Business strategies

DEFINIZIONE ED INDIVIDUAZIONE DEL BUSINESS

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Si può parlare in modo alterna vo o di business o di area strategica d'a ari (ASA) perché il conce o

di area strategica d'a ari rappresenta quell’arena compe va, o quello spazio compe vo, di

rilevanza fondamentale nell'analisi della strategia di business compe va di un'impresa.

Ovviamente l'analisi strategica d'a ari, inoltre, ci perme e anche di determinare quelle che sono le

performance che l'impresa conseguenze in quel determinato contesto compe vo e quindi da’ lo

slancio per l’avvio di nuovi processi decisionali, cioè per de nire quella che poi dovrà essere la ro a

verso il perseguimento della strategia-obie vo o l’allontanarsi da quel po di strategia (qualora

succedano dei fenomeni che implicano la necessità di una nuova ricon gurazione).

Il Business! Rappresenta quello spazio economico presidiato dall’impresa Esso esprime in modo

preciso la scelta di campo compiuta dall’impresa o, in altri termini, il suo ambito compe vo.

L'impresa può delineare o una singola area strategica d'a ari o più aree strategiche d'a ari. Il primo

passo che so ende la necessità di de nire quella che è la strategia di portafoglio dell'impresa, cioè

quello che puoi de nirà l'archite ura del business, cioè il cosidde o business model cioè (il modello

di Business), cerca di rispondere alle seguen domande:

1. Come presidiare clien , prodo e tecnologie?

2. Quali sono i sistemi di a vità da ges re in modo autonomo con una coerente strategia

compe va?

➔ Business Model

Il BM de nisce le modalità a raverso cui l’impresa a ua la strategia, ossia il modo con cui l’impresa

«modella» le proprie a vità estraendone valore. Pertanto, ogge o di intervento dell’impresa è il

sistema di a vità in termini di coerente con gurazione tra a vità, o erta e posizionamento.

Cioè ci dovrà essere quell’allineamento tra l'esterno e l'interno, quindi il modello di business (primo

studioso che ha dato importanza all’unità di analisi in ambito di strategic management è Zo ) ed il

modello di business deve descrivere, in modo chiaro, le fon di successo della nostra impresa, cioè la

logica alla base della quale l'impresa crea valore, distribuisce valore e ca ura valore.

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➔ Elemen del business model

1. Clientela

2. Valore o erto value proposi on

3. Canali distribu vi

4. Relazioni con i clien

5. Flussi di ricavi

6. A vità chiave

7. Risorse chiave! considerate non in modo sta co

8. Partnership chiave

9. Stru ura dei cos

Il modello di business cerca di me ere a sistema tu ques elemen con un obie vo fondamentale

cioè quello di o enere nel lungo termine una reddi vità che è superiore rispe o alla reddi vità

media generata da altre imprese che operano nell'ambito dello stesso spazio compe vo occupato

dall’impresa presa in analisi.

Quando studiamo le dimensioni del modello di business, l'analisi (ritornando alla SWOT analisi) deve

essere fa a andando a collegare queste dimensioni di cui s amo parlando, raccordandole ai tre

driver principali del modello di business, ma anche considerando dinamiche che non sono

dire amente riferibili al contesto compe vo dell'impresa, perché! in questo modo andremo ad

innovare nelle dimensioni del modello di business e andremo a posizionarci in modo innova vo

rispe o ai concorren .

➔ La de nizione di “se ore/industria”

Una prima de nizione è quella che delinea il business model o area strategica d'a ari, tenendo in

considerazione solo il conce o di tecnologia e la tecnologia o il se ore quali ca tu e le tecnologie

che soddisfano quella speci ca funzione l'uso, quindi quella speci ca esigenza, e quello speci co

gruppo di clien .

In questo caso facciamo riferimento ad imprese che producono gli stessi beni e servizi perché

u lizzano la medesima tecnologia; per delineare un business modell che considera solo la tecnologia

dobbiamo selezionate, per delineare l'ambito, tu e le imprese che operano in quel determinato

se ore di appartenenza e che u lizzano quella stessa tecnologia.

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Se dunque vado a raggruppare nello stesso se ore aggrega che sono molto diversi tra di loro, per

esempio considero due imprese che producono processori quindi sono due imprese che vanno nel

se ore della microele ronica, ma una produce microprocessori per server e una per videogiochi!

!

dunque tra di loro non sono concorren questa è una suddivisione che rispecchia il conce o

classico di se ore, cioè quello ci hanno lasciato gli studiosi dell’ industrial organiza on (cioè gli

studiosi che suddividevano appunto i business sulla base dell' industries).

Questo po di quali cazione del business model non va bene.

➔ La de nizione di “mercato”

Col conce o di mercato facciamo riferimento a tu e le o erte produ ve che soddisfano una certa

!

funzione d'uso o un determinato bisogno. Che cos'è il conce o di funzione d'uso? esprime l'u lità

primaria che si ritrae dall'u lizzo di un determinato bene o servizio che si acquista.

