Economia aziendale

Unitarietà nelle decisioni strategiche la holding decide piani strategici i quali

devono essere rispettati dalle altre imprese.

• Accentramento organizzativo (minore libertà di organizzazione economica, è

tutto nelle mani di un dirigente generale) o decentramento organizzativo

(maggiore libertà organizzativa economica, ogni impresa ha un proprio dirigente).

• Vengono favorite le interconnessioni fra le imprese: si instaurano relazioni a

livello produttivo (ogni società ha una mansione), finanziario (una società può

fare da banca all’altra società), reddituale (le imprese si vendono beni fra di loro

→ una sostiene dei costi e l’altra dei ricavi) e patrimoniale.

• Vengono considerate in termini unitari per quanto riguarda l’equilibrio

economico, tutte incidono su di esso.

Le ragioni per cui esse nascono sono brevemente:

• Specializzazione delle attività: ciascuna impresa si specializza in un’attività.

• Costituzione di imprese all’estero: comprano licenze all’estero.

• Attuazione di processi di crescita esterna: i gruppi d’imprese hanno grandi

dimensioni, M&A (l’impresa compra all’esterno e porta all’interno)

• Diluzione dei capitali necessari al controllo: basta una quantità minima per poter

gestire un gruppo di imprese.

Oltre alle relazioni abbiamo la struttura giuridica formale: le spa/società per azioni nascono in

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conseguenza alla nascita della Compagnia delle Indie essa nasce dopo la necessità di porre fine

alla responsabilità assoluta dell’imprenditore che rischiava il patrimonio personale pure di

effettuare attività intraprendenti (come quelle oltreoceano). Le spa dunque sono dei soggetti

giuridici autonomi che sono maggiorente quotate; viene data l’opportunità a chiunque di

comprare azioni, spesso con finalità speculative: abbiamo la minoranza coesa la quale ha una

maggioranza assembleare in quanto sono interessati nella gestione e la maggioranza disgregata la

quale ha minoranza assembleare in quanto disinteressati alla gestione ma interessati solo al

guadagno.

o Organizzazione interna delle imprese: organizzare significa riordinare gli elementi in modo da

riuscire a raggiungere delle finalità predefinite. Quando parliamo di organizzazione interna

intervengono due soggetti principali che sono l’organismo personale (dimensione statica (struttura

organizzativa formale) che considera l’impresa nell’ambito quantitativo, qualitativo, compiti,

stipendi e sui percorsi professionali) e le attività che hanno come obbiettivo l’organizzare e il

coordinare i comportamenti umani (processi organizzativi, efficacia ed efficienza, coordinamento e

integrazione) e che, nel loro insieme creano l’assetto organizzativo. La prima è costituita dagli organi

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aziendali, dalle unità organizzative attivate e dalle relazioni gerarchiche fra di esse per

rappresentarle si usano gli organigrammi, diversi dai mansionari dove invece vengono inseriti i

mestieri e i compiti dei vari lavoratori. Ci sono 4 strutture organizzative formali:

1) Elementare: prevede una direzione generale e il socio è anche l’imprenditore; c’è un unico

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livello gerarchico + flessibilità, conoscenza diretta, costi di struttura più bassi, non ha

bisogno di crescere e sbilanciamento operativo a favore delle unità organizzative.

2) Funzionale: organizzata in funzioni aziendali (insiemi di operazioni della stessa specie ma

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per prodotti diversi); non si ragiona sull’oggetto ma sulla funzione di esso la divisione del

lavoro si basa sulle funzioni dell’azienda (commerciale, acquisiti e produzione) dunque con

complessità media. Vantaggi: elevata efficienza, economie di scala, economie di

apprendimento. Svantaggi: scarsa elasticità, comunicazione top to down.

3) Divisionale: si parla di imprese complesse ove ogni divisione ha una propria funzione e ha

anche l’obbligo di gestione della produzione, vendita e dell’amministrazione dei prodotti di

quella funzione. Vantaggi: elevata flessibilità + i risultati economici di prodotto sono

immediati. Svantaggi: scarsa efficienza, conflittualità fra divisioni (ogni prodotto è

identificabile con il proprio reddito) e elevato fabbisogno di coordinamento (dunque più

costi).

4) Matriciale: Matrix organisation, elevato livello di complessità che riguarda linee di prodotti

diversi ma che condividono una o più funzioni. Riassume all’interno in orizzontale la

struttura funzionale e in verticale la struttura divisionale. Vantaggi: efficienza e

specializzazione. Svantaggi: attenzione alla doppia autorità e alti costi di funzionamento.

Variabili rilevanti della struttura organizzativa:

▪ Ordinamento organico: riguarda il numero di addetti e la suddivisione adeguata

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delle attività da svolgere può essere organico verticale (ovvero di line che parte

dal direttore generale e scende fino ai prestatori di lavoro) oppure orizzontale

(ovvero di staff, ha funzione personale e di amministrazione in supporto alla line).

▪ Ordinamento di carriera: definizione dei percorsi professionali che potranno essere

intrapresi, si assume in base ai titoli di studio e alle esperienze professionali. La

carriera viene vista come una modalità per coprire le posizioni che si liberano,

attuazione delle competenze sviluppate e ricompensa.

