Appunti di Teoria e strutture organizzative

QUINTO CAPITOLO

Dimensioni delle relazioni:

• Dimensione strutturale: si riferisce alle risorse tecniche e fisiche necessarie per realizzare un certo prodotto

o servizio

• Dimensione comportamentale: considera gli aspetti sociali, psicologici e comportamentali che qualificano

→

le relazioni tra attori organizzativi questa dimensione attribuisce rilevanza a elementi quali le motivazioni,

i valori e la cultura

• Dimensione informativa: si focalizza sulle informazioni e sulle conoscenze scambiate attraverso le relazioni

tra gli attori

• Dimensione contrattuale: si riferisce al complesso di regole e istituzioni che definiscono la ripartizione di

diritti e obblighi tra gli attori che partecipano all’organizzazione (impatto del pilastro regolativo delle relazioni)

→

Gestire le relazioni Approccio meccanico

L’enfasi viene posta sulle dimensioni strutturale e contrattuale

Le relazioni assumono rilevanza in termini di:

- Intensità (forza delle connessioni)

- Frequenza (ritmi di scambio e velocità con la quale si svolgono le relazioni)

- Incertezza (definizione della distribuzione di probabilità associata ai diversi eventi possibili)

→

Gestire le relazioni Approccio comportamentale

L’enfasi viene posta sulle dimensioni comportamentale e informativa

Le relazioni assumono rilevanza in termini di:

- Contenuto (oggetti, informazioni, conoscenze)

- Caratteristiche delle variabili che descrivono il comportamento degli attori: motivazioni, competenze,

potere, leadership

UNITÀ ORGANIZZATIVE

Un’unità organizzativa è un insieme di attori, risorse e attività che concorrono a una performance comune,

contribuendo al raggiungimento di un “obiettivo parziale” dell’organizzazione coerente con il suo obiettivo

generale

Bisogna mettere dentro la stessa unità organizzativa attori, attività, risorse che sono hanno queste

caratteristiche:

▪ Interagiscono tra loro con maggiore intensità e frequenza rispetto a quanto avviene con attori e attività

appartenenti ad altre unità

▪ Condividono risorse di varia natura (spazi, risorse materiali, conoscenze)

▪ Concorrono ad un risultato comune (es: un prodotto/servizio, un’attività di supporto)

▪ Sono assoggettate alla responsabilità su comuni indicatori di performance/risultato

▪ Condividono gli stessi meccanismi di coordinamento per regolare le relazioni che avvengono all’interno

dell’unità

Criteri alternativi di specializzazione delle unità:

▪ Basata sugli input: guidata dalle caratteristiche tecnico-economiche del processo di produzione e

trasformazione realizzato dall’organizzazione

La specializzazione basata sugli input determina una divisione del lavoro e delle responsabilità tale per cui

ciascuna unità ha come obiettivo il controllo e lo svolgimento di una fase del processo di trasformazione

caratterizzata da omogeneità nelle conoscenze e nelle tecniche impiegate

Queste unità specializzate prendono il nome di Funzioni

Funzione = unità organizzativa che contiene al proprio interno attori organizzativi e risorse (attività) che si

riferiscono alla medesima porzione del processo produttivo

→

Definizione libro insieme di attività omogenee sotto il profilo della tecnica; costituisce il

presidio organizzativo corrispondente alle diverse fasi del processo operativo tipico d’impresa

L’organizzazione delle attività per funzioni è la più diffusa perché è la più conveniente

▪ Basata sugli output: guidata dalle caratteristiche di varietà e variabilità dell’ambiente transazionale con il

quale l’organizzazione interagisce

Determina una focalizzazione delle unità incentrata su uno specifico risultato che genera valore per

l’organizzazione attraverso l’interazione con l’ambiente transazionale

Queste unità specializzate prendono il nome di Divisioni

Divisione = unità organizzativa che comprende attività interdipendenti al fine della realizzazione di un

output di valore per l’organizzazione →

L’organizzazione delle attività per divisioni porta a delle duplicazioni (di risorse) si addice alle imprese di

grandi dimensioni

Specializzazione per input Specializzazione per output

Scelta del criterio di specializzazione (come capire se scegliere input o output)

Ci sono diverse variabili da considerare:

▪ Incremento nella varietà e nel numero delle relazioni con aree distinte dell’ambiente transazionale: tanto

più numerosi sono i prodotti e i mercati serviti da un’impresa, tanto più diviene opportuna una

focalizzazione dei manager di primo livello su singole combinazioni prodotto/mercato (cioè sulle divisioni)

Es: sono un’industria dell’abbigliamento che ha uomo-donna-bambino e magari con posizionamento diverso

Le unità di primo livello sono le unità organizzative che dipendono direttamente dal vertice dell’organizzazione e

i cui responsabili rappresentano il primo livello gerarchico della struttura

▪ Incremento nella variabilità e nel dinamismo delle relazioni esterne: la necessità di gestire le interazioni

tra attività attraverso unità “auto-sufficienti” aumenta se si verificano nell’ambiente transazionale esterno

situazioni che rendono poco prevedibili e programmabili le relazioni tra le attività interne

