Appunti di Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese

5/02/2025

Sistema impresa e contesto ambientale, ci portano al riferimento della

strategia.

Tre tipologie di strategia:

Strategia competitiva, come prevalere sugli altri competitors.

Strategia di crescita, non necessaria.

Strategia, su come collaborare, funzionale alle prime due, maggiore

competitività e crescita attraverso la partnership con altri soggetti.

Business model dell’impresa.

Funzioni, ed elementi fondamentali del marketing nella prospettiva strategica.

6/02/2025

Il successo dell’impresa si basa sulla coerenza tra le sue caratteristiche interne

e l’ambiente esterno. Al cambiamento della prima deve corrispondere il

cambiamento delle seconde. Possiamo individuare due insiemi interdipendenti:

Attori: organizzazioni più o meno complesse

Condizioni: strutturali e risultanti diretti ed indiretti

Nel contesto rilevante possiamo individuare:

Contesto ampio o esteso: tutto ciò che è in questo contesto condizionano

comportamenti dell’impresa, che mi influenzano.

L’ambiente competitivo: attori e condizioni che interagiscono direttamente con

l’impresa, come loro influenzano me, io influenzo loro.

La differenza sta nell’interazione tra gli attori e le condizioni con l’impresa.

Contesto ampio:

Fattori PESTEL (politico, economico, socioculturale, tecnologico, ecologico,

legale amministrativo), il contesto ampio analizza tutti questi fattori, che

devono avere però un senso con la mia impresa, relativi al contesto in cui io

opero, capaci di condizionare le sue evoluzioni e determinano:

Le potenzialità dei mercati o delle aree di business, l’adeguatezza delle risorse

e competenze distintive ed il potenziale competitivo.

Ambiente competitivo:

cinque forze di Porter, contesto ampio ne influenza l’evoluzione ed i risultati

potenziali.

Contesto esterno rilevante perché genera delle condizioni, che a seconda di

come sono percepite dall’impresa mi si innescano delle dinamiche interne

aziendali che determinano l’evoluzione dell’impresa. Risorse per comprendere

gli stimoli aziendali, acquisendo energie rilevanti per l’economia sostenibile.

Ogni contesto ha una qualità in base agli stimoli che vi sono in quel settore,

che dipendono dalla domanda, dalla concorrenza, capitali offerti da istituti di

credito, disponibilità di HR qualificati, disponibilità dei servizi pubblici di qualità,

tutti questi sono esempi di energia che percepiti dall’impresa ne favoriscono

l’evoluzione.

L’impresa per operare in un ambiente complesso deve percepirne la

complessità e saperla fronteggiare.

I fattori relativi ad ogni ambito sono numerosi, importante che l’impresa si

concentri solo su quelli rilevanti all’area del proprio business.

Gli eventi disruptive si manifestano in maniera improvvisa, modificano in modo

rapido e radicale le condizioni strutturali di un contesto, ha effetti rilevanti,

intensi e sistemici anche nel medio lungo termine, modificano in modo radicale

anche i comportamenti e le condizioni degli attori che vi operano.

Gli eventi disruptive si manifestano in diversi ambiti:

Ambientale naturale, sistema sociale, sistemi tecnologici, sistema finanziario,

sistema politico, militare ed istituzionale.

11/02/2025

Impresa come sistema vivente, meccanismi fondamentali di funzionamento

dell’impresa come un’entità biologica. L’organismo reagisce, ma la reazione

può essere immediata o più lenta, stessa cosa vale per l’impresa. Durante

l’intervallo di reazione soffro poiché riduco i margini. Io devo prevedere le

dinamiche di un fattore ambientale decisivo per il mio business e per la mia

impresa, e capire rispetto a queste traiettorie di medio-lungo termine come

posizionarmi. Altro modo per migliorare la propria efficienza è investire in

innovazione, innovo il processo produttivo, il prodotto o il modello di business.

Qualunque fenomeno è sia positivo che negativo. Sistemi di business

intelligence.

Rischi, se gestiti correttamente possono diventare anche delle opportunità.

Analisi dei rischi fondamentale per comprendere l’insieme dei rischi ai quali la

mia impresa è sottoposta per ragioni soggettive o per ragioni oggettive.

Strategie volte a mitigare l’impatto di questi rischi.

Forze competitive descrivono i fattori che più direttamente influenzano la

strategia dell’impresa. Utile è la situazione tendenziale, l’evoluzione di questi

fattori. Fondamentale per l’impresa avere degli strumenti per poter descrivere

l’andamento. Forze competitive essenziali per individuare le tendenze nei

prossimi anni.

