Appunti di Economia e gestione d'impresa

TO BASSA

Le SBU che si trovano in alto a sinistra (celle in verde) hanno le priorità di investimento più elevate;

la strategie prescritte come vincenti sono designate con l’espressione “sviluppo e rafforzamento”.

Le SBU che si trovano nelle tre celle diagonali (celle in bianco), indicano una priorità media; gli

investimenti dovrebbero essere destinati a “mantenere e a difendere la posizione raggiunta”.

Quando sia l’attrattività sia la competitività sono basse (celle in arancione), la strategia può essere

sia “mietere” sia disinvestire.

La logica suggerisce di concentrare le risorse nelle business unit che hanno elevata capacità di

competere e che sono nei settori con maggiore attrattività.

Elisa Schiavi

La strategia di investimento di General Electric (GE) sotto la guida di Jack Welch, basata sulla

matrice McKinsey, prevedeva tre azioni principali: concentrare le risorse sulle business unit

competitive in settori attrattivi (celle verdi), valutare attentamente quelle in posizioni intermedie

(celle bianche) e ridurre investimenti in unità meno competitive in settori poco attrattivi (celle

arancioni), a meno di un possibile turnaround.

Welch, divenuto CEO nel 1981, ristrutturò il portfolio di GE, mantenendo solo le unità che potevano

essere numero uno o due nel loro settore. Questo portò alla vendita di unità per $9 miliardi e

all'acquisto di nuove per $24 miliardi. GE, profondamente trasformata nei primi anni '90, divenne

una delle aziende leader mondiali per capitalizzazione di mercato nel 2001.

Metodologia di indagine PIMS

Il metodo P.I.M.S. (Profit Impact of Marketing Strategies), ideato da Strategic Planning Institute

(SPI), ha lo scopo di stabilire attraverso l’osservazione empirica, quali relazioni esistano tra le

strategie adottate da un lato, e il ROI e il Cash Flow dall’altro.

Dalle analisi effettuate si è osservato che le imprese che hanno un ROI elevato hanno le seguenti

caratteristiche:

Bassa intensità degli investimenti;

● Elevata quota di mercato;

● Elevata qualità dei prodotti;

● Alto livello di capacità produttiva utilizzata;

● Elevata efficienza operativa;

● Bassi costi unitari di produzione.

●

Secondo gli ideatori del PIMS i principali fattori da prendere in esame per valutare il potenziale

strategico di un’impresa sono riuniti in quattro gruppi:

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1. Forza competitiva (quota di mercato; quota relativa; qualità relativa; brevetti; assistenza ai

clienti).

2. Attrattività del mercato (ritmo di sviluppo; concentrazione; innovazione; potere di negoziazione;

complessità della logistica).

3. Produzione snella (intensità degli investimenti; rapporto tra attività fisse e circolanti;

utilizzazione della capacità operativa; produttività; make-or-buy).

4. Organizzazione snella (cultura partecipativa; incentivi; formazione; risorse interne).

25. STRATEGIE COMPETITIVE GENERICHE”

Esistono due tipi di vantaggio competitivo: costi bassi o differenziazione.

Questi due tipi di vantaggio combinati con l’ambito competitivo determinano tre strategie di base

che permettono all’impresa di realizzare performance superiori a quelli dei competitors: leadership

di costo, differenziazione e focus (focus sui costi e focus sulla differenziazione).

Leadership di costo e differenziazione tendono a perseguire il vantaggio competitivo in un mercato

ampio mentre le strategie focus mirano al vantaggio all’interno di un segmento più ristretto.

L’impresa può attuare la strategia di leadership di costo o differenziazione a livello di intero

mercato o a livello di singolo segmento di mercato. Inoltre, le due strategie non si escludono a

vicenda.

Leadership di costo

Un’impresa che opera con un livello di costo unitario inferiore a quello dei rivali controlla

Elisa Schiavi

inevitabilmente la leva competitiva del prezzo.

L’impresa può abbassare il prezzo di vendita della propria offerta a un livello che, pur rimanendo al

di sopra del costo medio, risulta inferiore a quello dei concorrenti.

La riduzione di prezzo determina: un aumento della domanda; un incremento del livello di

produzione dell’impresa; un aumento del grado di sfruttamento delle economie di scale e un

accumulo di economie di esperienza.

La determinazione della strategia di vantaggio di costo si basa sulla preventiva analisi della catena

del valore, successivamente compara i costi sostenuti dall’impresa con quelli dei concorrenti.

A seguito di ciò il management controlla l’efficienza complessiva della catena del valore, al fine di

individuare le determinanti/drivers di costo di una certa attività: economia di scala; economie di

scopo; economie di apprendimento; grado di utilizzazione delle capacità produttive; tecnologia del

processo; localizzazione delle attività produttive; potere contrattuale dei fornitori; ottimizzazione

delle relazione con i distributori.

Il concetto di “x-efficiency” è l’insieme di costi che l’impresa sostiene nelle varie attività gestionali e

che potrebbero essere eliminati senza alcun effetto negativo sull’efficienza ed efficacia.

Differenziazione

Con la differenziazione, l’impresa risulta essere “unica” all’interno del proprio settore attraverso la

valorizzazione di alcune variabili ritenute molto importanti dagli acquirenti.

