Economia e gestione delle imprese sportive

LA CREAZIONE DI VALORE

 L’impresa può raggiungere una posizione di vantaggio competitivo

se riesce a creare valore in maniera superiore della maggior parte dei

concorrenti in un determinato business. La creazione di valore si

manifesta nella differenza positiva tra il benefici netto (Bn) generato a

vantaggio del consumatore e il costo totale (CT) sostenuto dall’impresa

per la sua produzione

L’ESSENZA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO: LA DIVERSITÀ

 Alla base del vantaggio competitivo c’è la capacità dell’impresa di

risultare “diversa” dai concorrenti. Questa diversità può essere

determinata da:

L’efficienza operativa L’effetto di distinzione che l’impresa può

 raggiungere su questo piano tende a ridursi nel tempo; all’interno

di uno stesso raggruppamento strategico, infatti, si osserva

normalmente una certa convergenza almeno tra i principali

operatori verso la frontiera tecnologica.

Il posizionamento strategico Capacità di individuare un’area

 “felice” del mercato e di disporre delle risorse che permettono di

occupare tale area in maniera stabilmente migliore di quanto

potrebbero fare i concorrenti

LA STRATEGIA DI DIFESA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

 -Operare in modo che il proprio vantaggio competitivo non sia percepito

dai rivali e, quindi, non sia attaccato, rendendo difficile l’osservazione

delle sue conseguenze positive sul risultato economico.

-Attuare comportamenti credibili che scoraggino i rivali dal tentare di

raggiungere la stessa posizione dell’impresa

Il vantaggio competitivo (seconda parte):

o L’ANALISI DELLE ATTIVITÀ E DELLE RELAZIONI DA CUI DERIVA IL

 VANTAGGIO COMPETITIVO: LA CATENA DI VALORE

La determinazione dei punti di forza e di debolezza deriva dall’analisi

dell’organizzazione aziendale e dalle sue principali aree funzionali e dal

successivo confronto con aziende simili. Tra gli strumenti più diffusi per

definire i punti di forza e di debolezza si segnala l’analisi della catena

di valore (value chain analysis), un modello sviluppato dal professore

Michael Porter della Harvard University, in cui le attività di ogni

organizzazione sono distinte in primarie e di supporto al fine di

evidenziare in quali aree funzionali risiedono le competenze distintive

dell’impresa e dove invece sono presenti problemi e/o inefficienze.

In linea generale le aree nelle quali si annida il vantaggio competitivo sono

(punti di forza/debolezza):

Management e Marketing Risorse umane

organizzazione

Qualità del Management Canali di distribuzione Esperienza personale

Qualità dello staff Quota di mercato Educazione

Grado di concentrazione Efficacia della promozione Turnover

Organizzazione charts Customer satisfaction Assenteismo

Pianificazione, Qualità del prodotto Soddisfazione nel lavoro

informazione, sistemi di Turover della forza di Rimostranze

controllo vendita

Finanza Produzione Ricerca e sviluppo

Margine di profitto Locazione degli impianti Ricerca applicata di base

Indice di indebitamento Obsolescenza dei Competenza del

Indice di rotazione delle macchinari laboratorio

scorte Processo d’acquisto Programmi di ricerca

ROI Controllo qualità Innovazioni di prodotto

Credit rating Produttività/efficienza Innovazioni tecnologiche

IL SISTEMA DEL VALORE

 La catena del valore di un’impresa (o di un suo business) si inserisce in

una filiera che comprende a monte le catene dei fornitori degli input

produttivi e a valle quelle degli utilizzatori dell’output realizzato

fino a quelle dei clienti del prodotto finale; e può essere inoltre

connessa con la catena del valore di altri business della stessa

impresa.

La “costellazione del valore”

 La “catena delle relazioni”

 La formulazione della strategia: missioni e obiettivi

La formulazione della strategia:

o Il piano muove dalla missione per sviluppare un set di obiettivi strategici che

colgano i principali fattori di successo che caratterizzeranno il futuro.

Ogni processo di formulazione strategica parte dalla definizione della mission e

dei grandi obiettivi che l’impresa intende raggiungere. La mission è

un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’impresa persegue e

generalmente individua grandi aree di attività nel campo economico e sociale.

La mission deve:

contenere l’indicazione degli obiettivi attraverso i quali la mission stessa

 può essere raggiunta;

differenziare l’impresa dai concorrenti;

 definire il business o i business in cui l’impresa intende operare;

 incorporare le attese non soltanto degli azionisti e del management, ma

 anche degli altri stakeholders;

rappresentare una sfida da raccogliere;

 incorporare i valori in cui crede l’impresa e le norme di comportamento

 che la guidano.

Sebbene questi siano le principali determinanti degli obiettivi strategici, occorre

considerare anche questi elementi:

Forze, Debolezze, Opportunità, Minacce (SWOT analysis).

 Risorse disponibili: il piano strategico si sviluppa sulla base del miglior

 utilizzo delle risorse.

