Economia e gestione delle imprese

RETI NEL GRUPPO

All’interno di un gruppo aziendale può nascere una rete e ciò avviene quando una parte di esso (ad esempio una società sussidiaria)

entra in molteplici, forti e stabili relazioni di mercato con le altre imprese del gruppo stesso.

RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE STRUTTURATE A GRUPPO CON RETI

Quando la sussidiaria di un gruppo interagisce durevolmente con imprese esterne del tutto indipendenti, legando di fatto queste ultime

all’interesse del gruppo (al fine di cogliere opportunità, interiorizzare il potenziale creativo e innovativo), siamo in presenza di relazioni

inter-organizzative strutturate a gruppo con reti.

DISTRETTI INDUSTRIALI

I distretti industriali sono una caratteristica propria del capitalismo italiano. Sono reti che si caratterizzano per la forte concentrazione

territoriale delle imprese che le compongono. Generalmente, tali imprese producono una gamma settoriale di beni, agendo in

durevole, stabile e intensa reciproca collaborazione.

L’economista Marshall, elabora il concetto di distretto.

In Italia nel pieno boom economico, caratterizzato da un’ampia esportazione, un accademico toscano Becattini, 1979 scrive un testo

intitolato «il distretto industriale». Nel quale afferma che in Italia vi è un addensamento produttivo da un’impresa prevalente, in un’area

determinata di una popolazione di imprese piccole ma giuridicamente ed economicamente indipendenti, tra le quali si realizza una

divisione del lavoro e una specializzazione produttiva (le imprese si specializzano in una porzione del processo produttivo diventandone

molto abile). Però tali imprese tutte specializzate in diverse porzioni del processo produttivo hanno bisogno di un meccanismo di

sincronizzazione e coordinazione tra di loro, ovvero un network.

Il distretto industriale ha le caratteristiche tipiche del network basico ma ha anche altre caratteristiche proprie che si aggiungono a quelle

del network (ossia qualcosa in più). Tali caratteristiche sono:

Localizzazione: individuata da Becattini. Nella localizzazione, ovvero nell’area geografica, questo orientamento produttivo nasce per

tradizione. Dunque si intende, capitalizzare una conoscenza che vi era prima della capitalizzazione, ovvero dalla presenza di una

dinamica sociale tra imprese vicine fra loro, che garantiva una transazione economica più fluida, più snella, meno costosa… Portando

tali imprese ad espandersi più facilmente avendo un rischio di opportunismo minore.

Dimensione medio-piccola delle imprese: le dimensioni delle imprese all’interno del distretto erano pre-socchè piccole. Ogni impresa

essendo piccola e specializzata in una specifica unità del processo di produzione, aveva la necessità di appoggiarsi essenzialmente

alle altre imprese per una finalità di completezza del processo produttivo.

Numerosità delle imprese: erano molto numerose all’interno del distretto.

Divisione del lavoro e specializzazione produttiva: tra le imprese distrettuali vi è una suddivisone del lavoro. Ciascuna di tali imprese

si concentrava su una o un numero limitato di fasi di produzione.

Presenza di imprese sussidiarie: servivano al sistema per funzionare bene e producevano gli assets dedicati al distretto stesso.

“Esternalità positive” (Economie esterne): è un valore che si crea non per somma di contributi dei singoli partecipanti ma per effetto

sinergico. Le imprese si muovevano come sistema, avevano due interfacce: da un lato i clienti, dunque imprese che si dedicavano al

soddisfacimento del bisogno dei consumatori; e dall’altro il marcato di fornitura, ovvero imprese che si dedicavano a comprare

materie prima.

Cooperazione e competizione: la collaborazione tra le imprese, fondata su un rapporto puro, informale, di fiducia.. È il punto

fondamentale del distretto industriale.. Basato su una cooperazione e competizione interna sana ma senza aggressività, cercando di

arrivare semplicemente a fare prodotti più qualificati rispetto alle altre imprese e ciò crea dunque anche un modo di incentivarle

nella produzione.

