Appunti Sistemi manageriali per la performance

Centri di responsabilità Il controllo dei risultati economici è

ampiamente diffuso specie agli alti livelli gerarchici. Lo scopo di un centro di

responsabilità è raggiungere gli obiettivi

che gli sono stati assegnati.

In alcuni Centri di Responsabilità,

come in un reparto di produzione, la

relazione input-output è diretta e

predeterminabile.

In altri Centri di responsabilità non

esiste una relazione diretta tra

input e output:

gli output sono difficili da

misurare

Efficienza: rapporto tra output e

input (o anche la quantità di output ottenuta per unità di input). L’efficacia è la

relazione tra i

risultati e gli obiettivi di un centro di responsabilità

In base alla natura degli input e output e a come si misurano è possibile definire un

Centri di responsabilità come:

1. Centro di ricavo

I responsabili tendono a vendere i

prodotti che richiedono il più

basso rapporto: ” impegno”/ricavi

Sollecitano azioni per incrementare i

ricavi con limitate

preoccupazioni per il reddito

incrementale

2. Centro di costo

Gli input sono misurati in termini monetari, ma non gli output

Si distinguono, a seconda del tipo prevalente di costi che

sostengono, in:

Centri di costo parametrici o tecnici:

 (1) costi per unità di prodotto

stimabili a priori e (2) possibilità di

misurare la quantità di output realizzata

Centri di costo discrezionali: (1)

 impossibilità di misurare oggettivamente

l’output e quindi: (2) difficoltà di stimare

l’ammontare “giusto” dei costi da

sostenere

Centri di costo parametrici: l’adeguatezza del costo unitario è il riferimento

 per il budget. Poiché le quantità sono determinate da altri Centri di

Responsabilità, il volume e il costo complessivo sono poco rilevanti

Centri di costo discrezionali: il volume complessivo di attività, la qualità e il

 servizio attesi sono il riferimento per il budget. Le attività possono essere

ordinarie (correnti) e straordinarie (di progetto). La programmazione prevede

spesso il budget incrementale: somma al livello attuale dei costi quelli

incrementali previsti per le attività correnti e per quelle straordinarie.

3. Centro di profitto

Un Centro di Profitto gestisce il compromesso fra costi e ricavi. Le divisioni hanno

ampia autonomia di sviluppo del prodotto, produzione e commercializzazione. In

una struttura divisionale costituita da CdP i manager di primo livello gerarchico

sono responsabili del processo d’acquisto, produttivo e della commercializzazione.

La delega decisionale richiede alcune condizioni e cioè che:

1. Il manager abbia accesso a tutte le informazioni rilevanti per

2. trade-off

compiere le scelte di

3. La sua autorità sia allineata alle sue responsabilità

4. Abbia le competenze necessarie

5. Sia sviluppato un sistema incentivante coerente

La prestazione del manager del CdP

può invece essere valutata in base a

cinque configurazioni intermedie di

reddito:

Il margine di contribuzione

 Il 2°margine di contribuzione

 Il reddito controllabile

 Il reddito prima delle imposte

 Il reddito netto



4. Centro di investimento

Modulo 5 – La misurazione e il controllo delle attività patrimoniali (centri di

investimento) e la determinazione e l'utilizzo dei prezzi di trasferimento

Il reddito è un indicatore non soddisfacente di performance: quando la performance

del responsabile di un CdP è valutata rapportando il reddito al Capitale investito, allora

si ha un Centro di investimento (CdI)

Il valore delle attività in base al quale si valuta un CdI è denominato base di

assets

investimento. Misurare il valore degli ha il duplice scopo di:

1. Fornire ai manager informazioni utili per motivarli a compiere decisioni

soddisfacenti in termini di assets da acquisire/alienare

2. Misurare la performance economica del CdI come entità economica

I principali obiettivi del responsabile di un CdI sono:

produrre un reddito adeguato agli investimenti della BU

 investire in risorse aggiuntive solo quando il rendimento atteso risulti

 soddisfacente

alienare risorse se il VAN (valore attuale netto) atteso dal suo impiego risulta

 inferiore dell’incasso netto derivante dalla sua alienazione

Per conseguire tali obiettivi il reddito è rapportato alla base di investimento

Il manager di un centro di investimento è responsabile di conseguire un ritorno

adeguato sugli investimenti così come misurato da un indicatore tipo ROI – Return

On Investment = Reddito / Investimento

Return on Equity: Risultato Netto / Capitale Netto

Return on Assets (ROA): Risultato Operativo / Totale Attività

Return on Invested Capital (ROIC): Risultato Operativo / (Debito Finanziario + Capitale

Netto)

