Appunti di Psicologia del lavoro

N

- Terza fase Costruire una vision: quali sono gli obiettivi del cambiamento?

→ G

Come saranno le cose dopo? Quali vantaggi si potranno ottenere.

- Quarta fase Comunicare (vendere) la vision: trasmettere la vision, creare attorno ad

→

C essa entusiasmo, investire energia nel cambiamento, le persone devono accettare e

H N

A comprendere il cambiamento, devono esserne entusiasti anche loro

N G

- Quinta fase Rimuovere ostacoli: creare condizioni favorevoli, incentivare un’azione

→

G partecipativa, disinnescare resistenza al cambiamento, affrontare coalizioni contrarie

I attraverso un dialogo.

N - Sesta fase Ottenere piccoli successi: ottenere risultati di cambiamento anche

→

G

N limitati ma tangibili, i primi passi possono ridurre diffidenza e prudenza, mostrare

effetti positivi anche di piccola portata o in poche unità.

G

- Settima fase Non desistere: è importante continuare a supportare il cambiamento,

→

anche se sembra ormai implementato, i cambiamenti vanno consolidati e monitorati, bisogna

supportare di continuo gli agenti del cambiamento 59

- Ottava fase Ancorare i cambiamenti nella cultura: istituzionalizzare il

→ R

cambiamento, rendere il cambiamento una nuova normalità, consolidare regole, E

norme e modelli di comportamento rinforzare i comportamenti con sistemi premiali. F

R

Solo nel momento in cui il cambiamento diviene parte della cultura dell’organizzazione E

allora possiamo considerare i processi di cambiamento conclusi E

Critiche: Questi due modelli sono stati criticati per la loro natura stratica e rigida, si Z

tratta di modelli troppo teorici e difficili da applicare alla realtà. In genere le situazioni I

sono più dinamiche all’interno delle organizzazioni e sono difficili da pianificare e N

G

controllare.

Modello dello sviluppo organizzativo.

Lo sviluppo organizzativo

rappresenta un cambiamento

di tipo circolare.

1. Fase di diagnosi: Qual è il

problema? Da che cosa è

causato? Quali sono i punti di forza e le aree di miglioramento dell’organizzazione? Gli agenti

del cambiamento ricorrono a interviste, sondaggi, informazioni scritte e osservazione diretta

per individuare il problema e le sue cause.

2. Fase di intervento: Che cosa si può fare per risolvere il problema? L'intervento è dato dai

cambiamenti effettuati per risolvere il problema esistente ed è calibrato in base alle cause.

Non esiste un insieme di misure applicabili a tutte le situazioni. Un approccio contingente

consente di scegliere le modalità di intervento più adeguate per il problema o la situazione da

affrontare.

3. Fase di valutazione: L'intervento ha prodotto gli esiti desiderati? Per effettuare una

valutazione corretta l'organizzazione è chiamata a sviluppare misure di efficacia (questionari).

4. Feedback: Che cosa emerge dalla valutazione rispetto alla diagnosi e all'efficacia

dell'intervento attuato? Quali altri passi?

Se dalla valutazione mergono risultati positivi i cambiamenti possono essere congelati.

Se i risultati sono negativi è necessario tornare alla diagnosi o all’intervento e si riavvia il ciclo.

Il benessere lavorativo e lo sviluppo tecnologico

Il concetto di lavoro si è evoluto nel tempo, infatti nell’antichità l’uomo libero non lavorava, il

lavoro era considerato una condanna, infatti in molte lingue europee ritroviamo la radice

semantica riferibile a travaglio nel termine che indica lavoro: spagnolo (trabajo), portoghese

(trabalho), catalano (treball) e francese (travail).

il concetto di lavoro poi cambia la visione con

- Freud: Per realizzare la nostra natura dobbiamo amare e lavorare.

- Mayo: il lavoratore viene riconosciuto come una persona che riceve soddisfazione dal

lavoro (esperimento della fabbrica) 60

- Devoto: considerato il padre della medicina del lavoro, inizia a preoccuparsi delle

possibili problematiche sul lavoro da poter curare. Lui fu il primo a riconoscere che se

le persone stanno male a lavoro è colpa dell’ambiente lavorativo, quindi bisogna dare

si supporto alle persone, ma anche modificare l’ambiente.

Oggi pensiamo che lavorare ci fa bene. È un’opportunità di benessere a diversi livelli:

psicologico, sociale, materiale

Per Benessere intendiamo la soddisfazione che un individuo ha per diversi aspetti della vita

non lavorativa (soddisfazione e/o insoddisfazione per la vita sociale, la vita familiare, le

attività ricreative, la spiritualità, e così via); la soddisfazione legata al lavoro (soddisfazione

e/o insoddisfazione per la retribuzione, opportunità di promozione, il lavoro in quanto tale, i

colleghi e così via); e la salute generale (stato di completo benessere fisico, mentale e

sociale e non semplicemente l’assenza di malattia o di infermità). Per dire che ci troviamo in

uno stato di benessere abbiamo bisogno di questi tre aspetti.

Ci permette di raggiungere e mantenere il nostro potenziale personale e vivere al meglio,

possiamo vedere il benessere come un equilibrio tra richieste (ciò che l'ambiente esterno in

questo caso lavoro) e risorse (ciò che mi sostiene che può essere interno o esterno).

