Appunti teorici di Analisi e contabilità dei costi

Analisi differenziale ricavicosti variabili

Valori "rilevanti" futuri stimati costi fissi speciali (eliminabili) sono valori differenziali costi opportunità (mancati ricavi) oneri figurativi. Sono rilevanti ai fini decisionali i costi e i ricavi che si manifestano o smettono di presentarsi per effetto di una data scelta. Per i costi si tratta di distinguere tra costi irrilevanti, ovvero i costi fissi comuni detti sunk costs, e i costi rilevanti come i costi fissi speciali e variabili. Questi sono legati a specifiche scelte e sono eliminabili in assoluto o perlomeno trasferibili. Le scelte possono essere ricondotte a decisioni di breve periodo (di carattere ricorrente) relative all'impiego della capacità produttiva, e a decisioni, di breve e di lungo periodo, (a carattere non ricorrente) quali ad esempio: scelta tra produrre o acquistare, scelta tra vendita o lavorazione successiva, selezione dei clienti e scelta di accettazione di un ordine speciale.

si fondano sull'analisi del margine di contribuzione. Si tratta delle decisioni finalizzate alla gestione della capacità produttiva esistente in azienda. Infatti, non sempre è conveniente far funzionare la struttura produttiva, oppure non sempre è possibile ottenere dalla stessa l'intero quantitativo di prodotti desiderato. Si hanno in particolare due situazioni: capacità produttiva abbondante e capacità produttiva scarsa. Normalmente, la capacità produttiva viene espressa in: - h macchina, quando essa è costituita da beni strumentali - h manodopera diretta, quando si è in presenza del fattore lavoro Dato un certo obiettivo di produzione e vendita, espresso in unità di prodotti, la capacità produttiva è abbondante quando si dispone di un numero di ore macchina o di ore mod sufficiente per realizzare l'intera quantità desiderata. In caso contrario la capacità produttiva è scarsa.

è scarsa.le scelte di impiego della capacità produttiva vanno fatte sia quando essa è scarsa, sia quando è abbondante. Infatti, è inutile far funzionare gli impianti o far lavorare gli operai per una produzione che ha un mdc negativo, in quanto il ricavo generato dalla vendita di una unità non riesce a coprire nemmeno i costi variabili sopportati. In sostanza, si ha sicuramente una perdita, che cresce all’aumentare della quantità prodotta e venduta. Pertanto, l’azienda deve analizzare ciascuna produzione per capire se è conveniente effettuarla. E questo anche quando la capacità produttiva a disposizione è abbondante. margine di contribuzione Va privilegiato il prodotto che presenta il rapporto maggiore. fattore scarso

LEZIONE 9 – SCELTE DI MAKE OR BUY
LE SCELTE DI MAKE OR BUY, aspetti di rilievo per le scelte di esternalizzazione o internalizzazione di alcune fasi dell’attività

produttiva:

• valori economici registrati nel sistema contabile
• valori economici non registrati in modo specifico nel sistema contabile (es. costi-opportunità, oneri figurativi, costi di transazione)
• disponibilità di fattori produttivi (es. h mod, h macchina)
• fattori qualitativi (es. puntualità di consegna e qualità dei prodotti offerti da fornitori)

A parità di ricavi, la scelta è fatta in base al confronto tra i costi (rilevanti) associati a ciascuna alternativa:

Il metodo più intuitivo per effettuare questo calcolo di convenienza economica MAKE BUY consisterebbe nel confrontare il costo della fornitura esterna con il costo di produzione;

Costi variabili Costo di acquisto ma tale metodo si rivela, spesso, non corretto per la decisione!

costi fissi eliminabili L’analisi differenziale può essere effettuata con differenti modalità e cioè:

TOTALE MAKE TOTALE BUY - considerando solo i costi

COSTO DIFFERENZIALE BUY - MAKE

Considerando tutti i costi, anche quelli non rilevanti, e considerando eventuali costi-opportunità (mancato ricavo da sopportare se si continua a produrre e, pertanto, non ci si può liberare dell'impianto).

La logica di scelta tra make or buy può essere oggetto di rappresentazione grafica.

LA SCELTA SULLA SELEZIONE DEI CLIENTI

La gestione con la clientela genera costi. L'azienda può essere interessata a stabilire se i costi legati alla relazione con un cliente sono coperti dai ricavi per le vendite allo stesso. L'analisi può essere effettuata, in particolare, mediante l'individuazione delle attività condotte per il cliente (es. fatturazione, trasporto, assistenza, ecc.). Ad ogni modo la decisione dipenderà anche da considerazioni di natura qualitativa.

LA SCELTA RELATIVA AGLI ORDINI SPECIALI

Le commesse possono essere realizzate da qualsiasi impresa (aziende che...

lavorano esclusivamente su ordine del cliente e aziende che producono per il magazzino). La scelta di accettare un ordine speciale può dipendere da fattori strategici (sviluppo di relazioni) e operativi (sfruttamento di capacità produttiva libera). Le caratteristiche della commessa incidono sul livello del prezzo.

LA SCELTA TRA VENDITA E LAVORAZIONE SUCCESSIVA, è più conveniente fermarsi alla produzione di un semilavorato e venderlo ad un certo prezzo oppure proseguire con una o più fasi successive di lavorazione, sostenendo costi ulteriori a fronte dei quali si può alzare il prezzo di vendita del prodotto finito? Lo si può stabilire in base al MDC della fase successiva.

