Appunti di Marketing

Marketing

Capitolo 1: La bussola e il motore del marketing

Il ruolo del marketing

Lo scopo del marketing è apprendere cosa sia, come si generi e come si trasferisca valore al cliente in modo profittevole e sostenibile. Due parole fondamentali:

• Cliente: il marketing da sempre predica il principio inviolabile della centralità del cittadino-cliente. Se l’obiettivo dell’impresa è generare valore, allora l’unica fonte sono i suoi clienti. I clienti sono coloro che, sopportando un costo-sacrificio, sono disposti ad acquistare i prodotti o servizi offerti. Senza clienti non si generano ricavi, senza ricavi non si genera un utile, non ci saranno dividendi e alla fine non ci sarà neppure l’impresa.
• Valore: il cliente, che viene messo al centro di ogni decisione di impresa, viene servito con uno scopo: trasferirgli il maggior valore possibile. Il marketing cerca di apprendere i driver del valore che portano il cliente a superare il trade-off tra benefici che percepisce di conseguire e i costi che sa di dover sopportare. Il valore percepito dal cliente è:
  • Valore funzionale: benefici indotti dalle caratteristiche tecnico-funzionali che qualificano e differenziano la performance di un prodotto/servizio da un altro.
  • Valore economico e valore non monetario: costo-sacrificio finanziario dell’acquisto, dell’uso, della manutenzione e della conservazione, e quello non monetario dell’apprendimento, dei problemi generati dall’utilizzo o dell’aggiornamento.
  • Valore intangibile: dei servizi, delle applicazioni, della relazione con l’azienda e il personale, dell’esperienza sperimentata.
  • Valore emozionale: beneficio del compiacimento del possesso, del godimento nell’utilizzo, dell’ostentazione, dello status, del senso di appartenenza.

Creare un valore irresistibile ottimizzando il valore che il cliente percepisce in ogni componente della proposizione offerta dall’impresa è la disciplina del marketing.

In quali aziende si fa marketing e quale marketing si fa

Le imprese possono essere raggruppate in base a:

• All’orientamento alla generazione del valore: profit e non profit
• Alla ragione giuridica: pubbliche o private
• All’appartenenza a uno specifico settore
• All’essere genericamente B2B o B2C

Per apprezzare con quale marketing le imprese affrontino i loro mercati, si può distinguere il loro modello di business tra:

1. Complex systems: grandi imprese che servono un numero contenuto di clienti di grandi dimensioni, con i quali intrattengono relazioni e gestiscono transazioni di grande valore economico. L’attività di marketing sensing (monitorare il mercato) e customer insight (studiare i bisogni e le aspettative dei clienti) è qualitativa: ciascun cliente servito rappresenta una realtà a sé che comunica priorità specifiche e richiede soluzioni personalizzate. Il marketing ha il ruolo di allineare, integrare e coordinare i diversi partner che contribuiscono alla creazione di valore e alla realizzazione di un progetto complesso. Esempi: Boeing, IBM, grandi istituzioni finanziarie, società di consulenza aziendale.
2. Volume operations: tendono a essere più consumer oriented, gestiscono un portafoglio molto vasto di clienti, che possono generare poche transazioni a un prezzo spesso contenuto. Gestiscono transizioni con prodotti più standardizzati. La ricerca di mercato è molto più quantitativa e critica perché il prodotto deve essere definito, le caratteristiche devono essere testate preventivamente rispetto al potenziale gradimento dei clienti, deve essere stimato il suo ciclo di vita e la dimensione e sviluppo del mercato. Il marketing deve gestire l’offerta di un prodotto coordinando le attività di branding, comunicazione, vendita, distribuzione e assistenza. Il marketing deve conquistare l’attenzione e la preferenza dei suoi clienti. Esempi: Ferrero, Fiat, Apple, Google, Amazon.

Il marketing e le altre funzioni aziendali

Molte imprese sono organizzate con una struttura funzionale, per aree professionali: produzione, R&S, marketing, risorse umane, finanza, amministrazione e controllo, ITC. Tali funzioni possono essere paragonate a dei silos, contenitori che accolgono risorse, competenze professionali e pratiche specialistiche. Quando i silos funzionali ispessiscono i loro muri per massimizzare la propria efficienza ed efficacia, il rischio è la riduzione dell’efficacia ed efficienza dell’impresa nel suo complesso. Si riduce lo spirito di collaborazione e aumentano i conflitti interdipartimentali, che creano incomprensioni e difficoltà operative.