Principali modelli di benessere organizzativo

Demand-Control di Karasek

Il modello domande-controllo concepisce lo stress occupazionale come uno squilibrio tra

due condizioni organizzative (demand-control)

• Domande psicologiche: carico di lavoro mentale imposto dall’organizzazione (es.

richieste e scadenze da rispettare)

• Controllo: possibilità di utilizzare le proprie competenze e decidere autonomamente

come eseguire il lavoro Dall’incrocio di queste possibilità

abbiamo quattro tipi di professioni:

alto controllo e alta domanda→ lavori

“attivi” che stimolano e danno

autonomia allo stesso tempo e sono

quelli che danno più benessere

alto controllo e bassa domanda→

professioni a basso strain

basso controllo e bassa domanda→ lavori “passivi”

basso controllo e alta domanda→ professioni ad altro strain perché sono molto

richiedenti ma danno poca autonomia

Se il lavoratore percepisce di essere competente rispetto al ruolo, di avere la possibilità di

partecipare, di organizzare il proprio lavoro e giocare una parte attiva all’interno

dell’organizzazione sperimenterà la sensazione di padronanza (mastery) della situazione, 61

sensazione che permette all’individuo di affrontare nuovi compiti più complessi e di

apprendere come affrontarli.

Se il lavoratore che si trova in situazioni in cui ad una domanda elevata corrisponde un basso

controllo sperimenterà tensione ed ansia, la possibilità di apprendimento sarà minore così

come la qualità del suo lavoro e la capacità di affrontare compiti caratterizzati da alta

domanda. Limiti del modello: il fatto che le domande psicologiche, lo scarso controllo e

supporto siano fattori legati allo stress, non significa che queste tre dimensioni siano quelle

che influiscono maggiormente sullo stress-lavoro correlato.

Effort-Reward Imbalance (ERI) di Siegrist

Il modello ERI concepisce lo stress come uno sbilanciamento tra ricompensa e impegno

profuso/capacità individuali. Le dimensioni considerate sono:

• Impegno lavorativo (Effort): ciò che il lavoro richiede, il carico di lavoro, interruzioni,

pressione del tempo, richiesta di straordinario, responsabilità.

• Ricompense (Reward): stima dei colleghi e dei superiori, promozione, salario e

stabilità del lavoro.

Secondo questo modello il benessere lavorativo è dato dall’equilibrio tra quello che il

lavoratore investe nel lavoro e quello che dal lavoro riceve in cambio.

La persona utilizza le proprie energie psicofisiche in cambio di una retribuzione,

dell’opportunità di avanzamento di carriera e di un aumento dell’autostima. Le ricompense

stimolano alcune aree cerebrali coinvolte nella regolazione emotiva, suscitando emozioni

positive. Mancanza di ricompense e gratificazione genera stress ed emozioni negative.

Limiti del modello:

non si parla di controllo

eccessiva semplificazione in entrambi i modelli (riguardano solo controllo e ricompense

tralasciando molti altri fattori) non sarebbe realistico usare solo questi fattori

si focalizzano solo su ciò che porta malessere, ci si dovrebbe chiedere anche quali condizioni

potrebbero portare benessere e quindi introdurre un elemento positivo

Job Demands-Resources model di Bakker e Demerouti (modello attuale)

Ogni contesto lavorativo ha specifici fattori di rischio, ed è importante capire in ogni tipo di

lavoro quali sono, che possono essere raggruppati in due macrocategorie:

• richieste lavorative: Aspetti del lavoro che richiedono di mobilitare e investire le

proprie energie psicofisiche (quindi delle parti di me). Quantità eccessiva può

rappresentare rischio di stress. Diversi lavori hanno richieste differenti, quindi il

modello invita a individuare le specifiche richieste dei diversi lavori

• risorse lavorative: Aspetti del lavoro che permettono di raggiungere gli obiettivi

lavorativi, riducendo i costi psicofisici e promuovendo l’apprendimento. Motivano il

lavoratore a ottenere buone prestazioni (per esempio per una maestre sarebbe avere 62

degli strumenti per far giocare i bambini, oppure la sua formazione, per un operaio

sarebbe un buon rapporto con i colleghi)

Anche questo modello si basa sul bilancia tra questi due aspetti.

Quando si considerano le richieste lavorative, è importante non confondere le situazioni di

rischio oggettivo, come un carico di lavoro insostenibile, con condizioni stimolanti, sebbene

molto impegnative, in cui esiste un ambiente di lavoro che dà sostegno e i lavoratori sono

correttamente preparati e motivati a utilizzare le loro capacità.

• richieste sfidanti: percepite come ostacoli da superare per imparare e raggiungere gli

obiettivi (es. responsabilità, carico di lavoro sostenibile, …) . Rappresentano degli

ostacoli positivi che permettono di crescere.

• richieste ostacolanti: percepite dalla persona come un ostacolo non necessario alla

crescita personale (es. conflitti interpersonali, ambiguità di ruolo), sono richieste

eccessive che non rappresentano uno stimolo per la crescita personale

Nuovi sviluppi del modello includono anche il concetto di domande personali

(caratteristiche personali che mi fanno vivere il lavoro in modo più difficile come il

perfezionismo), ovvero caratteristiche personali e aspettative che la persona investe su di sé

e sulla propria performance costringendosi a elevato impegno per raggiungere gli obiettivi (es.

ambizione, workaholism).

• risorse lavorative: aspetti del lav