Appunti di Market-Driven Management

DALLE RISORSE ALLE COMPETENZE DISTINTIVE

La risorsa viene valutata singolarmente; le competenze nascono dalla combinazione di più risorse di tipo

diverso (non esiste una numerosità predefinita).

Perché le risorse si trasformino in competenze è necessario che ci siano capacità organizzative. La nostra

impresa attraverso delle routine organizzative (delle prassi) riesce ad integrare, dosare, coordinare le

risorse rispetto a determinati obiettivi e quindi crea competenza→ patrimonio delle competenze

dell’impresa.

Proprietà delle competenze:

1. scarsità→ non sono facilmente acquisibili sul mercato

2. rilevanza→ permettono di avvicinarsi ai fattori critici di successo del mercato

3. appropriabilità→ l’impresa ha la proprietà ed il controllo proprietario sulla competenza Tra le competenze

si trovano le competenze core (core competencies) ovvero quelle che vengono considerate come non

acquisibili sul mercato e difficili da imitare e quindi sono quelle che si trovano alla base del vantaggio

competitivo aziendale.

Caratteristiche delle core competencies:

● direttamente coinvolte nel processo di creazione di valore dell’impresa

● rappresentano il principale fattore competitivo per l’entrata in nuove aree di business

● difficile imitabilità da parte dei concorrenti

● legate alle aree in cui l'impresa eccelle

● fonte primarie del valore

● base dello sviluppo di nuove conoscenze

La durata delle competenze distintive è influenzata da quattro fattori:

1. condizioni intrinseche delle risorse→ trasferibilità e replicabilità

2. comportamento d’impresa→ date determinate competenze, quanto è in grado di valorizzarle

3. evoluzione dell’ambiente competitivo

4. comportamento dei concorrenti

domande da porsi per capire se risorse permettono di avere vantaggio competitivo

● la nostra competenza è di valore?

● questa risorsa/competenza è rara( difficilmente acquisibile sul mercato)?

● questa risorsa/competenza è costosa da imitare?

● questa risorsa/competenza non è sostituibile? →non ha equivalente strategico per

l’azienda e rispetto al mercato

a b c d conseguenza

no no no no svantaggio competitivo

si no no si/no parità competitiva

si si no si/no vantaggio competitivo temporaneo

si si si si vantaggio competitivo stabile nel tempo

Il concetto di competenza dinamica

Una competenza dinamica è una competenza particolare perché rappresenta la capacità dell’impresa

di produrre nuove competenze distintive a fronte di cambiamenti del contesto competitivo. I processi

interni per sviluppare le competenze distintive sono:

1. integrazione rapida ed abile delle risorse e competenze

2. riconfigurazione delle risorse nel sistema aziendale

3. acquisizione e scambio delle risorse→sistema di relazioni con altre imprese (partner o

competitors). Le imprese market-driven hanno risorse molto forti che spesso non bastano e

quindi necessitano alleanze con le altre imprese del mercato

MARKET-DRIVEN-MANAGEMENT

-Ohmae Kenichi→ The mind of strategy (1982)

-Ohno Taiichi→ Toyota Production System (1988).

Intorno agli anni ‘40 Taiichi ha un intuizione (era direttore stabilimento produzione Toyota): si rese conto

che nonostante le sue capacità aziendali i volumi di Toyota erano troppo bassi per dominare un mercato

che aveva già altri concorrenti con volumi molto più alti.

Non avendo i volumi (quindi contenimento costi) decide di acquistare nuovi impianti di produzione per

cercare di avvicinarsi ai rivali per investimenti molto consistenti.

Comprese immediatamente di non poter sostenere tale spesa e ha intuizione→ analizza il suo progetto

produttivo (quante auto riesce a produrre in che tempo) e decise di cambiare i processi di produzione

per ridurre i tempi di cambio stampo e produrre più quantità.

Ridusse i tempi lasciando le funzioni di cambio stampo agli operai (dopo formazione) e non lasciandola

agli specializzati. Parole chiave: controllo fattore tempo e gestione risorse umane→ Toyota aumenta

produttività di 7 volte arrivando ad un valore di azienda superiore rispetto al valore di insieme dei

concorrenti. Da qui nasce il Market Driven Management

-Kohli A.K e Jaworski B.J Market Orientation (1990) → definiscono tre punti:

1. market intelligence generation→ tutte le attività aziendali devono essere orientate al mercato:

devono essere in grado di cogliere i cambiamenti che avvengono sul mercato.

2. market intelligence dissemination→ qualunque funzione sia in grado di cogliere un

cambiamento sul mercato lo condivide con il resto delle imprese.

3. responsiveness→ se c’è un cambiamento del mercato viene analizzato rapidamente e la

risposta deve avvenire subito prima che il cambiamento viene colto anche da un concorrente.

- Narver John C., Slater Stanley F. the effect of marketing orientation (1990)

A partire dagli anni 80 le imprese americane iniziano ad adottare la logica outside-in. Si ribaltano le

relazioni tra impresa-mercato e diventano mercato-impresa. Prima si osserva l’esterno dell’impresa e

poi interno

-George S.Day, Market-Driven Strategy (1990)→ clienti di valore sono quelli che hanno capacità di

spesa e che hanno interessi nell’impresa. Imprese Market Driven hanno potere di attrarre. Come si

attraggono i clienti di valore?

