Appunti di Strategie di internazionalizzazione

Strategie di Internazionalizzazione

Strategie di Internazionalizzazione è una sottocategoria della strategia. Significa spostare o trasferire oltre i confini nazionali alcune o tutte le attività della catena del valore.

Catena del valore

Varcare i confini nazionali significa:

• Importare: acquistare input da uno stato estero per inserirli nel proprio processo produttivo. Si possono anche esportare attività, come la produzione, al di fuori dei confini nazionali.
• Esportare: vendere all'estero i propri output
• Commercio internazionale è l'unione dell'importazione e dell'esportazione.

GRI = Global revenue Index indica la percentuale del fatturato di un'azienda che viene generato con le vendite all'estero. Misura le esportazioni. Più il valore si avvicina al 100% più l'azienda sarà considerata un esportatore globale.

GCI = Global capability Index indica la percentuale degli asset, ovvero investimenti fissi, impianti e stabilimenti che sono

collocati all'estero. Misura la percentuale di quanto l'azienda ha trasferito la propria catena del valore all'estero. Più il valore si avvicina al 100% più l'azienda sarà considerata un sourcing globale.

Forze che spingono le imprese verso l'internazionalizzazione:

• Tecnologie informatiche e di telecomunicazione che nel tempo hanno aumentato la qualità diminuendo i costi
• Trasporti che offrono varietà ed efficienza
• Convergenza del comportamento dei consumatori
• Concorrenza internazionale
• Internazionalizzazione dei mercati finanziari

Caratteristiche delle combinazioni prodotto/mercato:

• Struttura dell'offerta
• Caratteristiche della domanda
• Dinamica concorrenziale
• Fattori critici di successo

Per identificare business in cui un'impresa opera occorre:

• Costruire la matrice prodotti/mercati
• Identificare le diversità e le somiglianze che caratterizzano ciascuna combinazione prodotti/mercati individuate con

