Appunti Gestione delle risorse umane

Gestione delle risorse umane

Università Bocconi - 20162

Giulia Galvani

Mission del corso

Le risorse umane sono la base del vantaggio competitivo: qualcosa di diverso rispetto agli altri, competenze distintive, qualcosa di difficile da imitare, durevole nel tempo (sostenibile).

• Secondo Porter, il vantaggio competitivo è determinato al 100% da scelte strategiche.
• Oggi invece le scelte strategiche pesano per il 50% sul vantaggio competitivo e 50% l’organizzazione valore (culture, leve hr, competenze etc).
• Queste due scelte sono collegate da coerenza. -> Coerenza tra valori aziendali/principi guida dei comportamenti e la strategia di business.

Valori aziendali

• L’obiettivo è continuare ad esistere.
• La strategia è la strada da percorrere.
• L’organizzazione è lo strumento che uso per effettuare la strategia e raggiungere l’obiettivo.

Strategia di GRU business: Ci deve essere una forte coerenza interna rispetto ai sistemi HR.

I manager RU dovrebbero:

• Fornire input al piano strategico,
• Possedere conoscenza specifica degli obiettivi strategici dell’azienda,
• Sapere quali tipi di competenze, comportamenti e atteggiamenti dei dipendenti sono necessari per sostenere il piano strategico,
• Sviluppare i programmi che garantiscano che i dipendenti abbiano queste competenze, comportamenti e atteggiamenti.

Capitolo 1 e 2

Strategia e organizzazione sono due dimensioni che vanno a velocità diverse e i cui cambiamenti interessano momenti diversi. Il cambiamento dell’organizzazione avviene conseguentemente e coerentemente al cambiamento strategico (quindi prima quello strategico). Inoltre, l’organizzazione è fatta di persone e solitamente le persone cercano di resistere al cambiamento.

La GRU ha un ruolo chiave per assicurare la sopravvivenza, l’efficacia e la competitività delle imprese.

Competitività: capacità dell’azienda di mantenere e guadagnare quote di mercato nel proprio settore.

Gestione delle risorse umane (GRU): insieme delle politiche, delle pratiche e dei sistemi che influenzano i comportamenti, gli atteggiamenti e le prestazioni dei dipendenti.

• Politiche: Linee guida (valori, mission). Ex: Diversity, linee guida per determinate categorie come neolaureati, meritocrazia. Le politiche guidano le pratiche.
• Pratiche: messa a terra delle politiche (leve, prassi). Ex: mettere a terra una politica di diversity come recruitment dedicati alle donne.
• Sistemi: rappresenta un insieme di parti collegate tra di loro e correlate con l’esterno. L’ambiente esterno influenza la correlazione esterna. Al loro interno, i vari sistemi di GRU devono essere coerenti tra di loro. Le varie pratiche devono dialogare tra di loro. Se vario qualcosa nel sistema, devo rimetterlo in equilibrio.

Gestione delle risorse umane Galvani G1

La prima sfida delle GRU è dare una coerenza tra le leve e le politiche e i sistemi.

- Comportamenti: ciò che è visibile. Questo dipende da diversi obiettivi, personalità e valori.

- Atteggiamenti: può essere visibile oppure no, ed è legato a ciò che uno gradisce o non gradisce dell’ambiente esterno. Questo dipende dai nostri valori individuali, credenze ed esperienze dirette e indirette. Gli atteggiamenti influenzano il benessere della persona all’interno dell’organizzazione e la sua prestazione.

- Prestazione: si divide in:

• Task performance: risultati attesi in base alla posizione che si occupa.
• Contextual performance: comportamenti di cittadinanza organizzativa (ex: comportamenti leali e trasparenti).

Diversi studi empirici hanno dimostrato che una valida gestione delle risorse umane consente di migliorare le prestazioni organizzative contribuendo alla soddisfazione dei clienti e dei dipendenti, incrementando l'innovazione e la produttività, favorendo lo sviluppo di una reputazione positiva dell'azienda nella sua comunità di riferimento.

