Appunti e di Organizzazione aziendale

Forma Gerarchico-Funzionale

La forma gerarchico-funzionale è una delle 6 forme organizzative principali. Solitamente nasce dall'espansione di una forma semplice al crescere della dimensione aziendale.

Si sviluppa la dimensione orizzontale:

• Maggiore divisione del lavoro e specializzazione per input
• Nascita delle funzioni aziendali (cioè attività che si svolgono all'interno dell'azienda)

Si sviluppa la dimensione verticale:

• Vengono introdotti i livelli gerarchici e la delega decisionale (possibilità di intervenire per raggiungere certi obiettivi)
• Si sviluppa la linea manageriale intermedia (funge da raccordo tra vertice strategico e nucleo operativo)
• Vengono introdotti organi per standardizzare i processi, i metodi di lavoro e i processi decisionali:

Coordinamento attraverso standardizzazione

Si sviluppa la tecnostruttura

Nella forma gerarchico-funzionale sono presenti generalmente tutte e 5 le componenti.

chiave che compongono il modello di Mintzberg.

LE FUNZIONI AZIENDALI (es. Ufficio legale, reparto produzione, dipartimento marketing) Sono delle vere e proprie scuole che portano allo sviluppo di competenze specialistiche.

Le conseguenze dell'organizzazione per funzioni sono le seguenti:

• Facilitazione delle economie di specializzazione
• Alti costi di coordinamento e poca coerenza con le esigenze dei lavoratori

LA LINEA MANAGERIALE INTERMEDIA Collega il vertice dell'azienda con la linea operativa trasmettendo le informazioni dall'alto verso il basso e viceversa.

LA NATURA BUROCRATICA DELLE FORME GERARCHICO-FUNZIONALI La burocrazia consiste in:

• Apparato amministrativo per l'esercizio del potere legale
• Divisione del lavoro dettata da regole
• Ricorso a regole generali
• Remunerazione fissa

BUROCRAZIA E DECISIONI Nelle aziende con organizzazione gerarchico-funzionale gli ordini vengono impartiti solo dall'organo superiore ed esiste una precisa catena di comando.

Il comando che definisce le comunicazioni verso il basso e verso l'alto. Inoltre i processi decisionali sono centralizzati, cioè concentrati in un unico punto dell'organizzazione.

IL POTERE DECISIONALE

Nella direzione generale vengono inclusi nelle decisioni strategiche tutti gli attori.

Le direzioni di funzione includono i manager della linea manageriale intermedia tramite il presidio delle singole aree di responsabilità e il coordinamento con le altre direzioni di funzione.

Modulo 4B- Burocrazie meccaniche e professionali (Forme gerarchico-funzionali)

Tra le forme gerarchico-funzionali si possono distinguere 2 tipologie tipiche:

1. Burocrazie meccaniche (forme gerarchico-funzionali meccaniche)

Nucleo operativo che lavora rispondendo a direttive interne

• Forte importanza della tecnostruttura
• Sviluppo importante della linea intermedia
2. Burocrazie professionali (forme gerarchico-funzionali professionali)

Nucleo operativo professionale che lavora rispondendo (anche)

best practice (cioè delle norme standard). Forte importanza degli staff di supporto

Sviluppo moderato della linea intermedia

BUROCRAZIE MECCANICHE COL MODELLO DI MINTZBERG

Il nucleo operativo lavora secondo standard e routine predisposte dalla tecnostruttura e sotto il controllo gerarchico della linea intermedia.

Nella forma gerarchico-funzionali meccanica rientrano medie e grandi imprese con attività ripetitive il cui principale obiettivo è l'efficienza tramite per esempio specializzazione accentuata dei compiti operativi e l'accentramento delle decisioni e dei flussi di comunicazione.

BUROCRAZIE PROFESSIONALI COL MODELLO DI MINTZBERG

Si basa su un nucleo operativo ad alta professionalità che lavora secondo standard e routine che derivano dalla comunità professionale (es. ospedale, università).

La tecnotruttura ha poca influenza sul nucleo operativo.

Il più delle volte la capacità di implementare il modello di business

Il testo si basa su un nucleo operativo di natura amministrativa (es. accettazione in ospedale; segreteria in università). Quindi esiste una doppia struttura, quella professionale e quella del nucleo operativo amministrativo. Solitamente il nucleo amministrativo operativo è coordinato con una linea intermedia più sviluppata rispetto a quella professionale, e funziona su regole dettate dalla tecnostruttura.

