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Estratto del documento

Il disegno dei collegamenti

Sistemi di pianificazione e controllo sistemi di collegamento

Il disegno del sistema decisionale

Decentralizzare in senso

  • verticale - Struttura funzionale
  • orizzontale - struttura divisionale
  • selettivo - struttura matriciale
  • parallelo - struttura reticolare

Strategia e organizzazione

Il successo della strategia è correlato alla struttura organizzativa ma non esiste una struttura organizzativa ottimale.

  • Organizzazione innovativa: coincide con l'organizzazione matriciale. È tipica delle strategie-strutture di progetto. La scelta di assumere decisioni viene fatta da un team scelto.
  • Organizzazione diversificata: rappresenta l'insieme di unità indipendenti
  • Organizzazione missionaria: i membri si identificano con la missione, non c'è gerarchia e la pianificazione è minima.

Gli approcci al paradigma strategia e struttura:

  1. LINEARE: La strategia precede l'organizzazione. Il problema
organizzazione per raggiungere gli obiettivi prefissati. La struttura organizzativa definisce come le attività sono suddivise, coordinate e controllate all'interno dell'organizzazione. I meccanismi organizzativi, come le politiche e le procedure, regolano il funzionamento dell'organizzazione. Gli stili di direzione, i valori e la cultura aziendale influenzano il comportamento dei membri dell'organizzazione e determinano il clima organizzativo. Questi elementi "soft" sono importanti per creare un ambiente di lavoro positivo e motivante. Esistono diversi approcci all'organizzazione. L'approccio funzionale si concentra sulla divisione del lavoro in base alle funzioni aziendali, come produzione, marketing e finanza. L'approccio divisionale prevede la suddivisione dell'organizzazione in divisioni o unità autonome, ognuna con la propria struttura e responsabilità. L'approccio matriciale combina entrambi gli approcci funzionale e divisionale, consentendo una maggiore flessibilità e coordinazione. In conclusione, la strategia organizzativa e la struttura organizzativa sono elementi chiave per il successo di un'impresa. La corretta combinazione di elementi "hard" e "soft" dell'organizzazione può favorire l'efficienza, l'efficacia e la soddisfazione dei membri dell'organizzazione.

sviluppo imprenditoriale e manageriale.

imprenditorialità: innovazione, cambiamento

managerialità: qualità tecnica organizzativa, migliore risultato economico

ATTIVITÀ DI GESTIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA:

Rivitalizzazione, riorientamento, riconversione al lavoro, ingresso in nuove ASA.

PROCESSO DI ELABORAZIONE DELLA STRATEGIA ORGANIZZATIVA

Le fasi del processo sono: 1- individuare diverse alternative, 2- formulare singole alternative e tenere conto della cultura aziendale, 3- valutazione scelta.

settore= Insieme di imprese con caratteristiche omogenee

business= singolo settore

Livello funzionale= elevata specializzazione dei compiti

IL MODELLO DECISIONALE

Nel modello decisionale è centrale l'analisi combinata di risorse interne e risorse esterne.

Determina gli obiettivi a lungo termine

a capo dell'impresa ci sono individui che conducono l'organizzazione per il futuro X

i vertici dovrebbero comunicare a tutti i membri gli obiettivi

L'alta direzione deve sfruttare l'economia di scala.

FORMULAZIONE:

  1. Identificare rischi e opportunità
  2. Individuare risorse
  3. Considerare
  4. Valutare responsabilità economiche

ATTUAZIONE:

Interazione con struttura, competenze organizzative e processi, stili manageriali. Bisogna tenere conto di:

  • Condizioni ambientali = Tecnologia, economia, società: opportunità rischi
  • Risorse competenze = finanziari, manageriali, organizzative: competenze distintive

LA STRATEGIA CORPORATE

Obiettivo strategia corporate: fissare linee strategiche di lungo periodo, individuare i vari business in cui opera l'impresa e determinare la missione dell'indirizzo strategico di fondo. 10 compiti:

  1. Visione dell'impresa
  2. Missione
  3. Segmentazione
  4. Business strategia
  5. Strategia verticale
  6. Rapporti con stakeholder
  7. Formulazione strategia Corporate
  8. Allocazione risorse
  9. Valutazione struttura organizzativa
  10. Risorse

Gli effetti negativi della strategia di crescita.

Le configurazioni di corporate sono principalmente di natura verticale e si concentrano principalmente su:

  1. Focalizzazione sulle attività "Core"
  2. Le configurazioni di corporate:
    1. Modello ad Holding:
      • Due soluzioni a seconda del legame tra capogruppo e società operativa
      • La finanziaria di settore: ogni società controllata è autonoma e gestisce un'area di business omogenea che presenta interrelazioni intangibili
      • La capo settore / capogruppo: le interrelazioni sono di carattere tangibile operativo
    2. Le strutture matriciali:
      • Si focalizzano su diversi orientamenti della struttura organizzativa
      • Società operative strutturale e funzionale
      • Unità di business funzione: le singole divisioni sono strutturate per funzioni
    3. Le forme reticolari:
      • Non sono vere e proprie modelli di struttura ma una modalità di funzionamento delle entità organizzative interne ed esterne
      • La rete interna: prevede meccanismi organizzativi non codificati che facilitano le interazioni tra unità e attori
La rete esterna: da luogo a esternalizzazione di attività acatena valore punto fenomeno di Outsourcing LA STRATEGIA DI CRESCITA Il manager deve capire se è necessario crescere e bisogna tener conto di: economie di produzione, visibilità, attrazione, risorse, investimenti. I lati negativi della crescita sono: la complessità organizzativa e ambientale e la rischiosità rigidità. Il nodo della crescita = la correlazione tra redditività e dimensione, non è certa ma tende al positivo. È essenziale individuare il livello. Breaking Point: dimensione ottima minima che è fondamentale raggiungere Criteri di valutazione: rapidità vs complessità, competenze organizzative, disponibilità finanziarie. TECNICA DI CRESCITA VERTICALE = internalizzare alcune fasi del processo produttivo - Descrive l'entità delle attività verticalmente collegate ai fini della produzione di un output svolto all'interno.Si basa sul confronto tra mercato e gerarchia. ● L'integrazione verticale può essere a monte, a valle, per via interna, per via esterna. Bisogna considerare: i costi, le alleanze strategiche, e problemi degli accordi verticali. La scelta del grado di integrazione verticale è legata anche a valutazioni di natura strategica: ciclo di vita del settore, controllo concorrenza, opportunità di controllare determinate fasi a monte a valle della produzione. Possibili effetti negativi: incremento dei costi, incremento del grado della leva operativa. Teoria sui costi di transizione: serve fare una valutazione costi - benefici dell'eventualità di internalizzare i costi. LA DIVERSIFICAZIONE: Possibile modalità di crescita dell'impresa punto strategia di crescita delle imprese in un settore diverso da quello originale, può essere più o meno correlato. Può essere per via interna o per via esterna. La disponibilità di strumenti.

influenzano l'espansione.

area di business = area in cui si opera

a seconda del grado di correlazione, la diversificazione può essere:

  • conglomerale: presenta meno similitudini rispetto al settore d'origine
  • correlata: ci sono maggiori interazioni rispetto al settore d'origine.

LE SPINTE STRATEGICHE:

La correlazione tra due o più aree di business può essere descritta in termini di due punti: intensità, direzione, fattori di correlazione.

L'impresa è spinta a diversificare in un business dal grado di attività attrattività di quella area di business, dalla disponibilità di risorse e competenze per eccellere in quel business.

ESPANSIONE INTERNAZIONALE:

È la conseguenza del processo di globalizzazione. La riorganizzazione della catena del valore è una conseguenza della globalizzazione sulle variabili produttive.

Un'impresa è spinta verso l'estero per ricercare nuove opportunità di mercato.

modalità di entrata in un contesto internazionale sono: esportazione, accordi e investimenti diretti esteri Il vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l'impresa ad una posizione favorevole sul mercato e viene raggiunto con i fattori critici di successo. La fonte del vantaggio competitivo sono la strategia di costo e la strategia di differenziazione. redditività > della media dei concorrenti Il vantaggio competitivo: - ha diversi gradi di intensità: quanto l'impresa è riuscita con la strategia a creare più valore. - è il modo in cui l'impresa utilizza le sue risorse distintive creando elementi di valore fondamentali per il cliente e non disponibili nell'offerta dei concorrenti. - L'origine del vantaggio competitivo è nel patrimonio di risorse e competenze e nel modo in cui sono utilizzate. - Si manifesta in un'area determinata di un business. - È ilrisultato di alcune specifiche condizioni di eccellenza raggiunte e mantenute dall'impresa
  • E' l'eccellenza rispetto ai rivali dei fattori critici di successo

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Superiorità rispetto ai concorrenti determina la leadership

Il fattore critico di successo più rilevante è la traduzione del progetto strategico in azione

I fattori critici di successo:

  • In uno stesso mercato possono avere segmenti diversi
  • Possano variare nelle fasi del ciclo di vita
  • Sono variabili che possono essere oggetto di decisioni manageriali
  • Hanno impatto decisivo sulla posizione competitiva delle imprese nei loro business

LE CONDIZIONI CHE PERMETTONO IL VC - vantaggio competitivo

  1. LA DIVERSITA': capacità di realizzare attività in modo diverso dai concorrenti, si basa su:
    • Efficienza operativa: consente economia in termini di costi, significa produrre più velocemente rispetto ai concorrenti e produrre costi
unitariminori.
● posizionamento strategico= è la capacità di utilizzare le risorse. Deriva da uno specifico modello di utilizzo delle risorse. È la posizione che l'impresa intende occupare sul mercato sia nella concorrenza che nei consumatori. Per la valutazione del portafoglio di attività i modelli più utilizzati sono: le matrici di posizionamento strategico.
*best practices= Pratiche che riducono la diversità competitiva tra le imprese e incrementano il grado di competitività. Per lavorare sulle best practice bisogna definire i criteri di valutazioni e attività di interesse. Gli effetti delle Best practice sono strategie di focus.
Dettagli
A.A. 2022-2023
35 pagine
SSD Scienze economiche e statistiche SECS-P/08 Economia e gestione delle imprese

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher carlottina2022 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Universitas Mercatorum di Roma o del prof Papa Armando.