Se io considero per esempio gli snack, considero sia i dolci che i sala o anche i prodo da forno,

tu che soddisfano lo stesso bisogno, tu ques esempi ovviamente ci fanno capire che ci saranno

imprese collegate in se ori diversi ma che si rivolgono a soddisfare la stessa funzione d'uso, quindi

!

sono potenzialmente concorren tra di loro. dimostrazione che pur in presenza di funzioni

tecnologiche diverse, esiste la possibilità che queste imprese siano tra di loro concorren .

CONCLUDENDO! cerchiamo di far capire che c'è bisogno di modelli non unidimensionali (sia nel

primo caso che spostato troppo sul lato o erta e sia nel secondo che è troppo spostato sul lato

domanda), ma c'è la necessità che ci siano dei modelli mul dimensionali, cioè dei modelli che

sappiano coniugare domanda e o erta.

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➔ Esempio: mercato delle piastrelle ceramiche

Funzioni d’uso Clienti

Tecnologia

Le 3 dimensioni devono essere considerate in modo congiunto e l’impresa deve aver ben chiaro

DOVE si vuole andare a posizionare rispe o a queste 3 dimensioni.

L’intersezione dei 3 pun è de nito Macrosegmentazione.

➔ La de nizione di “mercato segmentato”

L'impresa e e ua un’ulteriore segmentazione del mercato de nita microsegmentazione che sarà

diversa a seconda se l'impresa opera in un mercato B2B o in un mercato B2C, cioè i criteri di

segmentazione saranno diversi.

La segmentazione è quella tecnica sta s ca, che si viene a realizzare a raverso l'u lizzo di tecniche

sta s che, per mezzo della quale, considerando un paniere di preferenze non le consideriamo in

modo omogeneo, ma cerchiamo di andare a cogliere le speci cità nell'ambito di quel paniere.

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Se consideriamo il mercato come una torta no la dobbiamo considerare in modo omogeneo, ma

dobbiamo andare a suddividere le speci che esigenze e questo viene fa o tramite la segmentazione

che suddivide il mercato in tan segmen che deve avere consistenza, cioè deve avere capacità di

conseguire un ritorno economico- nanziario.

I criteri di segmentazione sono diversi a seconda della logica in cui siamo, che sono non

comportamentali ma legate ad a vità di po commerciale.

Domande da porsi:

- “Chi sono i clien che devono essere servi ?”

- “Quali sono le esigenze da soddisfare?”! Le voci di questa dimensione nascono da

una valutazione complessiva dei principali:

1. Bisogni che l’uso del prodo o/servizio soddisfa

2. Vantaggi derivan dall’uso del prodo o

3. U lizzi del prodo o/servizio da parte del cliente

- “Come soddisfare le esigenze dei clien ?”

Quando vado a fare una Microsegmentazione, oltre a capire il po di tecnica che devo u lizzare,

devo capire anche con che modalità devo collocare il prodo o che l'impresa deve andare a

realizzare.

Faccio microsegmentazione perché devo di erenziare, e quindi devo posizionare la mia o erta, in

modo diverso rispe o a quello che già è posizionato dai concorren , quindi per fare questo io devo

orchestrare le cara eris che degli acquiren con le cara eris che del prodo o e devo individuare

nelle cara eris che del prodo o quelle che sono le dimensioni di quella famosa value proposi on

che è più coerente rispe o alle cara eris che degli altri, ma cercando di innovare.

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➔ De nizione di Business

Da queste considerazioni emerge con chiarezza come andando a modi care la le ura si industria,

se ore, mercato e segmento, ovviamente si modi ca il business e si modi cano quelle che sono le

mappe concorrenziali.

Per cui il Business è quello spazio che dato da 1 o più combinazioni delle tre dimensioni prodo o,

mercato, tecnologia.

Il primo studioso che ha costruito il modello mul dimensionale è stato Abell nel 1980. Nella sua

conce ualizzazione! due o più imprese sono tra loro concorren quando impiegano la medesima

tecnologia per soddisfare la stessa funzione d'uso rivolgendosi agli stessi gruppi di clien . Abell

dunque si ferma al conce o di Macrosegmentazione, perché il conce o di Microsegmentazione è

venuto dopo.

➔ Spazio tridimensionale dell’ASA – Modello di Abell

Tu i pun ni diciamo all'interno di quei diversi parallelepipedi sono possibili arene compe ve

occupabili dall'impresa.

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➔ Esempio/applicazione del modello di Abell nel se ore delle telecomunicazioni

Il cubo rappresenta il Business e poi abbiamo le varie fasce di microsegmentazioni, oltre a questo

po di analisi che mi porta ad una macrosegmentazione ho bisogno di e e uare ulteriori analisi,

quindi devo addivenire ad un approccio che è più anali co.

QUINDI! per individuare un modello di business innova vo non bisogna fermarsi esclusivamente al

conce o di Macrosegmentazione, ma dobbiamo ovviamente scendere nella Microsegmentazione

che ci consente di andare ad ulteriormente sviluppare l'analisi e di andarmi a di erenziare rispe o

ad imprese che operano nello