Appunti Gestione delle risorse umane

CLIENTI

individui tra loro anziché rispetto a obiettivi standard

Errore di distribuzione: generosità (giudizi elevati per tutti i dipendenti), severità o appiattimento (tutti ricevono giudizio intermedio)

Gestione delle Risorse Umane Galvani G51

Effetto alone: la valutazione di una dimensione si estende alle altre -> non prmette di fare una corretta divisione tra punti di forza e punti di debolezza

Aspetti politici: manipolazione delle valutazioni per obiettivi personali o aziendali dei valutatori

Riduzione degli errori dei valutatori nella misurazione della prestazione

Modalità di riduzione degli errori:

• Formazione per i valutatori finalizzata a ridurre gli errori (RET: rate error training): insegnare ai valutatori a sviluppare strategie volte a minimizzare le distorsioni più comuni (es. allenarsi attraverso la visione di filmati che rappresentano dei casi su cui ragionare)
• Formazione finalizzata a migliorare l’accuratezza (o formazione

Ai termini di riferimento (FOR frame of reference): familiarizza i valutatori con le diverse dimensioni della prestazione (vengono loro posti esempi di prestazione per ciascuna dimensione su cui discutere)

Calibration meeting: riunioni a cui partecipano i manager durante le quali si discute delle valutazioni della prestazione dei dipendenti e si forniscono prove a sostegno delle valutazioni. Sono finalizzate a ridurre gli errori e le distorsioni politiche della valutazione. I calibration meeting aiutano i manager a capire se le valutazioni sono troppo positive o negative

Gestione dei feedback -> come strumento di lavoro- Il feedback deve essere frequente, non deve essere dato solo una volta all'anno- Creare contesto adatto al confronto

Chiedere- al dipendente di valutare la sua prestazione prima della sessione- Incoraggiare il collaboratore a partecipare (esprimere proprie opinioni sulle valutazioni)- Riconoscere prestazioni efficaci e valorizzare risultati positivi- Focalizzare

1. Quali sono le cause dei problemi di prestazione?
2. Come possiamo correggere i problemi di prestazione?
3. Come possiamo migliorare i risultati aziendali?
4. Come possiamo ridurre le criticità?
5. Come possiamo concordare obiettivi di miglioramento?
6. Come possiamo valutare i progressi?

È importante focalizzare il feedback sui comportamenti o i risultati, anziché sulla persona. Inoltre, il feedback non deve essere sempre negativo, ma può essere anche positivo.

Quando si diagnosticano le cause delle prestazioni problematiche, è fondamentale considerare se queste influiscono negativamente sull'organizzazione. In caso affermativo, è necessario condurre un'analisi della prestazione per identificare la causa del problema.

(motivazione B – capacità B) dipendenti carenti di motivazione e capacità; outplacement o licenziamento le soluzioni migliori

La matrice si costruisce rispetto a motivazione e capacità perché là performance = motivazione * capacità -> riesco a performare se questi due elementi sono positivi

Aspetti legali

• Il sistema dovrebbe risultare da un’analisi della posizione che esplicita le componenti fondamentali della prestazione. Le attese devono essere comunicate ai dipendenti in modo chiaro.
• Il sistema dovrebbe basarsi sui comportamenti o sui risultati; meglio evitare le valutazioni di tratti ambigui
• I valutatori dovrebbero essere informati sul funzionamento del sistema
• Si dovrebbe implementare un processo di controllo delle valutazioni e dare ai dipendenti la possibilità di esprimere il loro disaccordo in merito alla valutazione che ritengono ingiusta
• L’organizzazione dovrebbe offrire dei servizi di

counseling o di supporto per aiutare i lavoratori in difficoltà nel loro percorso di miglioramento al fine di evitare il licenziamento. Gli obiettivi di prestazione a breve termine e a lungo termine devono essere inclusi.

L'ideale è impiegare più valutatori e che i valutati abbiano la possibilità di esprimere i loro commenti. Ci dovrebbe essere dialogo tra manager e dipendenti.

RIEPILOGO

• La misurazione e la gestione della prestazione rappresentano una sfida difficile ma centrale per accrescere il vantaggio competitivo di un'organizzazione.
• I sistemi di gestione della prestazione assolvono a finalità strategiche, gestionali e di sviluppo e dovrebbero soddisfare i criteri di congruenza strategica, validità, attendibilità, accettabilità e specificità.
• I manager dovrebbero:
  1. Fornire al dipendente un feedback in modo da stimolare il suo miglioramento.
  2. Stabilire

piani d'azione in base alle carenze rilevate: capacità, motivazione o entrambe

CAP 8

Sviluppo strumento fondamentale per far crescere le persone e per trattenerle

La carriera e la formazione sono alcuni strumenti di sviluppo. Dalla formazione all'apprendimento ci deve succedere qualcosa. -> processo di interiorizzare -> ridefinire set di conoscenze e comportamenti -> relazione tra sviluppo, formazione e carriere

Lo sviluppo comprende attività formative, le esperienze lavorative, le relazioni e la valutazione della personalità e capacità che permettono alle persone di prepararsi per il futuro

Carriera moderna

Carriera multiforme - carriera che cambia continuamente in base agli interessi alle capacità, ai valori di una persona e alle caratteristiche del contesto lavorativo - concetto per l'azienda: livello più alto, posizione più alta, retribuzione più alta - concetto a livello individuale: non solo quello detto prima, ma fare un

Percorso che ci soddisfi e alimenti la nostra autostima rispetto a quello che facciamo (carriera nella professione indipendentemente dalla azienda)

La carriera multiforme mira al successo psicologico - sentimento di orgoglio e soddisfazione che deriva dall'avere raggiunto successi personali, non solo lavorativi (il successo psicologico è autodeterminato)

• Non dipende solo da promozioni o aumenti o cambio di posizioni decisi dall'azienda
• Sotto il controllo dell'individuo, auto-determinata, valori e obiettivi individuali anche esistenziali
• Sviluppo nuove competenze, apprendimento continuo, obsolescenza del know-how, mobilità -> l'apprendimento arriva dalle esperienze lavorative e dalle relazioni piuttosto che dalla formazione tradizionale
• Boundaryless career: carriera senza confini tra organizzazioni e occupazioni -> il focus non è più sulla azienda ma sullo sviluppo della carriera
• Identificazione con il proprio progetto

professionale piuttosto che con l'organizzazione -> ciò che è importante è il mio processo di sviluppo e l'azienda diventa quasi un mezzo

➢ identificazione dei propri interessi, dei propri punti di forza e di debolezza, e sulla base di queste informazioni, ricercare le opportunità di sviluppo più appropriate

Sviluppo e Carriere

Gestione delle Risorse Umane Galvani G54

➢ Cambiamenti recenti nel contratto psicologico - aspettativa che i datori di lavoro e i dipendenti hanno l'uno dell'altro, hanno influenzato il cambiamento del concetto di carriera -> questo contratto sta cambiando, si

➢ Meno basa sempre di più sulla capacità di apprendere e imparare su job security, più employability

➢ Sistema di gestione delle carriere o di pianificazione dello sviluppo: sistema finalizzato a trattenere e motivare i collaboratori con prestazioni e potenziale migliori che consiste nell'identificare e soddisfare

cosa vuole fare/diventare, c