Le risorse umane come "3 linee di prodotto"

• Servizi amministrativi: amministrazione, retribuzione, reclutamento, selezione (insieme di attività che HR svolge che possiamo definire tradizionali e deve funzionare molto bene) -> enfasi sull’efficienza delle risorse e qualità del servizio.
• Partner servizi: sistemi RU, gestione talenti (HR è un partner evoluto che lavora sulle politiche e sistemi) -> enfasi sulla conoscenza dell’attività e sull’influenza esercitata (capacità di problem solving e elaborazione di sistemi efficaci).
• Partner strategico: pratiche RU come differenziazioni strategici, contributo alla strategia competitiva (step successivo -> sedere al tavolo strategico) -> enfasi sulla conoscenza delle RU e dell’impresa, concorrenza, mercato e strategie competitive.

Come sta cambiando la funzione GRU?

Strategia – Valori – GRU sono legati e devono avere una coerenza interna ed esterna.

Gestione delle risorse umane Galvani G2

1. Con il tempo il livello strategico delle risorse umane è aumentato. La gestione delle risorse umane è in fase di trasformazione. Il tempo dedicato dalla funzione GRU alle tradizionali attività sta diminuendo, mentre il suo ruolo di partner strategico, agente del cambiamento e portavoce dei dipendenti sta aumentando.
2. I manager RU devono spostare il focus dalle attività correnti alle strategie future e preparare i manager non-RU a sviluppare e implementare pratiche RU.

Modello di servizi condivisi

Modalità organizzativa della funzione RU che include centri di competenza, centri di servizi (programmi di formazione, modifica dei benefit ai quali i dipendenti possono accedere online) e partner commerciali (membri personale RU che lavorano con i manager su questioni strategiche).

- Self-service: offrire ai dipendenti l'accesso online a informazioni sulla gestione delle risorse umane.

- Outsourcing: politiche di esternalizzazione delle attività o dei servizi a fornitori esterni (per attività amministrative come buste paga).

GRU Sta passando dallo svolgimento delle attività tradizionali a essere Partner Strategico.

Esempi aziendali

ESEMPIO HILTI SLIDE: Piattaforma multimediale messa a disposizione dei dipendenti con il learning plan personalizzato.

ESEMPIO FERRERO: Azienda famigliare - 35 mila dipendenti. L’HR è un attore chiave, e il responsabile si "siede al tavolo" con i vertici aziendale per discutere le politiche di HR.

Gestione delle risorse umane Galvani G3

Nell’ambito del suo ruolo di partner strategico, la funzione RU può apportare un contributo significativo adottando un approccio alle risorse umane basato sull’evidenza (evidence-based HR).

- Evidence-based HR: dimostrare che le pratiche di gestione delle risorse umane determinano un effetto positivo sui profitti aziendali oppure sui principali attori istituzionali (stakeholder).

- Raccolta dati e analisi quantitative (big data, HR analytics).

Competenze per i professionisti di RU

Tutti devono mostrare discreta conoscenza della gestione aziendale strategica, pianificazione risorse umane, gestioni rischi, relazioni lavorative etc.

È quindi molto importante la capacità di leggere e interpretare la strategia dell’impresa e il fabbisogno e fornire input alla strategia.

In cosa consiste la gestione strategica?

L’obiettivo dei processi di gestione strategica consiste nell’individuare e nell’allocare le risorse in modo che esse assicurino il vantaggio competitivo di un’organizzazione.

La gestione strategica è il processo attraverso cui un’organizzazione decide come affrontare le sfide competitive che la riguardano.

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Risorse:

• Fisiche e finanziarie: impianti, tecnologie, attrezzature, capitali.
• Organizzative: strutture, sistemi di controllo, pianificazione, coordinamento e relazioni interpersonali.
• Umane: esperienze, competenze, capacità e conoscenze dei dipendenti.

Gestione strategica delle risorse umane: Insieme delle attività e delle decisioni relative alle risorse umane pianificate allo scopo di sostenere l’organizzazione nel raggiungimento dei propri obiettivi competitivi.

Esempio aziendale: Patagonia slide

I valori e la coerenza con questi sono molto importanti per i dipendenti.

Il modello di business

Il modello di business indica in che modo l’azienda intende creare valore per i clienti, e realizzare profitti.

