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Il disegno dei collegamenti
Sistemi di pianificazione e controllo sistemi di collegamento
Il disegno del sistema decisionale
Decentralizzare in senso
- verticale - Struttura funzionale
- orizzontale - struttura divisionale
- selettivo - struttura matriciale
- parallelo - struttura reticolare
Strategia e organizzazione
Il successo della strategia è correlato alla struttura organizzativa ma non esiste una struttura organizzativa ottimale.
- Organizzazione innovativa: coincide con l'organizzazione matriciale. È tipica delle strategie-strutture di progetto. La scelta di assumere decisioni viene fatta da un team scelto.
- Organizzazione diversificata: rappresenta l'insieme di unità indipendenti
- Organizzazione missionaria: i membri si identificano con la missione, non c'è gerarchia e la pianificazione è minima.
Gli approcci al paradigma strategia e struttura:
- LINEARE: La strategia precede l'organizzazione. Il problema
sviluppo imprenditoriale e manageriale.
imprenditorialità: innovazione, cambiamento
managerialità: qualità tecnica organizzativa, migliore risultato economico
ATTIVITÀ DI GESTIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA:
Rivitalizzazione, riorientamento, riconversione al lavoro, ingresso in nuove ASA.
PROCESSO DI ELABORAZIONE DELLA STRATEGIA ORGANIZZATIVA
Le fasi del processo sono: 1- individuare diverse alternative, 2- formulare singole alternative e tenere conto della cultura aziendale, 3- valutazione scelta.
settore= Insieme di imprese con caratteristiche omogenee
business= singolo settore
Livello funzionale= elevata specializzazione dei compiti
IL MODELLO DECISIONALE
Nel modello decisionale è centrale l'analisi combinata di risorse interne e risorse esterne.
Determina gli obiettivi a lungo termine
a capo dell'impresa ci sono individui che conducono l'organizzazione per il futuro X
i vertici dovrebbero comunicare a tutti i membri gli obiettivi
L'alta direzione deve sfruttare l'economia di scala.
FORMULAZIONE:
- Identificare rischi e opportunità
- Individuare risorse
- Considerare
- Valutare responsabilità economiche
ATTUAZIONE:
Interazione con struttura, competenze organizzative e processi, stili manageriali. Bisogna tenere conto di:
- Condizioni ambientali = Tecnologia, economia, società: opportunità rischi
- Risorse competenze = finanziari, manageriali, organizzative: competenze distintive
LA STRATEGIA CORPORATE
Obiettivo strategia corporate: fissare linee strategiche di lungo periodo, individuare i vari business in cui opera l'impresa e determinare la missione dell'indirizzo strategico di fondo. 10 compiti:
- Visione dell'impresa
- Missione
- Segmentazione
- Business strategia
- Strategia verticale
- Rapporti con stakeholder
- Formulazione strategia Corporate
- Allocazione risorse
- Valutazione struttura organizzativa
- Risorse
Gli effetti negativi della strategia di crescita.
Le configurazioni di corporate sono principalmente di natura verticale e si concentrano principalmente su:
- Focalizzazione sulle attività "Core"
- Le configurazioni di corporate:
- Modello ad Holding:
- Due soluzioni a seconda del legame tra capogruppo e società operativa
- La finanziaria di settore: ogni società controllata è autonoma e gestisce un'area di business omogenea che presenta interrelazioni intangibili
- La capo settore / capogruppo: le interrelazioni sono di carattere tangibile operativo
- Le strutture matriciali:
- Si focalizzano su diversi orientamenti della struttura organizzativa
- Società operative strutturale e funzionale
- Unità di business funzione: le singole divisioni sono strutturate per funzioni
- Le forme reticolari:
- Non sono vere e proprie modelli di struttura ma una modalità di funzionamento delle entità organizzative interne ed esterne
- La rete interna: prevede meccanismi organizzativi non codificati che facilitano le interazioni tra unità e attori
influenzano l'espansione.
area di business = area in cui si opera
a seconda del grado di correlazione, la diversificazione può essere:
- conglomerale: presenta meno similitudini rispetto al settore d'origine
- correlata: ci sono maggiori interazioni rispetto al settore d'origine.
LE SPINTE STRATEGICHE:
La correlazione tra due o più aree di business può essere descritta in termini di due punti: intensità, direzione, fattori di correlazione.
L'impresa è spinta a diversificare in un business dal grado di attività attrattività di quella area di business, dalla disponibilità di risorse e competenze per eccellere in quel business.
ESPANSIONE INTERNAZIONALE:
È la conseguenza del processo di globalizzazione. La riorganizzazione della catena del valore è una conseguenza della globalizzazione sulle variabili produttive.
Un'impresa è spinta verso l'estero per ricercare nuove opportunità di mercato.
modalità di entrata in un contesto internazionale sono: esportazione, accordi e investimenti diretti esteri Il vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l'impresa ad una posizione favorevole sul mercato e viene raggiunto con i fattori critici di successo. La fonte del vantaggio competitivo sono la strategia di costo e la strategia di differenziazione. redditività > della media dei concorrenti Il vantaggio competitivo: - ha diversi gradi di intensità: quanto l'impresa è riuscita con la strategia a creare più valore. - è il modo in cui l'impresa utilizza le sue risorse distintive creando elementi di valore fondamentali per il cliente e non disponibili nell'offerta dei concorrenti. - L'origine del vantaggio competitivo è nel patrimonio di risorse e competenze e nel modo in cui sono utilizzate. - Si manifesta in un'area determinata di un business. - È ilrisultato di alcune specifiche condizioni di eccellenza raggiunte e mantenute dall'impresa- E' l'eccellenza rispetto ai rivali dei fattori critici di successo
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Superiorità rispetto ai concorrenti determina la leadership
Il fattore critico di successo più rilevante è la traduzione del progetto strategico in azione
I fattori critici di successo:
- In uno stesso mercato possono avere segmenti diversi
- Possano variare nelle fasi del ciclo di vita
- Sono variabili che possono essere oggetto di decisioni manageriali
- Hanno impatto decisivo sulla posizione competitiva delle imprese nei loro business
LE CONDIZIONI CHE PERMETTONO IL VC - vantaggio competitivo
- LA DIVERSITA': capacità di realizzare attività in modo diverso dai concorrenti, si basa su:
- Efficienza operativa: consente economia in termini di costi, significa produrre più velocemente rispetto ai concorrenti e produrre costi
● posizionamento strategico= è la capacità di utilizzare le risorse. Deriva da uno specifico modello di utilizzo delle risorse. È la posizione che l'impresa intende occupare sul mercato sia nella concorrenza che nei consumatori. Per la valutazione del portafoglio di attività i modelli più utilizzati sono: le matrici di posizionamento strategico.
*best practices= Pratiche che riducono la diversità competitiva tra le imprese e incrementano il grado di competitività. Per lavorare sulle best practice bisogna definire i criteri di valutazioni e attività di interesse. Gli effetti delle Best practice sono strategie di focus.