, considera la competitività del business, sull’asse X.

È un’asse invertito: i valori più alti saranno infatti vicino al punto 0.

Adesso guardiamo all’asse verticale, che rappresenta la dimensione esterna,

ovvero l’attrattività del mercato. Questo è un asse normale, che segue il solito

andamento crescente.

Secondo BCG l’indice per questo asse è il tasso di crescita del mercato.

Disegnata la matrice, divido in 4 parti da 2 linee, che mi serviranno ad ottenere

4 quadranti differenti. La linea sull’asse delle X, parte da un valore fisso di 1,5;

mentre la linea orizzontale (che parte dall’asse delle Y) non ha un valore fisso,

ma avrò diversi modi per calcolare il valore di riferimento da cui farla partire.

Esempio:

ho 4 business, con 4 tassi di crescita diversi (3%,5%,8%,12%). Posso fare una

media o una media ponderata (usando il fatturato), per trovare il valore medio

da cui far partire la linea dell’asse delle ordinate.

Oltre alla media e alla media ponderata posso utilizzare il PIL, ma solo nel caso

in cui l’azienda che analizzo gestisca tutti i business in un solo Paese.

Ricordiamo che questo valore (media, media ponderata, PIL) serve per

tracciare la linea di riferimento orizzontale (parallela all’asse delle ascisse e che

parte dall’asse delle ordinate) che dividerà il quadrante.

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Poi ci serve calcolare la quota di mercato rispetto al concorrente principale

(divido quindi quantità della mia quota per quantità della sua).

Abbiamo quindi 4 blocchi, ma il posizionamento dei vari business in essi sarà

data dai dati.

Questi quadranti definiscono 4 tipologie di business:

- Business in basso a destra, DOG, ha un’accezione negativa: questo

business nasce dall’incrocio di un mercato poco attrattivo e abbiamo

inoltre un business poco competitivo.

- Business in alto a destra, ?, tassi di crescita molto alti ma in cui io

performo male, che facciamo? Miglioriamo la nostra performance o

lasciamo stare? Mi chiedo quindi se vale la pena investire su questi

business per renderli più competitivi, in quanto agiscono in settori con un

tasso di crescita molto elevato.

- Business in alto a sinistra, star: elevata competitività e buona crescita del

settore

- Business in basso a sinistra, cash cow: sono molto competitive in un

mercato poco attrattivo, ho possibilità di ottenere soldi.

Io azienda, che tipo di spostamenti posso fare?

Solo in base alla competitività, quindi lungo l’asse orizzontale (mi muovo da

sinistra a destra e viceversa). L’altra variabile, quella dell’attrattività del

mercato, infatti, non è da noi controllabile e provocherà degli spostamenti per i

nostri business in base a fattori esterni, una su tutte la crescita del settore.

Gli spostamenti verticali avverranno quindi per natura. Mi aspetto che un

business che oggi è in estrema crescita piano piano diventerà meno attrattivo

ed entrerà in una fase di maturità dove quindi abbiamo un tasso di crescita

minore.

Il cash cow è il business migliore dal punto di vista del cash, del flusso di cassa,

ed è significativo che si trovi in una parte del grafico dove non abbiamo + e +.

Un settore quindi con tassi di crescita bassi sarà in una fase di maturità, quindi

in un settore dove se già ho una posizione forte (come appunto nel caso dei

cash cow), difficilmente perderò questa posizione, visto che il settore è già

stabile.

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Le star sono invece business che mi costringono a continuare a investire per

continuare a mantenere quella posizione di dominio rispetto alle altre imprese,

visto che il settore è molto in crescita.

Nei cash cow guadagno e spendo poco +

Nelle star guadagno ma spendo =



Nei dog non guadagno tanto e non spendo =



Nei ? non guadagno ma spendo, perché il settore è in crescita -



23/03

Quale è la situazione di partenza?

Il question mark, solitamente infatti tu entri in una situazione di mercato in

crescita (non avrebbe senso entrare in un mercato già sviluppato) e con una

posizione non dominante.

Poi decidi di investire, rimani in un mercato in crescita ma aumenti il potere

della tua dimensione, ti sposti nel grafico verso sinistra, quindi verso la star.

Mentre stai decidendo questo il settore potrebbe perdere attrattività, e in

questo caso ti sposteresti verso il basso, diventando un dog.

