Domande Marketing turistico

C.

Quindi, mentre i direttori marketing vedono sé stessi come impegnati nella vendita di

prodotti, i clienti si vedono come acquirenti di valore o di soluzioni per i loro problemi.

E l'interesse dei clienti non si limita al prezzo: essi badano anche ai costi totali

implicati dall'ottenere, utilizzare e smaltire un prodotto. I clienti vogliono che il

prodotto sia disponibile nel modo più comodo possibile. Infine, desiderano una

comunicazione a due vie. Gli operatori di marketing farebbero quindi bene a

considerare le quattro C come prima cosa per poi costruire le quattro P su quella base.

- Nel marketing dei servizi dobbiamo individuare oltre 2 tipo di marketing dei servizi,

quali? ( interno, esterno e interattivo)

Il marketing dei servizi richiede di più del semplice marketing esterno con il ricorso alle

quattro P. La Figura 2.3 mostra che il marketing dei servizi esige sia il marketing

interno sia quello interattivo.

Marketing interno significa che l'impresa di servizi deve formare e motivare

efficacemente i propri dipendenti a contatto con il pubblico, nonché tutti gli addetti di

supporto al servizio, i quali devono lavorare con spirito di squadra per ottenere la

soddisfazione del cliente. Perché l'impresa sia in grado di fornire costantemente un

servizio di alta qualità, tutti devono praticare l'orientamento al cliente. Non è

sufficiente avere un ufficio marketing che svolge attività di marketing di tipo

tradizionale mentre tutto il resto dell'impresa va per la propria strada; viceversa, tutti i

componenti dell'impresa devono praticare il marketing. Il marketing interno infatti

deve venire prima di quello esterno.

Marketing interattivo significa che la qualità del servizio percepita dipende in larga

misura dalla qualità dell'interazione fra acquirente e venditore durante l'incontro per la

fornitura del servizio. Nel marketing dei prodotti, la qualità di questi ultimi spesso è

poco legata al modo in cui il prodotto viene ottenuto. Nel marketing dei servizi, invece,

la qualità del servizio dipende sia da chi fornisce i servizi sia dalla qualità della

fornitura. Il cliente giudica la qualità del servizio non solo in termini di qualità tecnica

(qualità delle pietanze), ma anche dal punto di vista della sua qualità funzionale

(servizio prestato nel ristorante). I dipendenti del settore dei servizi devono

padroneggiare anche le capacità o le funzioni di marketing interattivo.

Oggi, con l'aumento della concorrenza e dei costi e la sfida della produttività e della

qualità, diventa necessario un marketing più sofisticato. Le imprese di servizi si

trovano di fronte al compito di incrementare le tre principali aree del marketing:

differenziazione competitiva dell'azienda, qualità del servizio e produttività!

- Brand extension?

Nel settore dell'ospitalità i gruppi alberghieri spesso operano contemporaneamente

con più marche (marche multiple o multibranding) nello stesso business. Ogni marca

presenta caratteristiche differenziate rivolte a specifici target di clientela permettendo

così di catturare una più ampia quota di mercato. In tal caso, gli approcci per la scelta

del nome nel business alberghiero possono essere diversi. L'impresa può scegliere di

utilizzare nomi diversi per i vari brand senza indicare il nome del gruppo: Starwood e

Choice Hotels International. Tale strategia permette di tenere distinte le associazioni

positive/negative dei singoli prodotti/marchi: se una marca entra in crisi, questo non

influisce sulla reputazione degli altri brand del portafoglio.

Un approccio alternativo è l'utilizzo del proprio marchio corporate come ombrello per

un più ampio range di prodotti all'interno del portafoglio. Il grado di innovatività,

l'esperienza e l'affidabilità legati all'immagine dell'azienda sono stati identificati come

elementi che influenzano direttamente le valutazioni della clientela. Marriott

International nelle fasi iniziali dello sviluppo del proprio portafoglio marche ha

utilizzato il nome dell'azienda per la maggior parte dei brand. Si può avere dunque la

combinazione del brand di gruppo (Marriott, Hilton, ecc:) con il nome (brand) specifico

di una singola catena alberghiera appartenente al predetto gruppo. Ne sono esempi

Courtyard by Marriott, Fairfield Inn by Marriott, Dou-bletree by Hilton, Hampton by

Hilton. In questi casi l'abbinamento del nome del brand della catena alberghiera con

quello corporate del gruppo ha generalmente la funzione di garantire la qualità offerta.

L'analisi dei portafogli marche dei principali gruppi alberghieri mostra come sia spesso

utilizzata una strategia mista: marche individuali e marche ombrello (o corporate o

family).

l portafogli di marche

Talvolta l'estensione della marca non è sufficiente per coprire tutti i target di mercato

che l'azienda potrebbe e vorrebbe raggiungere. Per questo motivo gli operatori di

marketing sviluppano strategie di marketing multibrand volte alla copertura di

una molteplicità di segmenti di mercato. Tale strategia consente di attrarre

consumatori alla ricerca di varietà, evitando che si rivolgano alla

concorrenza, di accrescere la concorrenza interna all'azienda e di sfruttare

economie di scala nelle strategie di comunicazione, vendite, merchandising

e distribuzione. Conseguentemente i principali gruppi alberghieri hanno sviluppato

strategie multibrand e detengono complessi portafogli di marche (brand portfolio). Alle

marche storiche si sono via via aggiunti altri brand sviluppati per meglio intercettare le

esigenze di particolari segmenti di mercato, alcuni dei quali indirizzati ai desideri delle

nuove generazioni (millennials).