La matrice. Più le SUB-ASA sono diverse, più ognuna di esse richiederà una strategia specifica. Valutare l'importanza relativa di tali diversità e somiglianze. Definire i business (conto quante sono le sub ASA). Costruzione di una matrice prodotti/mercati per identificare le sub ASA presenti nella mia azienda. Elencare tutti i possibili criteri di classificazione dei prodotti (es. Diversi tipi di prodotti) e dei mercati (es. Clienti finali e clienti industriali come i rivenditori). Oppure criterio del mercato geografico se l'azienda è presente sui mercati internazionali. Ordinare i diversi criteri secondo la loro importanza e lo inserisco nella matrice (grafico di quattro quadranti). Costruire la matrice creando degli incroci tra mercati prodotti sulla base dei criteri più importanti. Diagnosi strategica. È il processo tramite il quale la direzione aziendale analizza l'impostazione imprenditoriale, giudicandone la.validità attuale è la coerenza con le linee evolutive dell'ambiente. Individua nelle linee generali le eventuali necessità di rinnovamento della strategia. È un momento fondamentale per la valutazione della strategia. La diagnosi strategica si svolge quando si notano: a. Segnali interni: riduzione di redditività, perdite di quote di mercato, tensioni finanziarie b. Segnali esterni: cambiamenti strutturali dei bisogni dei clienti, cambiamenti tecnologici, cambiamenti delle regole del settore c. Nessun segnale specifico Formula imprenditoriale È un modello che rappresenta la realtà di qualsiasi impresa e la rappresenta come un modello dinamico che si compone di due sottosistemi: la formula competitiva e la formula sociale, focalizzando l'attenzione sia sul rapporto impresa-ambiente, sia sulle relazioni di coerenza e incoerenza interna a ciascun elemento e fra diversi elementi costitutivi. La formula imprenditoriale si basa sull'assunzioneche l'impresa riesce a conquistare e mantenere, mentre il successo reddituale è dato dalla capacità di generare profitti e rendimenti finanziari. Il successo sociale, invece, si riferisce alla capacità dell'impresa di creare valore per la società nel suo complesso, ad esempio attraverso la creazione di posti di lavoro, il rispetto dell'ambiente e il contributo alla comunità. La formula imprenditoriale consiste nel posizionamento dell'impresa sulle matrici del successo, utilizzando indicatori sintetici che permettono di valutare la performance dell'impresa. Successivamente, si analizzano i risultati conseguiti e si individuano i nessi causali che li hanno determinati, basandosi su un'ipotesi guida. Si procede poi con l'analisi della validità dell'impostazione imprenditoriale, tenendo conto delle evoluzioni ambientali e aziendali attese. Infine, si effettua una diagnosi delle eventuali necessità di ridefinizione e orientamento delle impostazioni imprenditoriali. La formula imprenditoriale può essere di tipo mono-business o multi-business. Nel caso del mono-business, il successo competitivo è rappresentato dalla quota di mercato che l'impresa riesce a conquistare nel suo settore di attività. La redditività operativa generata deve essere superiore a quella dei singoli business in cui l'impresa opera. Invece, nel caso del multi-business, l'impresa opera in più settori di attività e il successo competitivo è dato dalla capacità di ottenere una posizione di leadership in ciascuno di essi. Anche in questo caso, la redditività operativa generata deve essere superiore a quella dei singoli business. In entrambi i casi, la formula imprenditoriale deve garantire il successo a livello reddituale, competitivo e sociale, in modo da assicurare la sostenibilità e la crescita dell'impresa nel lungo termine.che l'azienda ha rispetto ai competitor e di conseguenza alla soddisfazione dei propri clienti. La formula imprenditoriale multi-business Nella forma multi-business la formula imprenditoriale non è presente perché il successo competitivo è differente per ogni singolo business, quindi non è detto che tutti i business in cui opera generino successo competitivo. Eva quindi è analizzato separatamente per ognuno di questi. Gestione strategica È l'uso di processi, tecnologie e strumenti allo scopo di individuare i contenuti della strategia e le condizioni per la sua realizzazione. La gestione strategica è volta a: - Osservare i cambiamenti che avvengono nell'ambiente e nell'azienda - Riflettere al fine di riconoscerne la natura ciclica o strutturale (i cambiamenti permangono) - Valutare gli eventuali bisogni di modifica dell'impostazione strategica che derivano dai cambiamenti osservati o dalle opportunità che si desidera cogliere - Mettere appuntonuova strategia volta ad ottenere il mutamento desiderato dell'impostazione strategica- Sperimentare o avviare la nuova impostazione controllarne la validità nel tempo. Cause da cui dipende la redditività operativa: Configurarsi delle 5 forze concorrenziali Validità della strategia competitiva dell'impresa Redditività operativa media di settore e la sua variabilità tra aziende e nel tempo Redditività dell'impresa rispetto alla media del settore Redditività operativa dell'impresa Le 5 forze concorrenziali 1. I fornitori forniscono i beni per realizzare il processo produttivo. I fornitori hanno rapporti di forza contrattuale coi concorrenti, ovvero maggiore è il numero di fornitori maggiore sarà il potere contrattuale dei concorrenti. Se invece i fornitori sono pochi avranno la loro maggiore forza visto che vi è poca scelta sui fornitori; In questo caso comprare grosse quantità aiuta a

1. I clienti hanno rapporti di forza contrattuale con i concorrenti. I clienti possono essere sia i consumatori finali che i clienti industriali. Il cliente finale ha un basso potere contrattuale e nemmeno acquistando grosse quantità ottiene grossi sconti. Maggiore sarà il numero di aziende dalle quali ottenere un bene, maggiore sarà il vantaggio del cliente finale che avrà più scelta. I produttori devono sempre avere prezzi concorrenziali. Minore è la rete distributiva, maggiore sarà il vantaggio del produttore che potrà imporre il suo prezzo.
2. I potenziali entranti sono quelle imprese che vogliono entrare nel settore. Più è elevata la redditività del settore, maggiore saranno le imprese che vogliono entrarci. Le barriere all'entrata dipendono da:
   • investimenti necessari per entrare
   • rispetto delle normative statali
   • reazioni da parte dei concorrenti
3. Produttori di beni sostitutivi sono quelle