Forze competitive:

Intensità della concorrenza: i concorrenti attuali nel nostro business

I potenziali entranti: imprese che non sono nel nostro settore ma potrebbero

diventare dei concorrenti significativi, sono soggetti da tenere sotto controllo

anche se non esercitano attualmente una competizione diretta

Prodotti sostitutivi: prodotti o servizi che appartengono ad altri settori ma che

sono di fatto nostri concorrenti. Dimensione corretta ed efficace per

perimetrare il mio settore ed i miei concorrenti, è complessa, capire quando un

prodotto è sostituivo e quindi è un mio concorrente, sono forze competitive

orizzontali che caratterizzano il business in cui opero. Seconda dimensione di

natura verticale, i soggetti che a monte e a valle condizionano le mie

opportunità competitive, soggetti a monte sono i fornitori, soggetti a valle sono

i distributori. Con le imprese del mio settore posso considerarle come miei

competitors ma anche come dei soggetti con i quali collaborare.

12/02/2025

Condizioni pestel, dati

Forze competitive, sono situazioni, l’impresa ha una strategia per gestire nel

modo più conveniente l’evoluzione di queste forze competitive.

Insieme dei soggetti extra economici, non direttamente coinvolti nel settore,

nel business, interesse sulle dinamiche del business, stakeholders, attori,

prevalentemente non economici, influenzati dal business, esercitano

un’influenza sul business.

Clienti elemento che caratterizza il mercato.

L’impresa deve comprendere le dinamiche del suo contesto di business.

Monopolista, posizione vantaggiosa, non ha concorrenti, ma potrebbe trovarsi

in un mercato complesso, dove i clienti hanno poteri. Stakeholder può essere lo

Stato, soggetto pubblico, ruoli diversi, stato può essere anche come cliente,

soggetto pubblico da un lato incide sulle condizioni pestel per quanto riguarda

regolamentazione e normative di impresa e interlocutore diretto in molte

condizioni in cui l’impresa si trova ad operare. (Terna in Italia, è un monopolista

per quanto riguarda la trasmissione di energia, è un monopolio naturale,

l’assetto più efficiente per la realizzazione di quel tipo di attività produttiva è il

monopolio). Introduciamo la concorrenza non nella trasmissione che rimane un

monopolio, ma nella generazione. Terna è un distributore dal punto di vista di

Enel. Altro interlocutore fondamentale sono le autorities, (es. se vendiamo

energia elettrica non facciamo il prezzo che diciamo noi) prezzo scelto sulla

base di un algoritmo, in base anche ad un aumento della materia prima, questo

algoritmo è costruito da un’autority indipendente pubblica, la variabile prezzo

dipende dalle scelte dell’autority, che è un soggetto determinante con il quale

si deve dialogare. Interlocutori che incontriamo nel nostro business non sono

tutti antagonisti, soggetti con i quali l’impresa può cooperare per migliorare il

proprio modello di business.

Forze competitive:

Concorrenti che abbiamo nel settore, dal monopolio al sistema della perfetta

concorrenza, molto frammentato. Indicatore importante del livello di

concorrenza del settore è il suo grado di concentrazione, non tanto il numero

assoluto delle imprese, quello che è importante è la distribuzione delle quote di

mercato delle prime/n imprese. La competizione è più intensa nel mercato che

presenta una concentrazione maggiore. L’accordo fra le imprese per bloccare la

concorrenza è vietato. Ci interessa capire l’intensità della concorrenza poiché

influenza il potenziale di sviluppo della nostra impresa e di redditività nel

settore. Altro aspetto fondamentale è l’andamento della domanda, del

mercato. Mi preoccupo dei concorrenti quando la domanda cresce poco, in

quanto devo prevalere sui miei avversari, rubando quote di mercato ai miei

concorrenti. Organizzare la produzione e la distribuzione per soddisfare un

mercato che continua a presentare ordini, non mi preoccupo dei concorrenti, se

la domanda cresce molto.

Seconda variabile fondamentale rappresentata dalla struttura dei costi

dell’azienda, il peso che nell’azienda hanno i costi fissi rispetto ai costi variabili.

Problema della concorrenza nel mio business è maggiore se l’azienda presenta

più costi fissi. Minore domanda, minore produzione, ma i costi fissi devo

comunque sostenerli. Se struttura dei costi molto flessibili, costi variabili,

diminuisce domanda, diminuisce produzione ma anche i costi diminuiscono,

non vado in perdita, posso anche accettare di ridurre la produzione riducendo i

costi fissi. Altro indicatore dell’intensità della concorrenza è la stessa

integrazione, (es. smartphone negli ultimi venti anni). Altro indicatore è la

strategia di presidio dei distributori o fornitori per mettere in difficoltà gli altri

competitor.