Il marketing non deve solo rafforzare le relazioni con l’esterno, ma anche contribuire al miglioramento delle relazioni e della collaborazione tra le funzioni aziendali. Deve comunicare costantemente ciò che apprende dal mercato e coinvolgere le altre funzioni in tale apprendimento.

Per ridurre le distanze tra le funzioni, è necessario costruire dei ponti di collegamento. Per farlo bisogna:

1. Focalizzare i processi cliente: il valore generato e trasferito al cliente è il risultato di una grande varietà di processi e non di una singola funzione. I processi più strategici si caratterizzano per la loro interfunzionalità, con l’aggregazione di competenze diverse. Una funzione aziendale si giustifica solo quando le sue risorse e competenze sono finalizzate alla soddisfazione dei bisogni dei clienti.
2. Lavorare orientati da obiettivi condivisi: per avvicinare tra di loro i silos è necessario un intervento deciso sulla cultura e sui processi organizzativi e sulla condivisione di obiettivi comuni. L’obiettivo comune è condividere la conoscenza di che cosa desiderano i clienti dalla propria azienda.
3. Lavorare in team interfunzionali favorendo lo scambio delle informazioni.

Il ponte tra marketing e finanza

Relazione molto delicata. Molti CFO dichiarano che quando i costi devono essere controllati e contenuti, il budget di marketing è uno dei primi a essere revisionati. Per la finanza gli investimenti di marketing rappresentano solo un costo in conto economico: l’effetto dei tagli sui costi di marketing è immediato e apprezzato nel breve periodo, ma nel lungo termine le conseguenze per la posizione competitiva dell’impresa sono compromettenti.

Una comprensione approfondita e condivisa dei driver della generazione del valore per l’impresa è la modalità più efficace per avvicinare le due funzioni. Marketing e finanza possono lavorare insieme diffondendo il principio che il cliente è un asset e che quindi può essere misurata la customer equity, stimando in termini contabili e finanziari il valore attuale e prospettico generato da ogni singolo cliente.

Per calcolare il cash flow bisogna stimare i flussi di ricavi che il marketing deve generare conquistando le preferenze dei suoi clienti. Marketing e finanza possono collaborare per condividere i criteri di previsione delle vendite, definire i livelli di ricavi necessari per raggiungere il break-even point, stimare con quali investimenti si potrebbe garantire un soddisfacente successo per il lancio di un nuovo prodotto. ROMI = Return on marketing investment, ritorno sugli investimenti di marketing.

Il ponte tra marketing e R&S

Per generare valore, un’impresa deve conquistare i suoi clienti. Per farlo, deve migliorare costantemente i prodotti esistenti e svilupparne di nuovi. L’innovazione è fondamentale per sopravvivere nei mercati ipercompetitivi. La collaborazione tra marketing e R&S è strategica perché dalle loro interazioni possono essere ideati e creati nuovi prodotti e servizi che potranno garantire cash flow nel futuro. Il marketing può:

• Suggerire idee di nuovi prodotti o servizi capaci di offrire un valore alla clientela.
• Incoraggiare un processo di ricerca e sviluppo orientato e focalizzato sulla clientela.
• Sollecitare la ricerca e sviluppo a contribuire direttamente alla progettazione delle ricerche di mercato.

Non sempre marketing e ricerca e sviluppo combaciano: se questo succede, è probabile il fallimento del lancio di nuovi prodotti. Possono accadere diversi scenari di mismatch tra R&S e Marketing:

1. Tecnologia non in sincrono con la domanda: La tecnologia corre troppo: la tecnologia avanza, ma il mercato non è pronto. Esempio: Google glasses. La ricerca e sviluppo ha corso troppo e il marketing non ce l’ha fatta o meglio, avrebbe detto che era troppo presto se le due funzioni avessero comunicato prima. Classico esempio di information overload. È stato annunciato in maniera molto forte con investimenti rilevanti, ma il valore d’uso potenziale era solo nella testa della R&S.
2. Tecnologia rimasta indietro: al momento del lancio del prodotto sul mercato, la concorrenza ha già lanciato i suoi prodotti di qualità migliore. Esempio: Microsoft Zune, versione dell’Ipod della Microsoft, uscita molto tempo dopo.
3. Tecnologia non in sintonia con i bisogni:
   • Ascoltare troppo poco i clienti: Esempio: Coca Cola Black. Coca cola + caffè. È stato un flop perché non sono stati ascoltati i clienti, non si sono fatte/interpretate bene le ricerche di mercato.
   • Ascoltare troppo i clienti: Esempio: Sony. Ha ascoltato solamente una porzione di clienti più affezionata per rilanciare la prima versione della Playstation, ma la grande maggioranza dei clienti non lo voleva ed è stato un flop. Si è fatta trascinare da un gruppo di clienti, credendo che fosse una grande idea.

Il ponte tra marketing e produzione

La collaborazione tra marketing e produzione è cruciale in ogni impresa volume-operations: quando un prodotto non è disponibile o un servizio non è fruibile non possono essere venduti e quindi non si crea valore. Il ponte tra marketing e produzione allinea la domanda all’offerta. La produzione contribuisce alla generazione di valore realizzando prodotti di elevata qualità e bassa difettosità.

Per far funzionare bene la produzione occorrono accurate previsioni sull’andamento della domanda, sulla sua ciclicità e sui bisogni logistici dei clienti: marketing e produzione devono condividere accurate previsioni di vendita per poter programmare i cicli produttivi e servire puntualmente la clientela.

Marketing e produzione condividono e contribuiscono al miglioramento del ROA (Return on Asset):

1. ROS (Return on Sales): ritorno di profitto sui ricavi. Le vendite sono stimolate dall’efficacia dell’attività di marketing, ma la generazione dei profitti è imputabile anche alla produzione, perché la sua abilità nel contenere i costi ed elevare la qualità dei prodotti facilita il marketing nel promuovere i prodotti al prezzo più competitivo possibile.
2. Asset Turnover: rotazione delle vendite rispetto agli asset investiti. Marketing e produzione contribuiscono entrambi alla rotazione delle vendite: il primo prevedendole con precisione e realizzando il sell-out, la seconda garantendo il sell-in, minimizzando le rotture di stock, velocizzando il processo di produzione e la logica distributiva.

Il ponte tra marketing e vendite

Marketing e vendite devono essere coordinate, perché le vendite sono una delle attività che ricadono sotto la responsabilità del CMO (Chief Marketing Officer). Marketing e vendite sono spesso separati. Una ragione è l’evoluzione organizzativa delle imprese multinazionali, che tendono ad accentrare nella casa madre il coordinamento e le decisioni di marketing più strategiche, lasciando alle subsidiaries il compito di sales company (no marketing).

La rivalità tra marketing e vendite nasce dalla differente localizzazione delle due funzioni. La differenza tra marketing e vendite sta nel fatto che le vendite tentano di stimolare il cliente ad acquistare ciò di cui l’impresa dispone, mentre il marketing cerca di stimolare l’impresa a produrre ciò che il cliente desidera. Per collaborare con le vendite, il marketing deve apprendere come aiutarle a vendere bene e velocemente, a scoprire nuove fonti per la generazione di cash flow.

Il ponte tra marketing e risorse umane

Nessuna impresa può essere gestita e può operare senza persone: il successo di un’impresa è garantito anche dalla sua capacità di attrarre i migliori talenti. La disponibilità di persone di qualità è strategica perché sono le persone a ideare, produrre e vendere i prodotti offerti.

Il ponte tra marketing e risorse umane assume importanza in quanto riconosce che le persone sono un fattore critico per la generazione di vantaggi competitivi di lungo termine. Le due funzioni possono collaborare per stimolare il personale a condividere e praticare i nuovi imperativi indotti dall’orientamento al mercato e dalla centralità della clientela.

Employer branding = strategia di marketing volta ad attrarre e mantenere i collaboratori migliori comunicando correttamente i valori dell’impresa, la personalità del suo corporate brand e i benefici offerti in termini professionali.