Quanto più cambia il contesto e l’ambiente (dinamismo), tanto più è preferibile che ogni area contenga

tutto quello che serve per raggiungere gli obiettivi (collegamento Lawrence e Lorsch)

Vantaggi e svantaggi

Specializzazione per input:

▪ Vantaggi: orientamento all’efficienza, possibilità di realizzare appieno le potenzialità offerte dalle economie

di specializzazione e di apprendimento →

▪ Svantaggi: sviluppo di orientamenti e di obiettivi parziali da parte dei responsabili delle unità l’attenzione

esclusiva da parte dei manager

Specializzazione per output:

▪ Vantaggi: miglior controllo dei risultati complessivi, relativi a un prodotto o a un mercato

▪ Svantaggi: minori possibilità di realizzare economie di scala e di specializzazione; aumentano i costi legati

alla duplicazione di risorse

L’efficienza è la regina di tutte le scelte organizzative

Quali attività assegnare a ciascuna unità?

Un’ulteriore scelta che riguarda le unità organizzative consiste nel decidere quali attività assegnare a ciascuna

di essere e, quindi, come tracciare i confini tra le unità specializzate

Confine = limite che definisce l’estensione delle attività di un’unità organizzativa rispetto ad altre unità della

medesima organizzazione o rispetto all’ambiente esterno

Il processo di progettazione che interessa i confini delle unità può essere costruito come una sequenza logica

che parte dall’analisi delle attività di base, intese come componenti elementari dei processi di trasformazione

e supporto attraverso i quali l’organizzazione consegue i propri obiettivi →

Poi si identificano i principali parametri per effettuare l’aggregazione delle attività a diverse unità viene

attuata una procedura decisionale di tipo economico, incentrata sulla valutazione comparata di costi e

benefici associati a soluzioni alternative di aggregazione

Costi e benefici sono esprimibili attraverso due dimensioni principali:

1) La possibilità di realizzare ECONOMIE di vario tipo nelle attività di trasformazione

2) I costi necessari a realizzare il COORDINAMENTO nelle attività di interazione

1) ECONOMIE

▪ Economie di scala: sono riduzioni dei costi medi unitari che si verificano all’aumentare del volume della

produzione e derivano da una molteplicità di fonti: indivisibilità tecniche (che spingono verso l’aumento

dimensionale delle unità) ed effetti di dimensione (rendono conveniente l’espansione dimensionale di

un’unità)

(Es: macchinario)

▪ Economie di specializzazione: all’aumentare della quantità prodotta diventa conveniente utilizzare risorse

dedicate (macchinari, competenze) su specifiche fasi

La specializzazione consente di sviluppare e mettere a frutto adeguatamente conoscenze e capacità delle

persone

La specializzazione applicata alla divisione di attività complesse in attività semplici favorisce la realizzazione

di economie di apprendimento

▪ Economie di raggio di azione: si realizzano quando la stessa risorsa può essere impiegata profittevolmente

nella realizzazione di diversi output (es: rete commerciale)

▪ Economie di rendite da specificità: una risorsa o un’attività ha più valore se viene combinata con un’altra

particolare risorsa o attività (es: gruppo di ricerca)

- La combinazione di questi quattro parametri economici porta a risultati che non sono prevedibili ex ante

- Cambiano la tecnologia, le competenze o i gusti dei consumatori, questi parametri economici possono

diventare più o meno rilevanti e possono cambiare di intensità

2) COORDINAMENTO

Come ci si coordina dentro l’unità organizzativa?

• Coordinamento attraverso feedback: si basa sullo scambio diretto di informazioni e conoscenze tra gli attori

coinvolti in una relazione e si sviluppa in senso sia verticale sia orizzontale

Due versioni: →

Gerarchia in senso stretto (supervisione diretta) si collega con la burocrazia di Weber

▪ È un coordinamento “a vista” che si sostanzia in ordini, direttive e controlli che si muovono in senso

verticale e orientano il comportamento degli attori organizzativi

▪ È efficace se chi dà ordini ha l’autorità formale (cioè sia legittimato a farlo) ed è in possesso delle

conoscenze e delle informazioni necessarie per prendere una decisione o affrontare un problema

▪ Costi crescenti al crescere della complessità (dimensione)

Es: capo-squadra che sovraintende al lavoro di un gruppo di operai

Mutuo adattamento

▪ La relazione si sviluppa in senso orizzontale tra attori che operano allo stesso livello gerarchico

▪ Gli attori si muovono nell’ambito dell’autonomia di cui dispongono nell’organizzazione e il raggiungimento

degli obiettivi avviene attraverso la reciproca interazione e comunicazione

▪ Risparmio di energia direzionale

Es: gruppo di ricerca nel laboratorio di un’azienda farmaceutica

• Coordinamento attraverso standardizzazione: definisce condizioni di azione e parametri di riferimento

stabili (stantard, appunto) cui ci si deve attenere nell’esecuzione di attività e nell’assunzione di decisioni

Routine come