▪ Stili di direzione: gerarchico-militare, burocratico-formale, partecipativo,

manipolatorio.

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Cultura organizzativa: valori condivisi dall’organizzazione rispetto delle

gerarchie, rispetto della persona ecc. →

o Processi organizzativi: attività che orientano l’attività dei lavoratori verso gli obbiettivi prefissati

a) Sistemi di pianificazione strategica: l’impresa si organizza degli obbiettivi di medio-lungo

termine che devono essere raggiunti e, per farlo, tutti i dipendenti devono essere orientati

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ad essi dunque si sceglie di trasformarli in breve termine.

b) Sistemi di programmazione: hanno il compito di tradurre gli obbiettivi di medio termine in

breve termine (realizzati giorno per giorno).

c) Sistemi di controllo: attività svolta dai controller, verificano la costanza dei risultati e se

l’impresa sta rispondendo alle condizioni di efficacia ed efficienza.

d) Sistemi di gestione personale: ricercano i profili che l’impresa necessita, definiscono le

modalità retributive, il sistema di carriera e gestiscono la dinamica interna.

e) Sistemi informativi: elaborano informazioni utili per comprendere lo stato di salute

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dell’impresa sono il sistema di contabilità generale che mediante la ragioneria trova i

valori che verranno inseriti nel bilancio d’esercizio e il sistema di contabilità analitica ovvero

ci permette di capire se stanno essendo rispettate le condizioni di efficacia ed efficienza

grazie all’analisi fatta sui costi aziendali.

o Organizzazione del lavoro: Taylor negli ultimi dell’800 e verso l’inizio del 900 vede la realtà

economica instaurata in grandi stabilimenti, produzioni di massa e, di conseguenza a ciò, con

standardizzazione dei prodotti. Cerca dunque di organizzare scientificamente il lavoro: attività

altamente specializzata dove ogni lavoratore ha una specifica mansione elementare, semplice e

specifica che deve ripetere costantemente. Perfezionare progressivamente porta l’impresa ad avere

maggior efficienza (maggior retribuzione per i dipendenti). Utilizzare un metodo scientifico porta

sempre ad un’unica soluzione che è ottimale (one best way). Per lui, inoltre, occorre rispettare

quattro principi di fondo: →

1. Analizzare scientificamente i metodi per organizzare al meglio il lavoro le mansioni.

2. Individuazione dei criteri ottimali di ogni mansione: si associa ogni piccola parte al

dipendente più competente.

3. Distribuzione equilibrata del lavoro. →

4. Collaborazionismo fra direzione e manodopera principio gerarchico dall’alto verso il

basso.

Oltre a questo bisogna dare a Taylor anche all’introduzione dei principi gerarchici: il direttore

generale doveva occuparsi solo di problematiche specifiche e rilevanti, i responsabili intermedi di

problemi meno rilevanti e i dipendenti che non si occupavano della gestione ma solo del lavoro.

L’approccio di Taylor trova fondamenta anche con Ford il quale, oltre che seguire le teorie sul

metodo scientifico, amplia la sua visione introducendo la catena di montaggio dove trova luogo

l’immobilismo del lavoratore: non è più il dipendente che si muove ma il prodotto, l’operaio ha una

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sua mansione che deve ripetere specializzazione.

Queste visioni trovano tante critiche: innanzitutto è un’organizzazione alienante, porta alla

monotonia dei contenuti lavorativi che, aggiunti agli sforzi eccessivi e alla severità dei controlli

portano a crolli a livello della salute dell’operaio. Di conseguenza a questa visione nascono

parecchie teorie:

▪ Fayol: per lui l’impresa deve essere organizzata secondo 14 principi che inserisce nell’”

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Administration industrielle et generale” tutti i punti però vanno in contrasto con il

quattordicesimo: esprit de corps dove si parla della necessità del lavoratore di avere una

propria identità per poter lavorare al meglio; mentre nei punti prima si trova

un’organizzazione autoritaria in questo si trova una visione più umana.

▪ Barnard: si parla con lui di una nuova corrente “Human Relations” dove non si ha più

un’organizzazione scientifica ma una legata più ai bisogni e alle relazioni umane.

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L’organizzazione deve essere legata alle condizioni esterne l’interno e l’esterno sono

estremamente legati l’uno con l’altro. Inoltre fa anche molta attenzione all’uomo e alle sue

esigenze economiche (dunque salario) ma anche a quelle non economiche (dunque stima,

carriera ecc.).

▪ Argyris: introduce la divisione fra quelli che sono i prestatori di lavoro bambini che sono

prettamente quelli disciplinati di Taylor che non si prendono responsabilità e i prestatori di

lavoro adulti che invece sono diversi in quanto sono partecipativi, autorevoli e pronti a

correre rischi.

▪ Pettigrew: fa uno studio di storiografia aziendale e, attraverso il quale riesce a dimostrare

come le strategie di organizzazione dipendono fortemente dalle condizioni di contesto.

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Tendenza sistematica la gestione è particolarmente legata allo spazio e al tempo.

o Lo stato e le sue articolazioni/azienda pubblica: in tutte le epoche storiche lo stato ha avuto in

mano la difesa esterna e la difesa dell’ordine pubblico, la giustizia a