RICAVI INCREMENTALI- costi variabili incrementali- costi fissi speciali incrementali

MDC EVOLUTO INCREMENTALE

LEZIONE 10 – NUOVE TECNICHE DI ANALISI E CONTABILITÀ DEI COSTI

Le imprese operanti nel contesto competitivo attuale, per avere successo, devono concentrarsi

su alcuni fattori critici: anteporre la soddisfazione del cliente alle condizioni di produzione di breve periodo, razionalizzare i rapporti con i fornitori, ripensare i sistemi di produzione, cercando approcci gestionali efficaci rispetto ai cambiamenti e accorciare i tempi di risposta ai cambiamenti. Tutti gli strumenti di analisi dei costi sono utili sia a migliorare i processi produttivi, sia ad accrescere la soddisfazione del cliente.

JUST IN TIME

COSTI DELLA QUALITÀ

costi per non conformità

costi per conformità

produzione

consegna del ordine

del acquisto

MP senza prodotto al cliente

necessarie interruzioni cliente

accertamento insuccessi

insuccessi prevenzione

interni esterni

Il just in time è un sistema di organizzazione e gestione dei processi aziendali che adotta un buon sistema di Total Quality Management (TQM) sostiene più costi di prevenzione e di processi (tempo)

Il JIT (Just In Time) è una strategia di gestione della produzione che mira a ridurre al minimo gli sprechi e ad aumentare l'efficienza. Questo approccio si basa sull'idea di produrre solo ciò che è necessario, al momento giusto e nella quantità richiesta.

Il JIT riduce i tempi di attraversamento (tempo necessario per completare un processo produttivo) e di lavorazione, eliminando gli sprechi e le attività che non aggiungono valore al prodotto per il cliente. Ciò include l'eccesso di produzione, i tempi di attesa, le movimentazioni interne, le scorte e i prodotti difettosi.

Per implementare il JIT, è necessario adottare il TQM (Total Quality Management) e cercare il miglioramento continuo dei processi. È inoltre importante selezionare fornitori affidabili che garantiscono qualità e tempestività di consegna, stabilendo con loro partnership di lungo termine.

Il JIT implica anche la creazione di famiglie di prodotti omogenei all'interno di celle di produzione, l'utilizzo di lavoratori polivalenti, impianti e macchinari flessibili e un layout ottimizzato per ridurre gli spostamenti interni.

Per la CO.AN., l'implementazione del JIT comporta l'imputazione dei costi di produzione in base ai principi di questa strategia. Inoltre, si riducono le rimanenze e i costi di magazzino, consentendo all'azienda di sincronizzare la produzione con la domanda di mercato e di ridurre gli insuccessi interni.

speciali di cella indiretti rispetto ai prodotti, sono diretti solo i costi permaterie prime, gli altri costi sono comuni a livello di stabilimento;

1. costo della manodopera: è un costo speciale di cella perché i lavoratori sono polivalenti e i processi sono ad alta intensità di capitale;
2. la ripartizione dei costi indiretti è fatta in funzione dei tempi di attraversamento;
3. analisi degli scostamenti di manodopera e costi indiretti: incrementare la produzione sarebbe controproducente perché creerebbe scorte e i lavoratori sono tenuti al rigoroso rispetto dei tempi e volumi di produzione, l'analisi degli scostamenti perde di significato;
4. semplificazione del sistema contabile: vengono semplificate perché non creano valore per il cliente, con il backflush costing si calcola a ritroso il valore delle risorse assorbite dai PF;
5. impiego ottimale del fattore tempo: il metodo del throughput accounting impiega specifiche misure di contribuzione.

indiretti industriali e l'altro per ripartire i costi tra le stazioni di lavoro. Per determinare il mix di produzione e vendita ottimale, è necessario considerare il collo di bottiglia, ovvero la stazione con il numero minore di macchine disponibili. I costi indiretti vengono ripartiti in base al tempo di attraversamento dei prodotti attraverso le stazioni di lavoro. Esistono tre metodi principali per la ripartizione dei costi indiretti: 1. Lead time-based costing: in questo metodo, i costi indiretti industriali vengono ripartiti in base al tempo di attraversamento dei prodotti espresso in giorni o ore. 2. Throughput time-based costing: in questo metodo, i costi indiretti industriali vengono ripartiti tra i prodotti in base al loro tempo di attraversamento ponderato per il fatturato di ogni prodotto. 3. Alternative cost model: questo metodo utilizza la cella come aggregato intermedio di costi indiretti industriali. Vengono impiegati due coefficienti di riparto basati sui tempi di attraversamento dei prodotti: uno per ripartire i costi tra i prodotti e l'altro per ripartire i costi tra le stazioni di lavoro. L'obiettivo finale è massimizzare i risultati considerando il mix di produzione e vendita ottimale in presenza del collo di bottiglia.indiretti industriali di cella, l'altro per ripartire tra i prodotti il totale dei costi indiretti industriali di stabilimento. IL TARGET COSTING: obbiettivo di costo per un nuovo prodotto, fissato mentre si progetta il bene e prima ancora di realizzarne un prototipo. Esprime il costo accettabile che il personale aziendale dovrà rispettare in fase di fabbricazione: TARGET COST = PREZZO DI VENDITA - MARGINE IL KAIZEN COSTING: approccio di cost management utilizzabile per prodotti nuovi, in relazione ai quali un intervento sui costi in fase di progettazione non è più possibile; l'azienda persegue una lenta ma progressiva riduzione dei costi di produzione eliminando sprechi e formando il personale, preparandosi a sopportare la fisiologica diminuzione del prezzo dei prodotti maturi IL LIFE CYCLE COSTING: si propone di individuare anticipatamente tutti i costi che un nuovo prodotto originerà nelle diverse fasi del suo ciclo di vita. Il calcolo considera

Anche i costi di recupero, riuso o smaltimento connessi alla responsabilità ambientale nelle diverse fasi del ciclo di vita delle tecnologie informatiche, l'evoluzione dei modelli di consumo e la crescente pervasività delle relazioni fra imprese originano network.