E’ possibile operare una distinzione tra distretti guidati e distretti di mercato. Laddove esiste un distretto guidato, emerge sempre un’unità che

elabora la business idea e assolve funzione di progettazione. Può essere:

a) un’impresa leader che gerarchizza le relazioni reciproche, determinando di fatto non solo la struttura organizzativa, ma anche le

regole di funzionamento dell’insieme;

b) oppure può essere un’impresa coordinatrice, che, emulando la fattispecie dell’impresa leader (seppur con un minor grado di

gerarchizzazione delle relazioni inter- organizzative), assume un ruolo di elaborazione strategica e di stimolo alla continuità della

collaborazione nell’area del distretto.

FRANCHISING

E’ una forma di network. ESSO È UN NETWORK PURO CHE NASCE CON UNA IMPRESA-GUIDATA (rete guidata). È UN NETWORK MENO SPONTANEO

E GUIDATO RISPETTO AL DISTRETTO. È UN NETWORK CHE SI COSTITUISCE SULLA BASE DI UN CONTRATTO TRA DUE IMPRESE INDIPENDENTI FRA

DI LORO, DUNQUE SU BASI FORMALI. OVVERO FRA DUE SOGGETTI GIURIDICI, ECONOMICAMENTE E GIURIDICAMENTE INDIPENDENTI, IN BASE AL

QUALE UNA PARTE (AFFILIANTE) CONCEDE LA DISPONIBILITÀ ALL’ALTRA (AFFILIATO), DIETRO CORRISPETTIVO ECONOMICO, UN INSIEME DI

DIRITTI DI PROPRIETÀ INDUSTRIALI E INTELLETTUALI RELATIVI A: MARCHI, MODELL I DI UTILITÀ, DISEGNI, DIRITTI D’AUTORE, KNOW-HOW,

BREVETTI, ASSISTENZA O CONSULENZA TECNICA E COMMERCIALE… INSERENDOLA IN UN SISTEMA (UNA RETE) COSTITUITO DA UNA PLURALITÀ

DI AFFILIATI DISTRIBUITI SUL TERRITORIO, ALLO SCOPO DI COMMERCIALIZZARE DETERMINATI BENI O SERVIZI. QUINDI TALE NETWORK HA UN

OBIETTIVO SPECIFICO QUELLO DI COMMERCIALIZZARE BENI E SERVIZI.

IL FRANCHISOR (L’AFFILIANTE) RICHIEDE DAL FRANCHISEE (AFFILIATO) UNA QUOTA ANNUALE CHE PRENDE IL NOME DI ROYALTY, RICAVATA DA L

SUO PROFITTO. PER ASSICURARSI CHE IL FRANCHISEE SIA PRODUTTIVO, IL FRANCHISOR GLI DA SUPPORTO PER TUTTO IL SUO CICLO DI VITA, DEL

NETWORK. IL FRANCHISEE, TUTTAVIA A DIVERSI VANTAGGIO DA CIO’, AD ESMPIO RIESCE A NASCERE E SVILUPPARSI IN MANIERA PIÙ AGEVOLE E

FACILE AVENDO IL SUPPORTO DEL FRANCHISOR CHE GLI CONSENTE DI SALTARE LA FASE DI SELEZIONE NATURALE.

IL FRANCHISING PERÒ NON È IMMUNE DA RISCHI. È UN NETWORK PREDICATO; I SUOI PARTENER TRA DI LORO DEVONO COLLABORARE ED ESSERE

TRASPARENTI POICHÈ QUALSIASI AZIONE POSITIVA MA ANCHE NEGATIVA RICADE SU TUTTI GLI ALTRI. IN SITUAZIONE NEGATIVA DUNQUE SI

POTREBBE CREARE UN IMPATTO SUI PROFITTI, CHE DANNEGGIA IN PRIMA BATTUTA IN FRANCHISOR.