1. imprese market driven hanno cultura aziendale orientata verso esterno;

2. hanno capacità distintive di relazione con la domanda che permettono di dar vita a delle

strategie anticipative rispetto ai concorrenti

3. hanno struttura aziendale particolare, a network→ struttura molto diffusa sul territorio e molto

dinamica perché è fatta di alleanze

- J.J Lambin, Market Driven Management, Strategic and Operational Marketing (2000)

Ha dato il via agli studi sul Market Driven Management in Europa cercando di dare degli spunti pratici su un

concetto che era fino ad allora teorico. I primi corsi in Italia sul MDM iniziati in Bicocca sulla base della teoria di

Lambin.

Per Lambin il Market Driven Management è un'evoluzione del concetto di marketing→ nei mercati dinamici si passa da

marketing a Market Driven Management

DAL MARKETING AL MDM

Il primo concetto di marketing ad essersi sviluppato è il marketing passivo→ intensità competitiva bassa; le imprese che

operano sul mercato sono poche ed operano con logiche inside-out ma la domanda c’era ed era >offerta.

Tutte le aziende sono orientate alla produzione Negli stessi mercati in cui prima c’era mercato passivo, la potenzialità

della domanda spinge le imprese ad entrare nel mercato (aumenta intensità concorrenziale); la domanda c’è e

probabilmente continua ad aumentare.

Si sviluppa il concetto di marketing operativo(azione)

Lo scopo non è più solo produrre ma anche vendere; il marketing operativo è fatto delle 4P del marketing (leve→

qualcosa di azionabile). Le 4P sono: prodotto, prezzo, promozione, distribuzione.

Si arriva in un momento in cui l’intensità concorrenziale inizia ad aumentare e la domanda inizia a rallentare la sua

crescita e si sviluppa il marketing strategico (analisi)→ studio del mercato e dei bisogni dei consumatori allo scopo di

trovare dei bisogni non soddisfatti ed eventualmente creare prodotti nuovi.

Nell’ultima fase (più recente) l’intensità concorrenziale è elevata, i concorrenti sono anche molto diversi tra di loro; il

livello di offerta è nettamente superiore alla capacità di assorbimento dell’offerta, le imprese fanno scorte di prodotti

superflui. Si sviluppa al Market Driven Management (cultura) → orientamento al mercato; le innovazioni sono rapide e

si susseguono l’una all’altra (ad un'innovazione di un player segue subito l’innovazione di un altro). Si sussegue quindi

l’innovazione competitiva.

Il Market-Driven management non esclude il marketing ma inverte il processo di marketing.

Il Market Driven Management è una cultura che integra costantemente le dimensioni di marketing strategico con quelle

del marketing operativo. Si cerca di convincere il consumatore di avere un bisogno che prima non aveva o che era già

soddisfatto da altri beni ora resi obsoleti. A volte le imprese adottando questi processi rompono i propri vantaggi

competitivi.

L’orientamento al mercato implica che tutte le funzioni dell’impresa tengano conto, nelle proprie analisi, di tutti gli attori e

partecipanti che, direttamente o indirettamente, influenzano la decisione d’acquisto del cliente e fanno perciò parte del

mercato in senso ampio. L’orientamento al cliente ed al concorrente non sono più sufficienti.

Essere orientati al mercato significa istituire delle figure che hanno stretto monitoraggio di queste componenti del

mercato.

1. cliente → Il cliente è diretto se acquista i beni e li consuma; il cliente è indiretto se acquista i beni ma non li consuma

(li rivende).

2. distributori→ in primo luogo bisogna vedere se il distributore ha già relazioni con i competitor. Il mercato di lusso ha

degli store di proprietà, che costano di più, ma ciò che viene fatto nello store attribuisce valore alla customer experience.

3. concorrente→ esistono diversi tipi di concorrenti; i concorrenti sono da analizzare..

a. concorrente diretto→ soddisfare i nostri stessi bisogni con prodotti/ tecnologie simili

b. concorrente potenziale→soddisfano al momento bisogni differenti ma con similarità nelle tecnologie che

sviluppano e che utilizzano.

c. concorrente sostituto→ sono concorrenti che soddisfano i nostri stessi bisogni con prodotti/ tecnologie diversi

d. minaccia bassa→ player,nonostante soddisfino bisogni diversi con tecnologie diverse; si ritiene potrebbero

entrare anche nel settore.

4. prescrittori→ ad esempio medico che prescrivendo determinati medicinali determinano le quote di mercato di alcune

aziende farmaceutiche o docente che impone dei libri di testo e in questo modo fa aumentare le vendite della casa

editrice.

5. ambiente macro-marketing→ corrisponde all’ambiente esteso (vedi sopra). L’ambiente esteso è fatto da tratti del

mercato che tendono a cambiare. Monitorare l’ambiente esteso va di pari passo al monitoraggio degli altri 4 attori.

In alcuni momenti e per alcuni mercati sono importanti alcuni attori; in altri momenti tali attori perdono di importanza a

favore di altri attori.

Il marketing management è orientato all’azione ed all'analisi; il MDM è orientato all’azione, analisi, cultura. Il MDM è

considerata una componente nel processo di marketing management.

Il marketing management è orientato ai clienti; il MDM è orien