Il rendimento sul capitale atteso dalle BU (WACC) è fissato dal corporate (è più alto

del costo del debito

perché remunera anche il capitale di rischio). Alcune imprese differenziano il costo

a seconda del

rischio della divisione e anche delle specifiche attività

Quando due o più unità contribuiscono alla realizzazione di un output comune allora è

necessario suddividere fra di esse il reddito comune della vendita. I prezzi di

trasferimento sono il meccanismo per assegnare i ricavi alla BU fornitore e

suddividere il reddito realizzato con il contributo di più BU

Un sistema ideale di PT dovrebbe: trade-off

Fornire le informazioni per gestire efficacemente il fra costi e ricavi

 dell’impresa, cioè promuovere decisioni complessivamente coerenti

Misurare correttamente la prestazione economica delle singole unità di business

 e dei loro manager

Ridurre la tassazione complessiva (con i vincoli della legge) quando si opera in

 Paesi diversi

Essere semplice da capire e facile da utilizzare e gestire



Gli economisti suggeriscono come TP il costo marginale, ma poche imprese

definiscono in questo modo il PT: è semplice, riduce i rischi di decisioni sub-ottime ma

sposta quote rilevanti di reddito fra le BU

La situazione ideale

1. Persone competenti: manager interessati a risultati sia di breve sia di lungo

periodo.

2. Condivisione e percezione di equità: i manager devono percepire come equi i

PT e considerare il reddito del loro CdP un importante indicatore di performance

3. Esistenza di un prezzo di mercato: il PT dovrebbe basarsi su

1. un prezzo di mercato di un prodotto identico e con medesime caratteristiche di

servizio e qualità

4. Esistenza di altre scelte di acquisto e di vendita per le due BU coinvolte

5. Informazione completa: i manager devono conoscere le alternative possibili e i

costi differenziali (anche per l’impresa) di ciascuna alternativa

6. Negoziazione: deve esistere fra le BU un meccanismo di negoziazione dei PT

In assenza di un prezzo di mercato il TP può essere calcolato come costo più un

markup:

ricarico o

1. come definire il costo

2. come calcolare il ricarico

Il riferimento per il costo è normalmente il costo std

Le più diffuse basi per la definizione del costo:

Costo marginale (variabile)

 Costo pieno

 Costo pieno + un ricarico

 Costo negoziato



Nelle imprese integrate verticalmente i TP non competitivi possono generare

problemi di sub-ottimizzazione. I metodi che le imprese utilizzano per mitigare

questi problemi di sub-ottimizzazione sono:

1. Negoziazione fra i manager delle due BU

2. La determinazione del prezzo in due fasi

3. Il metodo della suddivisione del reddito

4. Il metodo dei due prezzi

Sono esclusi i servizi rispetto ai quali la BU non ha alcun controllo e che diventano

costi allocati (l’allocazione non rientra nella tematica dei PT). Si tratta dunque di:

1. Servizi centrali che la BU deve acquistare dalla Capo gruppo ma dei quali può

controllare parzialmente il consumo

2. Servizi che la BU può decidere o meno di acquistare dal corporate

Tre modi di definire i prezzi di trasferimento dei servizi centrali

1. Almeno il costo variabile: un prezzo inferiore potrebbe generare sprechi, un

prezzo alto disincentivare l’utilizzo del servizio

2. Costo pieno std: costo variabile std + quota equa costi fissi programmati. Se i

fruitori non “accettano” questo prezzo allora esistono problemi di qualità/efficienza

del fornitore

3. Prezzo di mercato oppure un costo pieno std + margine: L’idea è che la

redditività di queste staff deve essere pari a quello delle unità operative

Modulo 6 – Data Quality Management & Data Modelling

Le Misure sulla Qualità dei Dati sono di supporto nell’effettuare un assessment in

corrispondenza alle Dimensioni di qualità dei dati. Ogni dimensione può avere un

numero di Misure, ognuna delle quali fornisce un’indicazione sulla qualità dei dati in

relazione alla specifica dimensione. A differenza delle Dimensioni, le Misure non

necessariamente sono indipendenti le une dalle altre e delle sovrapposizioni possono

avvenire (anche se non vi è un gran beneficio ad avere misure quasi identiche).

Gli Indicatori della Qualità dei Dati (DQI) supportano la valutazione delle Misure di

Qualità dei Dati grazie all’identificazione di un set quantitative di metriche di base

utilizzate come target. Ogni Misura può avere vari DQI, ognuno dei quali può fornire

una valutazione numerica sulla qualità dei dati in corrispondenza di quella misura. In

aggiunta, i DQI possono essere arricchiti nel tempo quando il livello di maturità

aumenta e metriche ulteriori vengono definite.

La root cause analysis (RCA) è una tecnica di indagine che viene applicata ad

eventi di particolare impatto, in particolare incidenti, ed è finalizzata ad esaminare

quanto accaduto ricercandone le cause. La RCA è basata su un approccio

metodologico che presenta l’incidente come l’evento finale non voluto di un percorso

che parte dalle cosiddette latent condition (condizioni organizzative e di contesto di

lavoro con lacune, inefficienze ed errori di tipo progettuale) e latent failure(condizioni

concrete in cui gli individui si trovano ad operare), esamina le active failure, cioè azioni

non sicure, errori umani e violazioni, che portano all’insorgere dell’incidente. La RCA

aiuta pertanto a rispondere alla domanda PERCHÉ un problema o un incidente si sono

verificati, ricercandone l’origine. Durante l’analisi si eseguono diversi step:

Step 1: Definire il problema

Step 2: Raccogliere i Dati

Step 3: Identifica le possibil