Un esempio di franchising è la forma imprenditoriale adottata da McDonald e funziona perché ha una formula standardizzata

CAPITOLO 9: IL CAMBIAMENTO

L’impresa è soggetta ad una varietà di pressioni competitive, cui essa si rapporta in modo “dialettico”, ora assecondandole e, quindi,

interiorizzando le pressioni (adeguamento); ora replicando e imponendo proprie strategie e strutture orientate al controllo.

L’adattamento può comportare cambiamenti diffusi e radicali nella configurazione sistemica dell’impresa, oppure può comportare

cambiamenti puntiformi, in questa o quella funzione del sistema aziendale.

il cambiamento è sinonimo di difficoltà per l’impresa.

Tipologie di cambiamento

i cambiamenti nelle imprese possono verificarsi

in risposta a un fattore esterno dell’impresa (modifica delle condizioni ambientali in cui il sistema si trova ad operare)

in conseguenza di un fattore interno dell’impresa

In base all’entità si distinguono:

Cambiamenti marginali o locali di sistema: quando la variazione d’assetto interessa isolate funzioni aziendali

Cambiamenti radicali o generali: quando la variazione coinvolge tutte le unità o i processi in cui si articola l’assetto

dell’impresa. (innovazioni di sistema)= variazione delle condizioni di sitemicità in cui versa l’impresa. Un evento che spinge a

cambiamenti radicali può essere rappresentato dal passaggio dell’impresa dal fondatore al continuatore, oppure può essere

generato dall’adozione di una nuova strategia. Anche la scelta di una tecnologia innovativa nei processi di produzione

comporta generalmente diffusi cambiamenti organizzativi.

In base al tipo di decisione da cui sono determinati:

Cambiamenti strategici

! è prevalentemente determinato da decisioni di governo dell’impresa

! riguarda il posizionamento competitivo nei confronti delle altre organizzazioni complesse

! è innovativo (in quanto operazione non di routine) per l’assetto sistemico e comporta generalmente radicali cambiamenti di

strutture e processi organizzativi, nonché cambiamenti di metodo, contenuto, e attuazione di piani e programmi aziendali.

Cambiamenti organizzativi

! è prevalentemente determinato da decisioni manageriali

! riguarda le caratteristiche della differenziazione e della strutturazione che segnano il sistema aziendale al suo interno

! Esso può manifestarsi come:

a) modificazione dei comportamenti e personalità dei singoli individui che operano in una o più aree funzionali

ciò segna un potenziamento delle conoscenze e accrescimento delle capacità individuali

a ciò si associa un aumento della motivazione dei singoli lavoratori a produrre per un fine aziendale

b) modificazione dell’organizzazione del lavoro e/o della struttura organizzativa in senso stretto

modifica di regole e procedure di lavoro o dei contenuti dei compiti

modifica di modello di struttura adottato, il che implica spostamenti di persone e variazioni dei centri di

responsabilità e delega

c) modificazione del clima/atmosfera in cui si svolgono le operazioni aziendali, il che implica un cambiamento di leadership:

esso può avvenire in senso autoritario: il che riguarda il restringimento dei margini di discrezionalità nel

decidere e un appesantimento burocratico della struttura.

Oppure in senso partecipativo: il cambiamento di clima segna il passaggio da rapporti interpersonali e

standardizzati ad interazioni formali ma rafforzate dalla fiducia reciproca tra capo e subordinato

SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Nel nostro studio abbiamo ipotizzato che il cambiamento comporti variazioni positive, in particolare l’aumento dell’economicità del sistema aziendale. I

fenomeni prodotti attraverso il cambiamento, nel loro insieme e nel loro congiunto manifestarsi segnalano un complessivo sviluppo organizzativo.

Sviluppo organizzativo significa:

scientificazione dei processi decisionali

affinamento dei metodi di direzione

elevazione della qualità dei contributi che i singoli partecipanti danno alla realizzazione della strategia aziendale

erogazione di incentivi che premiano l’efficienza

valorizzazione dell’impiego delle risorse

aumento della soddisfazione del personal