Dopo le star, con fortuna si passa giù, alle cash cow, dove devo però

mantenere la mia posizione dominante anche quando il mercato si stabilizza.

Dopodiché, mi posso spostare in dog se considero il business non più proficuo,

quindi in linea di massima resto nella posizione di cash cow per tantissimo

tempo, fino a quando il mercato non perde attrattività e io rinuncio alla mia

posizione dominante e di conseguenza mi sposterò, come detto pima, verso i

dog, a destra.

Può anche succedere, in alcuni casi, che i settori abbiano una flessione e dopo

una nuova risalita. A quel punto da una cash cow passi a una star e poi speri di

tornare ad essere una cash cow.

Partiamo dai question mark, che decisioni devo prendere?

Devo decidere di investirci. Voglio differenziare il prodotto per renderlo diverso

dalla concorrenza, lavorando su tantissime leve. Posso anche investire in

comunicazione piuttosto che in ricerca e sviluppo…

Nelle star invece che devo fare?

Consolidare la mia presenza, cercando di aumentare la quota di mercato per

star tranquillo che la concorrenza non mi possa toccare, raggiungere.

Nelle cash cow?

Fondamentalmente niente, ma devo pensare all’efficienza e all’ottimizzazione

dei costi, sicuramente devo pensare a degli investimenti per mantenere la mia

posizione.

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Cosa faccio con i dog invece?

Tecnicamente li abbandono, lo posso fare in due modi:

- Abbandono graduale: lascio che il business svanisca.

- Mietitura: taglio netto del business, distruggo ogni tipo di collegamento

con quel business.

Oppure posso cercare di ravvivarlo, entrando in altri settori in cui quel business

può diventare importante. Non elimino quindi dal portafoglio questo business

perché ha altri collegamenti con prodotti esistenti.

È quasi impossibile che un dog diventi un cash cow.

Un esempio può essere quello di coca-cola e delle bevande.

Il cash cow è evidentemente coca cola e sprite, tra le star possiamo individuare

monster e coca cola light, perché sono leader in settori fortemente in crescita.

Tra i question mark abbiamo vitamin water e smart water, che si trova in un

mercato in forte crescita ma nei quali coca cola non ha un forte potere e non è

un leader.

Tra i dog ci sono altri prodotti, che non sono riusciti a ‘sfondare’.

Nell’applicazione di questa matrice, abbiamo dei vantaggi ma anche degli

svantaggi.

Vantaggi:

- È sicuramente una matrice abbastanza semplice da sviluppare. Presenta

una struttura molto facile, infatti, da costruire ma anche da comprendere.

53 - È un ottimo strumento di pianificazione strategica, nonostante tutti i

limiti. Aiuta infatti le aziende a pianificare le strategie di crescita per le

proprie attività

- Valutazione del portafoglio prodotti: fornisce una visione d’insieme molto

chiara e visiva delle attività e delle varie opportunità di crescita che esse

offrono.

Svantaggi:

- Limiti della categorizzazione: La quota di mercato relativamente al

principale competitor non è l’unico elemento che io posso vedere per

valutare la mia potenza nel mercato, utilizzare solo questo dato è

limitante. Allo stesso modo il tasso di crescita non è l’unico fattore per

valutare l’attrattività di quel mercato. Non considera tutti gli elementi,

ma si basa su due sole dimensioni.

- Altro limite: questa matrice si può utilizzare soltanto per spiegare quei

business che ragionano sui volumi di vendita, non potrei mai fare questa

matrice per un’azienda luxury. Quindi non ragiona sui business che si

basano sui margini di vendita.

- Abbiamo un po’ di ambiguità nelle categorie e l’assegnazione di

un’attività a una categoria può essere ambigua.

- Mancanza di flessibilità: è un modello statico e non tiene conto delle

dinamiche del mercato.

Come supero i limiti? Cambiando la matrice, passando per esempio alla

McKinsey

Per misurare l’attrattività del settore e la competitività del business utilizza dei

fattori aggregati, ovvero più variabili per determinare quel valore. Quindi

cambiamo metodo rispetto alla matrice BCG, dove uno dei difetti era appunto

l’utilizzo di soltanto 2 variabili, in questo caso andiamo ad usare diverse

variabili per ogni asse, trovando un valore che riesca a riassumerli tutti.

Utilizzerò quindi più fattori sia per la competitività sia per l’attrattività del

mercato.

Assegno un peso a ciascuno di questi variabili e faccio una media pon