Appunti lezione con integrazioni slides Fondamenti di organizzazione

La teoria del goal-setting (Locke)

Gli individui sono motivati ad agire in base alle caratteristiche degli obiettivi che loro sono assegnati. Motivo le persone assegnando loro un obiettivo, un goal.

Gli obiettivi per essere motivanti devono essere:

• Chiari (comunicazione e sintesi che deriva dalla chiarezza delle idee in testa)
• Speci ci non generici (per corso, linguaggio specialistico, modello e teorie, modello che sposa la storia)
• Realistici
• S danti, ma non folli- di cile, ma raggiungibile
• Il più possibile misurabili
• Condivisi e costruiti all’intersezione degli obiettivi dell’organizzazione e della persona
• Accompagnati da feedback costruttivi, in itinere

Molto di usa nelle aziende.

Gli obiettivi sono motivanti perché:

• Focalizzano l’attenzione
• Consentono all’individuo di regolare lo sforzo
• Aumentano la persistenza
• Incentivano piani di azione e strategie
• Chiariscono le aspettative

ruoloMBO=management by objectives

IL GOAL SETTING IN PRATICA: IL PROCESSO DI DELEGA

• scelta del delegato (si consiglia al delegante di scegliere i due punti successivi (obiettivo ed attività) insieme al delegato) assegnazione MBO22fi fi ff ffi ffi martedì 8 febbraio 2022
• definizione dell'obiettivo s dante, ma raggiungibile, preciso e specifico (rif. Teoria del goal setting di Locke: la performance di un attore è influenzata dal grado di di coltà degli obiettivi assegnati, dalla loro specificità e precisione) + MOTIVAZIONE = ASPETTATIVA, probabilità che quello che voglio si traduca in realtà, × VALENZA, valore che attribuisco al raggiungimento degli obiettivi
• definizione delle attività oggetto della delega (le attività che non sono delegabili sono oggetto del comando)
• definizione e assegnazione delle risorse a disposizione (tempo, persone, €, tecnologia)
• assegnazione delle informazioni necessarie

ad altri docenti per la gestione delle lezioni e degli esami. La delega permette di distribuire il carico di lavoro e di sfruttare le competenze specifiche di ciascun docente. Tuttavia, è importante definire chiaramente le responsabilità e le priorità tra le vecchie mansioni e le nuove deleghe. Inoltre, è necessario richiedere al delegato di fornire un programma di massima in cui vengono presentate diverse alternative di scelta. Durante il processo di delega, è fondamentale controllare i risultati intermedi e finali, in modo coerente con gli obiettivi assegnati. Il controllo si sposta quindi dalla supervisione del processo all'analisi dei risultati ottenuti. È importante anche analizzare gli scostamenti rispetto agli obiettivi e valutare se premiare o meno il delegato. Infine, è necessario ridefinire gli obiettivi per la delega successiva, tenendo conto dei risultati ottenuti e lavorando insieme al delegato. La delega può essere considerata come una "libertà vigilata", in cui il delegato ha una certa autonomia ma è comunque soggetto a controllo e supervisione. Tuttavia, la delega può essere criticata per essere un comando senza autonomia, limitandosi alla mera esecuzione delle istruzioni. È importante trovare un equilibrio tra il controllo e l'autonomia nella delega, in modo da permettere ai manager di non soffocare la propria organizzazione con un eccessivo centralismo decisionale. Nelle medio-grandi aziende, la delega è fondamentale per garantire un'efficace gestione e sfruttare al meglio le competenze dei dipendenti.

L'insegnante:

Didascalia

23ffi fifififi fi :

fi fi fi .

fi fl fi .

Martedì 8 febbraio 2022

Aspettativa-Valenza (Vroom e Yetton)

Gli individui indirizzano i propri sforzi (e sono motivati) verso le attività che li portano ad ottenere i risultati più vantaggiosi.

Esempio: se date ad un venditore il bonus di un anno sulla base di quante auto ha venduto (e non sul fatto che ha introdotto delle tecniche di vendita innovative), lui concentrerà i suoi sforzi nel vendere e non nell'innovare.

Gli individui sono in grado di valutare i costi e i benefici delle diverse alternative e di agire in base alla più vantaggiosa (approccio razionale alla motivazione).

MOTIVAZIONE = ASPETTATIVA X VALENZA

- Aspettativa: è la stima sulle probabilità che si hanno di raggiungere un certo obiettivo. L'aspettativa è la probabilità che dato un certo impegno arriveremo a un certo risultato. sforzo-prestazione:

- Aspettativa di

probabilità che il mio sforzo mi porterà avendere 100 automobili (risultato di 1°livello)

prestazione-risultato:–Aspettativa probabilità che la vendita di 100 automobilimi porterà a ricevere il bonus di ne anno (risultato di 2° livello)

Valenza: è il valore che si attribuisce al raggiungimento di un certo obiettivo (valoremonetario o intangibile)

TEORIA DELL’EQUITÀ

La teoria dell’equità è un modello motivazionale secondo cui le persone negliscambi sociali o nelle relazioni dare-avere, ricercano l’imparzialità e la giustizia.

L’equità viene intesa come l’essere trattati in modo equo rispetto agli altri implica,quindi, un processo di comparazione sociale. Ricerca la motivazione che deriva dauna relazione.