• Costi fissi: costi da sostenere a prescindere dalle unità prodotte.
• Variabili: aumentano o diminuiscono a seconda delle unità prodotte.
• Margine di contribuzione: differenza tra prezzi di vendita del prodotto e i costi variabili sostenuti per produrli.
• Margine lordo: numero di unità vendute * margine di contribuzione.
• Profitto e perdita: In termini di strategia e decisioni inerenti alla competizione, è importante sapere dove competere, in quale mercato, e come competere.

Esempio aziendale: Boeing

Boeing nel 2012: Per mantenere la redditività, Boeing lancia un piano di ristrutturazione che include revisione dei livelli di servizio ai clienti e riduzione dei costi fissi tramite ridimensionamento organico. Più la strategia ha un iniziale successo, fioccano le commesse, ma a quel punto Boeing non ha le risorse umane, qualità e quantità necessarie a realizzare le commesse. I termini di consegna non vengono rispettati, con la conseguenza di pesanti penali contrattuali, e gli aeroplani consegnati sono spesso oggetto di recalls.

Fasi del processo di gestione strategica

L’ultima fase nel processo di formulazione è l’elaborazione di diverse alternative strategiche, che vengono confrontate. Successivamente alla formulazione della strategia vi è l’implementazione della strategia, dove si procede in base all’alternativa prescelta. In alcune aziende questo circolo è molto forte e "sempre attivo".

Domande chiave

Dove competere? – in quale mercato

Come competere? – su quali caratteristiche distintive? Costo? Qualità? etc

Con che cosa competere? Con quali risorse? Come acqusirle?

Il collegamento fra GRU e gestione strategica

(livelli di integrazione)

• Amministrativo: Nel primo caso non c’è dialogo. La funzione RU focalizza l’attenzione sulle attività operative correnti (no ottica strategica). La pianificazione aziendale non richiede nessun input alla funzione GRU. RU ha compiti amministrativi.
• Collegamento a una via: chi si occupa di persone è in grado di comprendere cosa fa chi pianifica ma è ancora a una via. La funzione di pianificazione sviluppa il piano strategico e poi informa la funzione RU sul contenuto.
• Collegamento a due vie: chi si occupa di pianificazione produce scenari e chi si occupa di persone interagisce con chi pianifica e sviluppa i programmi di implementazione (a monte c’è un dialogo). In questo caso si tengono in considerazione questioni relative alle risorse umane durante il processo di formulazione della strategia. Il piano strategico viene poi inviato al responsabile RU che sviluppa i programmi necessari per la sua implementazione.
• Collegamento integrato: non è sequenziale, ma sono seduti allo stesso tavolo e un'idea nasce e si sviluppa attraverso il dialogo. Processo di interazione continuo (in molti casi il responsabile RU è membro del gruppo dirigente di vertice). RU coinvolto sia in fase di formulazione che implementazione. Collegamento di tipo dinamico.

Esempio Amazon e l’algoritmo sessista

L’azienda si è accorta che stava scartando tutti i curriculum in cui c’erano parole come "femminile", "donna". Il curriculum è un oggetto predittivo (predice il fatto che il candidato ha determinate competenze). Amazon aveva un sistema che valutava i curriculum e si è reso conto che questo sistema preferiva candidati maschili. Questo sistema ha appreso determinati bias -> il pool di candidati non corrisponde a quello della popolazione -> limiti dell’Intelligenza Artificiale.

Modello del processo di gestione strategica

Formulazione strategica

• Analisi esterna: esame dell’ambiente in cui opera l’organizzazione al fine di identificare opportunità strategiche e minacce – guardo il numero della concorrenza ma anche il grado di similitudine – guardo i clienti, guardo i fornitori, il potere negoziale etc – guardo i prodotti sostitutivi– nuovi mercati – Rischi
• Missione: dichiarazione in cui un’organizzazione esprime la propria ragion d’essere
• Obiettivi: traguardi che un’organizzazione intende raggiungere nel medio-lungo termine
• Analisi interna: processo di analisi dei punti di forza e di debolezza (SWOT). Focalizzata sulla quantità e qualità delle risorse disponibili per realizzare la strategia