- Revenue management, meccanismi alla base?

Una delle applicazioni della discriminazione dei prezzi è rappresentata dal revenue

management (in passato denominato yield management), che comporta l'upselling,

il cross-selling e l'analisi dei margini di profitto e dei volumi di vendite per

ciascuna linea di prodotto. Il sistema di revenue management viene utilizzato per

massimizzare il rendimento oppure il margine di contribuzione delle imprese

che operano nel settore dell'ospitalità. Nel caso degli alberghi, ciò viene fatto

tramite le tariffe applicate dall'albergo e il numero di camere disponibili per ciascuna

tariffa sulla base del livello di occupazione dell'albergo previsto per un dato periodo.

Questi sistemi aiutano gli alberghi a raggiungere il massimo margine di

contribuzione sulla base della domanda di camere. Il concetto che sta alla base

del revenue management è quello di gestire i ricavi e le scorte in modo efficiente

assegnando prezzi diversi sulla base dell'elasticità della domanda di determinati

segmenti di clienti.

Gli alberghi insistono molto sul revenue management, in quanto consente di ottenere

maggiori profitti. Eppure, durante una riunione di esperti di revenue management, la

metà degli intervistati ha risposto che i loro dirigenti non sapevano niente a proposito

di questo sistema. Per chi è interessato a lavorare nel settore dell'ospitalità, la

conoscenza del revenue management è essenziale.

Un sistema efficace di revenue management opera un fencing finalizzato a evitare

che i clienti di un segmento usufruiscano dei prezzi destinati ad altri segmenti.

Per esempio, i viaggiatori business che presentano una nota spesa rimborsabile in toto

hanno un comportamento di prezzo per certi versi anelastico, mentre di solito i

viaggiatori leisure sono più sensibili al prezzo (elastici al prezzo). Una tipica strategia

di sbarramento consiste nell'imporre un pernottamento nel weekend con una

prenotazione con trenta giorni di anticipo, una pratica che di fatto consente di

escludere dall'offerta i viaggiatori business, che dunque pagheranno tariffe maggiori

per pernottare nei giorni infrasettimanali prenotando con pochi giorni di anticipo o non

prenotando affatto.

Il revenue management implica lo sviluppo e l'utilizzo di diverse classi di tariffe sulla

base della domanda prevista per il servizio, tariffe che vengono utilizzate per

massimizzare il rendimento (yield). La formula del rendimento è la seguente:

Tariffa potenziale della camera

Un albergo che dispone di sufficienti dati storici può fare una proiezione del livello di

occupazione delle camere sulla base dell'andamento attuale delle

prenotazioni; nel caso in cui il valore della proiezione sia basso, manterrà le classi

tariffarie più basse aperte, in modo da aumentare il livello di occupazione. Di solito le

tariffe più basse utilizzano le tecniche di discriminazione del prezzo che favoriscono i

clienti leisure. Sheraton, per esempio, offre delle tariffe gran risparmio ai clienti che

prenotano con ventuno giorni di anticipo. L'idea è quella di creare una domanda

supplementare con delle tariffe basse, attirando i clienti che altrimenti l'albergo

non acquisirebbe. Se invece il valore della proiezione del livello di occupazione è

elevato, le tariffe più basse saranno chiuse, e saranno accettate soltanto le classi

tariffarie più alte. Oggi esistono molti sistemi computerizzati che consentono di

ottenere automaticamente le proiezioni del livello di occupazione per una certa data,

suggerendo i livelli di prezzo per ciascun giorno. Di solito un sistema di yield/revenue

management fa aumentare i ricavi di almeno il 5%. Un hotel della catena Hilton ha

aumentato la tariffa media applicata ai clienti singoli, i cosiddetti transient, di 7,50

dollari senza riportare alcuna riduzione del livello di occupazione delle camere a un

mese dall'implementazione di un sistema di revenue management.'

Tre importanti concetti del revenue management sono ReVPAR, GopPAR e Il ReVPAsH

Il REvPAR (revenue per available room) è il ricavo per camera disponibile, che tiene in

considerazione sia il livello di occupazione delle camere sia la tariffa media,

determinando la tariffa media per camera disponibile. Un hotel con 100 camere che ne

ha vendute 60 a una tariffa media di 200 euro avrebbe un RePAR di 120 euro (60/100

x 200 euro). Un utilizzo del RePAR è quello effettuato dalle strutture e dalle catene

alberghiere per confrontare le proprie performance con quelle dei relativi competitive

set (concorrenti diretti e comparabili).

Il GopPAR (gross operating profit per available room) è il reddito operativo lordo per

camera disponibile. Il Gop è calcolato sottraendo dal totale dei ricavi tutti i costi

operativi. Esso fornisce un'indicazione del potenziale di profitto di un hotel e

dell'efficienza manageriale.

Il RevPASH (revenue per available seat hour) è invece il ricavo per posto a sedere

disponibile all'ora; la di