Trade-off tra alta direzione e responsabili di funzione o di area.

 Coerenza con le performance passate (che sono un buon indicatore delle

 capacità).

Visione e missione aziendale:

o La Visione: è l’idea di sviluppo futuro di una certa situazione politica,

economica o sociale. La vision non riguarda l’azienda, ma tutto il mercato.

La Missione: è la ragione per cui l’azienda esiste e spiega cosa farà l’azienda

nello scenario futuro. In particolare, esplicita quali bisogni presenti e futuri

soddisfa nello scenario ipotizzato nella vision.

La Missione risponde alla domanda “cosa fate di buono per il mondo?” La

risposta non deve essere semplicemente “Abbigliamento sportivo”, ma qualcosa

come “Eleviamo il piacere di fare sport”. Una buona missione è quella che

cattura l’essenza dell’azienda e deve avere le seguenti caratteristiche:

Fornire la direzione e la visione complessiva dell’impresa.

 Trasmettere un’immagine di successo per affrontare il futuro.

 Definire i confini competitivi.

 Contenere riferimenti al mercato e ai prodotti/servizi.

 Evitare di essere troppo specifica.



In conseguenza di quanto detto, la mission diventa la fase successiva e

strettamente conseguente alla vision. Grazie ad essa, l’imprenditore stabilisce il

modo più opportuno per realizzare la vision. La mission risulta perciò

strettamente pragmatica, focalizzata com’è sul presente, volta ad esaltare le

particolarità dell’azienda, vale a dire la sua storia, le sue risorse, i bisogni che

vuole soddisfare. Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e

rappresentano, in concreto, ciò che essa pensa di realizzare in un tempo

determinato.

Vision e mission, al di là della loro differenza, confluiranno infine nei valori, che

orienteranno i comportamenti dei dipendenti nella gestione del loro lavoro,

creando in questo modo una cultura aziendale fondata su principi strategici

basilari. Gli obiettivi strategici d’azienda devono essere (SMART): specifici,

quantificabili e coinvolgenti, al fine di:

essere convertiti in azioni specifiche;

 fornire un orientamento per tutti;

 stabilire le priorità;

 facilitare il controllo



Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi specifici che

ne permettono la realizzazione. Alcune aziende preferiscono descrivere la

propria mission con medio lunghe argomentazioni:

Nokia «Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di

 un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia

costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia a

faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno

bisogno».

Ferrero «Qualità elevatissima, cura artigianale, freschezza del prodotto,

 accurata selezione delle migliori materie prime, rispetto e considerazione

del cliente».

Altre preferiscono una comunicazione più concisa:

Ferrari «Costruire vetture sportive uniche, destinate a rappresentare, in

 pista come sulle strade, l'automobile italiana d'alta scuola. Simbolo di

eccellenza e di sportività, Ferrari non ha bisogno di presentazioni».

Wal-Mart «Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse

 cose dei ricchi».

O addirittura decidono di limitare la mission ad un semplice slogan dal grande

effetto comunicativo:

Walt Disney «Rendere felici le persone (To make people happy) ».



A conclusione va comunque detto che i concetti sopra delineati non hanno

definizioni chiare e vengono utilizzati spesso in sensi diversi. Quella esposta è

soltanto la definizione desunta dal loro utilizzo nella maggioranza dei casi.

Gli obiettivi strategici:

o Fanno parte della categoria degli obiettivi strategici i seguenti:

Obiettivi di mercato: le strategie di leadership (proprie di aziende

 leader nel mercato) come le strategie di difesa (che consiste nel

difendere la propria quota di mercato limitandosi a mantenere la propria

posizione oppure anticipando i competitors); le strategie di espansione

della domanda (aumentare il mercato); le strategie di espansione della

quota di mercato (conquistare i clienti della concorrenza o acquisire le

imprese concorrenti); le strategie di attacco tipiche di un’azienda non

leader che decide di attaccare l’azienda dominante frontalmente; le

strategie di imitazione con cui l’azienda si adatta all’azienda leader, alle

trasformazioni della sua offerta e delle sue politiche, con l’obiettivo di

condividere pacificamente con essa il mercato; le strategie di

penetrazione del mercato (le attività dell’impresa vengono intensificati in

mercati già conosciuti); le strategie di sviluppo del mercato (l’azienda

decide di voler sviluppare gli stessi prodotti in mercati nuovi).

Obiettivi economici: strategie volte alla massimizzazione del valore

 economico d’impresa.

Obiettivi relazionali: consistono nello sviluppo da parte dell’azienda di

 relazioni strategiche e di marketing con clienti (fidelizzazione) e soggetti

significativi che possono essere partner della filiera. In base alla relazione

con il cliente e la personalizzazione del prodotto/servizio, le aziende

ricorrono ad una strategia che fonda la propria offerta sui bisogni di

particolari gruppi di consumatori. Cercano di instaurare con loro rapporti

duraturi basati sulla soddisfazione del