A questo punto si delineano opzioni alternative che vengono confrontate valutando la loro capacità di condurre l’azienda verso il raggiungimento dei propri obiettivi. Ciò conduce a una decisione strategica (modalità attraverso le quali l’organizzazione cercherà di raggiungere i propri obiettivi, in linea con la missione aziendale) e devo capire quali saranno le conseguenze. Nel modello del "collegamento integrato", chi si occupa della pianificazione prende in considerazione tutte le questioni che riguardano le persone prima di effettuare le proprie scelte. A questo punto mi interrogo sul Fabbisogno Risorse Umane in termini di competenze, comportamentali e cultura. Le ricerche empiriche dimostrano che poche aziende hanno integrato completamente le GRU nel processo di formulazione strategica, ma l’integrazione è fondamentale per prendere decisioni più efficaci e garantire un vantaggio competitivo.

Implementazione della strategia

Dopo aver scelto la strategia, l’azienda deve metterla in atto dandole vita nella operatività quotidiana. Dalla strategia che viene perseguita dipendono fabbisogni di RU. Cinque variabili (di cui GRU è responsabile) determinano il successo in questo processo:

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GRU è direttamente responsabile di tre variabili di implementazione: le mansioni, le persone e le ricompense. Oltre a ciò, essa può influenzare anche le due variabili restanti: la struttura e i processi di informazione e decisione.

Variabili che condizionano la prestazione (partendo da una strategia):

• Tipi di informazione: decisioni dell’HR basano sempre di più le decisioni che va verso il quantitativo -> analisi e progettazione.
• Struttura organizzativa: l’HR è a supporto delle attività organizzative interne. È una funzione di staff fuori dalla linea gerarchica diversa. (La dimensione orizzontale mi dice chi fa cosa. La dimensione verticale ci spiega la gerarchia e chi dipende da chi.) Lo staff lavora per il mercato interno e il prodotto sono le informazioni e lavora in modo diretto con l’alta direzione e con i manager. Ci può essere lo staff periferico e lo staff centrale. La macchina organizzativa impatta sui sistemi HR. Poiché la strategia abbia successo, i compiti devono essere progettati in modo efficiente ed efficace.

Allineamento verticale: RU deve garantire il numero appropriato di persone che richiedono le competenze richieste dal piano strategico, e deve sviluppare sistemi di controllo.

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Le prassi GRU:

Tipi di strategie

• Comportamenti di ruolo: comportamenti richiesti a una persona che ricopre uno specifico ruolo in un contesto socio-lavorativo.
• Le aziende che puntano sulla leadership di costo chiedono ai dipendenti un’attenzione particolare alla quantità, ai risparmi di costo e al breve termine, esortandoli a essere avversi al rischio. Comportamenti ripetitivi, svolto in modo autonomo, skills ben definite. Retribuzione legata ai comportamenti.
• Coloro che operano in aziende che perseguono una strategia di differenziazione devono essere creativi e in grado di assumere dei rischi, cooperativi, tolleranti dell’ambiguità, orientati al lungo termine, orientati ai risultati. Retribuzione legata ai risultati e al mercato esterno.

Direttrici di sviluppo strategico

• Strategia di crescita esterna: è orientata all’acquisizione di distributori o fornitori, ovvero di altre aziende che consentono di espandersi in nuovi mercati.
• Strategia di concentrazione: mira a incrementare la quota di mercato, ridurre i costi o creare e mantenere una nicchia di mercato per i prodotti e servizi esistenti -> richiedono di mantenere le competenze esistenti all’interno dell’organizzazione.
• Strategia di crescita interna: si focalizza sullo sviluppo di nuovi mercati e prodotti, sulla ricerca di innovazioni e sull’utilizzo di joint venture -> contino assumere, trasferire, promuovere, modifica di competenze.
• Fusioni e acquisizioni: formazione su gestione conflitti.
• Ridimensionamento (downsizing): licenziamento collettivo e pianificato di un numero elevato di persone, attuato al fine di migliorare l’efficacia organizzativa.

Accedere alla competitività aziendale grazie a due fattori. Strategie emergenti: strategie che si sviluppano alle radici dell’organizzazione, spesso con idee che partono ai livelli operativi. HR gioca un ruolo importante nel facilitare la comunicazione di queste strategie tra i livelli gerarchici dell’organizzazione.

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Enhancing Competiveness (migliorare la competitività): investimento del capitale umano.