Le dinamiche congiunturali sono mutamenti reversibili nel breve tempo dovuti a eventi naturali o conflitti tra Stati oppure crisi economiche. È molto difficile predirne la natura ma una volta terminato l'evento il settore ritorna all'equilibrio precedente. Le dinamiche strutturali interne a un sistema competitivo sono di natura permanente e si dividono a loro volta in: a. Ciclo di vita del settore b. Innovazione tecnologica c. Cambiamenti nella domanda dei consumatori d. Cambiamenti nella struttura dei costi di produzione e. Cambiamenti nella regolamentazione governativa Questi cambiamenti possono influenzare la competitività delle imprese nel settore e richiedono una costante attenzione e adattamento da parte delle aziende per rimanere competitive.Grado di concentrazione e frammentazione Il grado di concentrazione e frammentazione si riferisce alla distribuzione delle imprese all'interno di un settore. Può essere rappresentato utilizzando tag html come: - Grado di concentrazione: grado di concentrazione - Grado di frammentazione: grado di frammentazione Grado di internazionalizzazione ed esternalizzazione Il grado di internazionalizzazione ed esternalizzazione si riferisce alla presenza e alla partecipazione delle imprese su scala internazionale. Può essere rappresentato utilizzando tag html come: - Grado di internazionalizzazione: grado di internazionalizzazione - Grado di esternalizzazione: grado di esternalizzazione Ciclo di sostituzione Il ciclo di sostituzione si riferisce al processo di sostituzione di prodotti o servizi esistenti con nuove soluzioni. Può essere rappresentato utilizzando tag html come: - Ciclo di sostituzione: ciclo di sostituzione Dinamiche di ricomposizione di più sistemi competitivi Le dinamiche di ricomposizione di più sistemi competitivi si riferiscono ai cambiamenti che producono modifiche radicali ai confini dei sistemi competitivi. Può essere rappresentato utilizzando tag html come: - Dinamiche di ricomposizione di più sistemi competitivi: dinamiche di ricomposizione di più sistemi competitivi Concorrenti diretti I concorrenti diretti sono le imprese che puntano alla stessa fascia di clienti. Può essere rappresentato utilizzando tag html come: - Concorrenti diretti: concorrenti diretti Raggruppamenti strategici I raggruppamenti strategici sono costituiti dall'insieme delle imprese che competono in uno stesso settore adottando strategie simili che puntano sulle stesse variabili. Può essere rappresentato utilizzando tag html come: - Raggruppamenti strategici: raggruppamenti strategici Analisi dei raggruppamenti strategici L'analisi dei raggruppamenti strategici serve a definire le caratteristiche e le performance dei diversi raggruppamenti strategici. Può essere rappresentato utilizzando tag html come: - Analisi dei raggruppamenti strategici: analisi dei raggruppamenti strategicirsi divisioni o unità di business che operano in settori diversi. Questo tipo di azienda può trarre vantaggio dalla diversificazione delle sue attività, riducendo il rischio e sfruttando sinergie tra le diverse divisioni. Le modalità competitive in relazione alle proprie dimensioni possono variare a seconda del settore in cui opera l'azienda. Ad esempio, un'azienda di grandi dimensioni potrebbe avere un vantaggio competitivo grazie alla sua capacità di investire in tecnologie avanzate o di negoziare accordi vantaggiosi con i fornitori. D'altra parte, un'azienda di piccole dimensioni potrebbe essere più flessibile e in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato. È importante conoscere le barriere alla mobilità, ovvero gli ostacoli che impediscono alle aziende di entrare o uscire da un determinato settore. Queste barriere possono essere di natura legale, economica o tecnologica e possono influenzare la strategia competitiva di un'azienda. Individuare vuoti d'offerta significa identificare aree del mercato in cui non ci sono ancora concorrenti o in cui la concorrenza è limitata. Questi vuoti possono rappresentare opportunità per un'azienda di espandersi o di differenziarsi dalla concorrenza. Evidenziare le tendenze del mercato è fondamentale per rimanere competitivi. Le tendenze possono riguardare cambiamenti demografici, tecnologici, sociali o economici che influenzano il comportamento dei consumatori o le dinamiche del settore. Monitorare e adattarsi a queste tendenze può aiutare un'azienda a rimanere rilevante e a cogliere nuove opportunità di business. Valutare il grado di vulnerabilità in relazione alle 5 forze competitive di Porter è un modo per analizzare la posizione competitiva di un'azienda. Le 5 forze competitive di Porter includono la minaccia dei nuovi entranti, il potere contrattuale dei fornitori, il potere contrattuale dei clienti, la minaccia dei prodotti sostitutivi e l'intensità della concorrenza tra le aziende esistenti. Valutare queste forze può aiutare un'azienda a comprendere i punti di forza e di debolezza della sua posizione competitiva e a sviluppare strategie per migliorarla. Le mappe strategiche basate su raggruppamenti permettono di visualizzare le variabili che influenzano la strategia aziendale. Queste variabili devono essere discriminanti, ovvero rappresentare una reale barriera alla mobilità tra i raggruppamenti strategici. Inoltre, devono essere non continue, in modo da poter cogliere le diverse strategie aziendali, e non correlate tra loro. Queste mappe possono aiutare un'azienda a identificare le opportunità e le minacce nel mercato e a sviluppare strategie per sfruttarle al meglio.