In altre parole, differenziare significa creare in un modo unico valore per l’acquirente.

La differenziazione permette alle imprese di imporre un premium price che deve essere giustificato

da una reale differenziazione del prodotto rispetto a quello dei concorrenti.

L’impresa può perseguire la differenziazione: migliorando la qualità del prodotto avvertita

dall’acquirente, offrendo un prodotto con una forte componente innovativa, integrando un prodotto

con un servizio e attraverso politiche di marketing innovative.

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La differenziazione, quindi può essere attuata a tre livelli:

Componenti tangibili, attributi concreti del prodotto.

● Componenti intangibili, tutti gli elementi che influenzano la percezione del cliente.

● Componenti aggiuntive e relazionali, che l’impresa propone insieme al prodotto e che

● aumentano il valore complessivo dell’offerta (esempio: il servizio clienti).

La strategia di focalizzazione (focus)

La strategia di focalizzazione rappresenta un’attuazione di una delle due precedenti strategie in

un’area relativamente piccola del mercato.

La strategia focus richiede all’impresa una scelta circa un segmento o un gruppo di segmenti e

adatta la propria strategia per meglio servirlo/i, escludendone di fatto gli altri.

La focalizzazione su determinati segmenti presuppone che questi siano mal serviti dai concorrenti

e che, invece, l’impresa sia capace di realizzare i propri obiettivi con maggior efficienza ed efficacia

rispetto ai suoi rivali.

Tale strategia presenta due varianti:

Focus sui costi. L’impresa si pone come obiettivo quello di ottenere un vantaggio di costo

● nel segmento o nei segmenti scelti.

Focus sulla differenziazione. L’impresa cerca di differenziarsi nel segmento o nei

● segmenti scelti.

I vantaggi della focalizzazione sono: consente all’impresa di indirizzare tutti i propri sforzi

economici e strategici in un contesto circoscritto; favorisce la specializzazione delle risorse;

Elisa Schiavi

accresce l’esperienza di prodotto e di mercato; riduce la pressione competitiva proveniente dalle

grandi imprese.

26. MODELLO LOW COST”

Le strategie per acquisire il vantaggio di costo possono essere:

Massimo sfruttamento delle economie di produzione (di scala, scopo e di esperienza).

● Innovazione di processo o di prodotto. Percorso finalizzato ad ottenere un vantaggio di

● costo di medio - lungo periodo.

Riorganizzazione geografica dell’attività produttiva.

● Riduzione sistematica delle “x-inefficiencies” (meccanismi incentivanti e/o

● disincentivanti che spingano i singoli a comportamenti virtuosi e li coinvolgano nel

programma di riduzione delle inefficienze organizzative).

L’impresa può realizzare ulteriori vantaggi di costo intervenendo nella riconfigurazione della catena

del valore: esternalizzazione (outsourcing); reingegnerizzazione della catena del valore (ridisegna il

sistema produttivo); razionalizzazione della struttura produttiva (esempio: riduzione del numero di

stabilimenti); modificazione della posizione nella filiera produttiva.

L’outsourcing crea le condizioni per l’abbattimento dei costi: grazie all’effetto di sostituzione tra

costi fissi e costi variabili; minori investimenti in capitale fisso e circolante che vengono effettuati

dai fornitori; minori investimenti in R&S.

I vantaggi di una strategia low cost permette di difendersi meglio dai prodotti sostitutivi e dal

potere di negoziazione dei fornitori e dei clienti. Inoltre è una barriera all’entrata di nuovi

concorrenti.

Tra gli svantaggi vi sono: il rischio che altri concorrenti siano in grado di produrre a costi inferiori; il

rischio che quando le imprese producono in Paesi dove la manodopera costi poco, vedersi

aumentare tale costo del lavoro a causa dell’industrializzazione; il rischio che il leader di costo

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concentrando risorse, capacità e attenzione su come tenere i costi bassi dedichi scarsa attenzione

all’innovazione di prodotto.

Una Business Unit ha varie opzioni per abbassare i costi:

Eliminando i prodotti/servizi no-frills, ossia l’impresa semplifica il prodotto/servizio

● eliminando ciò che il compratore può considerare superfluo.

Economie di scala.

● Curve di esperienza.

● Cultura low cost.

●

27. STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE

Un’azienda si differenzia quando è capace di offrire un prodotto/servizio con determinate

caratteristiche che lo distinguono da quelli dei rivali e a cui il cliente riconosce un valore e quindi è

disposto a pagare un prezzo superiore.

Affinché la differenziazione determini una posizione di vantaggio competitivo, devono essere

assolte quattro condizioni: unicità, valore, percezione e sostenibilità economica.

Un’impresa riesce ad ottenere vantaggi di differenziazione se si verificano le seguenti condizioni:

I fattori determinanti sono in grado di creare valore per il cliente.

● L’impresa dispone delle risorse e delle competenze necessarie per sostenere la

● differenziazione.

Il prezzo non costituisce la base esclusiva della competizione.

●

La strategia di differenziazione genera valore economico per l’impresa quando il premium price che

Elisa Schiavi

i clienti sono disposti a pagare supera i costi sostenuti per differenziarsi.

La differenzia