Le forme gerarchico-funzionali burocratiche fanno riferimento a grandi imprese di servizi professionali come università e ospedali e l'obiettivo è l'erogazione di prestazioni che richiedono prestazioni complesse ma stabili nel tempo anche tramite la standardizzazione delle conoscenze e un'elevata qualificazione e autonomia del nucleo professionale.

Modulo 4C - Gli organi di integrazione orizzontale

La linea gerarchica può essere efficace nel far viaggiare informazioni e coordinare decisioni "in verticale", ma può ostacolare

lo scambio di informazioni e il coordinamento in "orizzontale".

ESEMPIO. Conflitto area produzione vs. area commerciale

Area produzione: stabilità delle tecniche e degli impianti

Area commerciale: varietà e numerosità di tecniche.

In un'azienda di elettrodomestici le vendite vorrebbero disporre di un mix ampio tra digitale e analogico, mentre la produzione preferirebbe un orientamento tecnologico stabile nel tempo.

Gli organi di integrazione orizzontale con responsabilità di output hanno l'obiettivo di garantire il coordinamento orizzontale tra le diverse aree funzionali.

I manager di integrazione orizzontale riportano tutto solitamente alla direzione marketing. In altri casi riportano alla direzione generale direttamente.

I product manager e gli altri organi di integrazione orizzontale devono coordinare persone su cui non hanno autorità gerarchica.

L'unico modo per colmare la mancanza di un'autorità gerarchica

è costituitodalla abilità relazionali delle persone e da sistemi operativi che facilitino lacollaborazione con i responsabili funzionali.

Principali rischi di adozione delle forme gerarchico funzionali con organi diintegrazione:

• Può non essere ben definita la responsabilità e il compito del manager di integrazione
• Conflitti tra product manager
• Orientamento al breve termine: il focus sul portare al successo linee di prodotto può inibire l’innovazione.

Modulo 4D – Gli organi collegiali e il gruppo di lavoro

GLI ORGANI COLLEGIALI

GLI ORGANI COLLEGIALI

Li organi collegiali sono dei gruppi di persone che vengono investite di responsabilità su certi problemi solo in modalità provvisoria o part time.

I principali organi collegiali con funzioni di integrazione sono:

1. Comitati
2. Task force
3. Gruppi di lavoro

I comitati

Sono organi collegiali permanenti che operano in modo discontinuo (per esempio un’azienda ppuò costutire un comitato prodotti

PRO E CONTRO DEI GRUPPI DI LAVORO

Vantaggi:

• Migliore capacità di rispondere ad un ambiente complesso e instabile
• Maggiore capacità di innovare e sperimentare
• Maggior abitudine a collaborare
• Possibilità di far emergere talenti e leadership

Svantaggi:

• Possibili tensioni tra i leader dei gruppi e i capi funzione che devono prestare risorse ai gruppi di lavoro
• Possibile sovraccarico di lavoro
• Il processo decisionale può portare via molto tempo
• La gestione dei conflitti interni può essere difficile

Modulo 4E - Il Knowledge management

Si ricorda che il capitale intellettuale di un'organizzazione è costituito da:

• Capitale umano (conoscenze, competenze...)
• Capitale relazionale (Conoscenze e competenze delle persone con cui relazionarsi, aiuto reciproco...)
• Capitale strutturale (Database, brevetti...)

CAPITALE INTELLETTUALE E KNOWLEDGE MANAGEMENT

Le organizzazioni hanno bisogno di gestire la conoscenza che risiede nelle persone e nelle infrastrutture al fine di:

• Sviluppare / mantenere un vantaggio competitivo
• Rendere l'organizzazione robusta rispetto al turnover (turnover inteso come dipendenti che lasciano l'azienda o che sono in vacanza o malattia)
• Cogliere le opportunità di innovazione
• Aumentare l'adattività e la resilienza (in caso di turbolenze di mercato bisogna attivare tutte le risorse di conoscenza possibili).

CONOSCENZA TACITA ED ESPLICITA

Le strategie di knowledge management hanno l'obiettivo di trasformare l'organizzazione in una "learning organization" capace di trasformare conoscenza tacita in esplicita.

Conoscenza Tacita:

• Risiede nella mente di ogni individuo
• E' costituita da informazioni memorizzate, comprese convinzioni e impressioni
• Si può codificare solo