Il ponte tra marketing e ITC

L’economia digitale ha cambiato profondamente il modo in cui lavoriamo e viviamo. Il cliente sa sfruttare efficacemente tutte le opportunità che internet e i device possono offrire. Per raccogliere informazioni ogni potenziale cliente può reperire in rete siti specializzati nelle review, siti che confrontano e facilitano la ricerca dei prodotti offerti al prezzo più competitivo. I social network possono facilitare lo scambio di opinioni ed esperienze. Il CMO deve affrontare nuove sfide che richiedono capacità nell’economia digitale per rilevare di che cosa si parla e come si parla nella rete dell’impresa e del brand, per poter comunicare con un cliente interconnesso, che partecipa attivamente nei social network, nei blog.

I responsabili dei sistemi tecnologici e informativi delle imprese devono operare integrati e allineati nella condivisione dei nuovi bisogni digitali del marketing.

Il cubo del marketing

Il tempo oggi necessario per l’interazione tra le funzioni aziendali nei processi decisionali si è ridotto: l’impresa deve decidere ed eseguire sempre più rapidamente ed efficientemente, riducendo al minimo le risorse impiegate. I ponti stesi per avvicinare le funzioni sollecitano la creazione di un vero motore d’impresa, capace di integrare e coordinare risorse e competenze in un ambiente organizzativo sincronizzato e interdipendente. In questo modo l’impresa acquisisce grande capacità nell’esecuzione dei processi cliente e la generazione di valore viene protetta.

Il marketing ha tre esponenti di potenza:

1. Marketing alla prima potenza: per conquistare la clientela il marketing deve assumere decisioni strategiche e tattiche per offrire una proposizione di valore irresistibile.
2. Marketing al quadrato: condivisione da parte di tutte le funzioni aziendali della consapevolezza che non sussiste nessuna possibilità di guadagno se non mettendosi al servizio dei clienti. Pratica della customer centricity.
3. Marketing al cubo: possibilità di realizzare efficacemente l’orientamento al mercato e alla clientela sollecita l’adesione e la legittimazione della prima linea di management.

Per essere legittimato dal top management, il marketing deve saper comunicare e dimostrare tre cose:

• La relazione tra valore d’impresa e valore generato dal cliente.
• La strategicità dell’acquisizione di nuovi clienti, dello sviluppo della redditività di quelli già conquistati, dell’estensione temporale della relazione per fidelizzarli il più a lungo possibile, al fine di generare e garantire valore sostenibile.
• L’importanza di gestire il motore dell’impresa centrato e sincronizzato sul cliente.

La piramide rovesciata e il down & upstream marketing

Le imprese interpretano differentemente il ruolo, le pratiche e la struttura organizzativa del marketing. Ogni impresa, in funzione del suo settore, delle sue dimensioni, della sua natura giuridica, del suo orientamento B2B o B2C, interpreta il marketing in modo diverso. La ricerca ha convalidato l’ampia varietà di interpretazioni attribuite al ruolo del marketing: tale varietà genera quattro errate e dannose logiche di cosa sia il marketing:

1. Marketing quale comunicazione: la P di Promotion, intesa come pubblicità e promozione, è solo una delle 4P di responsabilità del marketing. Quando le imprese identificano il marketing solo con la comunicazione, la percezione condivisa è che questa attività contribuisca in misura marginale alla generazione di valore. In questo caso, il management tenderà a considerare il marketing una funzione non strategica e poco utile alla generazione di valore.
2. Marketing quale supporto alla vendita: quando l’impresa è orientata e sviluppa una forte cultura della vendita riduce significativamente il ruolo e il riconoscimento del valore generato dal marketing. L’impresa sales oriented necessita di risultati a breve, il marketing si orienta al futuro, cerca di identificare opportunità di sviluppo, nuovi mercati e nuovi clienti, in un processo che richiede tempo e risorse.
3. Marketing utile per lo sviluppo di prodotti e servizi: quando l’innovazione è perseguita senza un orientamento al mercato e alle priorità della clientela, il ruolo del marketing si riduce a:
   • Identificare i segmenti di clientela target delle innovazioni.
   • Rendere efficace la proposizione di valore di un nuovo prodotto.
   Il marketing viene escluso dai processi di innovazione, quando invece potrebbe essere utile perché porta la voce del cliente e del mercato.
4. Marketing non correlabile a ricavi e profitti: solo poche imprese riconoscono al marketing la responsabilità di generare ricavi e profitti e quindi valore economico. Nella maggior parte di esse, si...