Si divide in:

• teoria dell’equità distributiva: equità relativa alle modalità con cui vengonodistribuite le risorse (output/input e confronto sociale).

Le persone vivono continuamente mettendosi in paragone tra il rapporto delle ricompense ricevute dal soggetto A e i contributi del soggetto A, rispetto al rapporto delle ricompense ricevute dal soggetto B rispetto ai suoi contributi. In questo momento la motivazione si perde in un attimo. Non si può avere una squadra motivata se si crede che non ci sia equità nella distribuzione dei compensi. Il paragone tra i due rapporti devono essere proporzionalmente uguali. Segnale di mancanza di equità possibili reazioni: - Diminuisco i contributi, meno e ort- si arriva in un ambiente non equo e di bassa qualità. - Uscita, abbandono la situazione e cerco una più equa in un'altra organizzazione dove c'è meritocrazia. Conseguenza: si perdono talenti. - Negoziazione ricompense, (visione compiti). Non si dovrebbe fare in un ambiente equo. - Denunciare la situazione di inequità. Scredito/delazione deicolleghi.- Azione nei confronti del riferimento. Si pensa che si è non capaci, ci si auto-scredita e ci si abbassa moltissimo l'autostima.- Cambio il termine di paragoneSi cura di mantenere in parità il confronto tra i propri dipendenti con la possibilità di argomentare le proprie decisioni. Equità non formale ma sostanziale!!- Teoria dell'equità procedurale: equità percepita con riferimento al processo e alle procedure usate nelle decisioni di allocazione di risorse;EQUITÀ PROCEDURALE: ci devono essere delle regole corrette e sensate, e ci deve essere una corretta applicazione. Un ambiente di lavoro è serio e sano, fertile per la motivazione, quando chi lavora nell'ambiente sa che esistono delle regole sensate e ha una certezza che le regole vengono seguite in modo equo.Delle teorie del processo bisogna avere consapevolezza, se le conosci sei un po' meglio, sbagli un po' meno, si ha un tono di

motivazione superiore

LE DECISIONI sono un set di informazioni (qualitativo) e dati (quantitativo) x (per) diversi modelli di razionalità o schemi di ragionamento

1. Rilevanza del tema
2. 1 fattore-> informazione
3. Modell1 regola pratica: NON SI PUO RENDERE UNA BUONA DECISIONE SENZA RACCOGLIERE INFORMAZIONE

Le informazioni si dividono in una piramide:

1. informazioni esplicite (a portata di mano, facilmente raccoglibili, siti internet). Il rischio è che si trovano solo info positive, perché si tratta di vetrine pubblicitarie, soprattutto su internet. Sono superficiali, c'è lo scopo di marketing e sono rigide e sistematiche
2. Conoscenze tacite e implicite, conoscenze esperenziali- esperienze di persone. Le caratteristiche è che sono specifiche e originali. Di negativo hanno che sono più difficili da catturare e sono più difficilmente tracciabili, ma non per questo bisogna arrendersi.
3. Conoscenze paradigmatiche- si tratta della cornice

Sono conoscenze già date, cornicementale paradigmato nelle menti della società. Si deve a volte andare oltre le conoscenzeparadigmatiche, non facciamo ingabbiare:

1. Identificazione e definizione del problema
2. Raccolta/elaborazione informazione (analisi contesto)
3. Generazione alternative- ipotesi
4. Valutazione alternative- progetti
5. Scelta- decisione
6. Valutazione apprendimento dai risultati

MODELLO RAZIONALE NORMATIVO:

So tutte le alternative, le metto sul tavolo. Sono inoltre certo delle mie preferenze, so assegnare un peso, un punteggio alle mie preferenze. So ordinare le mie preferenze. Scelgo il miglior risultato atteso in vista di tutte le informazioni. L'esito è la scelta ottima.

MODELLO EURISTICO:

Presa in regime di razionalità limitata (le informazioni che vengono percepite e utilizzate soggettivamente non sono tutte immediatamente disponibili,

lealternative individuabili sono limitate e non vi è la piena consapevolezza delle loro conseguenze); decisionale satisficing (una volta individuate le alternative esse vengono strategia confrontate con un set minimo di criteri accettabili scegliendo la prima che li soddisfi); euristico perché basato su un processo e regole di ricerca utili a prendere modello le decisioni in modo veloce ed efficiente (regole pratiche e di buon senso detti eurismi); applicabile in situazioni poco strutturate in cui il problema non è chiaramente è definibile, le alternative non sono tutte note, le preferenze non sono chiare e univoche e possono cambiare nel tempo. L’individuo cerca di: il problema • identificare delle preferenze • esprimere informazioni • raccogliere alternative • generare le alternative • pesare decidere si ferma alla prima alternativa soddisfacente • perfondamentali differenze rispetto al modello razionale-normativo sono relative a: • Le diIl problema è meno strutturato e più ricco e complesso. Tipologia di alternative (molteplici e non note, da ricercare) Tipologia non è in grado di valutare tutte le conseguenze e di collegarle alle soluzioni (ha razionalità limitata) di vincoli in termini di costi e risorse. Presenza Non si fa la scelta ottimale, ma la più soddisfacente Presupposto: dotato di una razionalità limitata decisore Condizioni: poco strutturati problemi informazioni disponibili poche anche contraddittorie preferenze non note alternative mai perfette informazioni delle al