I nuovi entranti imprese che non sono nel settore ma che potrebbero entrare,

tre tipologie di barriere:

Barriera di natura normativa (monopolio statale, la legge prevede che quel

business è gestito da un'unica impresa, prima in molti paesi i principali settori

erano in monopolio). Alla fine degli anni ’80 si passa ad una logica di

liberalizzazione.

Barriera di natura economica (monopolio naturale, la struttura produttiva, la

struttura dei costi del business riduce la convenienza per molte imprese di

entrare nel business, i monopoli sono anche protetti).

Quanto più alte sono le barriere all’entrata tanto più gli incumbent (imprese giù

presenti) vivono una situazione tranquilla. Quando la redditività di quel

business è molto elevata, cerco di entrare anche in presenza di barriere,

seppure non molto alte.

Barriera di tipo strategico, ostacoli all’entrata del business realizzati dagli

incumbent per ridurre il rischio di nuovi entranti ed aumento della concorrenza

all’interno del nostro settore. La possibilità per un produttore di entrare nel

mercato dei prodotti è avere spazio sullo scaffale, ossia trovare il distributore

che decide di distribuirti, per lui lo spazio sullo scaffale è il valore, è costretto a

privilegiare i marchi esistenti. Facile intuire modalità per superare in un baleno

le eventuali barriere strategiche ed in parte anche quelle di natura strutturale.

Posso comprare un’azienda già facente parte del sistema, molto della crescita

delle imprese è realizzata non attraverso una crescita interna. Facile entrare

solo quando c’è tanta domanda, meglio che entrino anche altri, quando la

domanda non particolarmente dinamica, cerco di alzare barriere all’entrata, la

cosa migliore è individuare un target di impresa comprarlo e poi cresco

all’interno grazie a quell’impresa. Molto spesso market leader compra altre

aziende minoritarie per evitare che vengano acquistate da altre imprese.

Potere negoziale dei fornitori e degli sviluppatori, se esiste un unico fornitore di

un input fondamentale gran parte del valore aggiunto trattenuto a monte dal

fornitore, e che condiziona i miei comportamenti. Grado di integrazione

verticale dell’impresa, ossia in quale misura l’impresa estende il suo processo

produttivo a monte per realizzare direttamente al proprio interno la produzione

di input produttivi strategici per il suo prodotto finale. Quanto più l’impresa è in

grado di integrarsi a monte e a valle è importante per determinare il loro

potere.

13/02/2025

Due prodotti sono sostitutivi se soddisfano uno stesso bisogno.

18/02/2025

Gestione sostenibile dell’impresa, integrare gli obiettivi di business (ossia di

creazione di valore economico finanziario) con obiettivi di rilievo ambientale e

sociale, gestendo con una governance adeguata al raggiungimento di tali

obiettivi. Diverso da ESG (ossia Environmental Social Governance, queste

politiche raggruppano l’insieme delle misure strategiche che l’azienda ritiene di

adottare in quei tre ambiti). La gestione sostenibile è collegata ma distinta.

Gestione in cui l’impresa riesce ad integrare creazione di valore economico con

quello sociale ed ambientale. Crea un valore condiviso, shared value, la

dottrina aziendale cambia, quella classica: obiettivo dell’impresa

massimizzazione del valore dell’azionista, qua invece diciamo l’impresa

persegue la massimizzazione del valore condiviso, tutti gli stakeholder tra i

quali vi è anche l’azionista. L’impresa è capace di creare un valore che soddisfa

l’azionista ma anche gli altri stakeholder, che sono interessati ad altre

performance. Gestione sostenibile dell’impresa è una gestione volontaria,

impresa decide se ed in quale misura realizzare un valore condiviso, che

insieme a quello economico è anche di natura ambientale e sociale con una

governance adeguata. I temi ambientali e sociali sono dei constraits, impresa

massimizzare il profitto nei limiti di vincoli regolatori, amministrativi e giuridici.

Gestione sostenibile invece gestione in cui l’impresa riorganizza il complesso

delle sue attività strategiche in modo da realizzare valore per tutti i principali

stakeholders. Queste linee di azioni dovrebbero essere integrate con le linee di

azione legate al business. Principio che si traduce nel fatto che da un lato

l’impresa affianca il piano strategico, con cui l’impresa decide la traiettoria per

massimizzare, integrandolo con il piano dell’insieme delle attività sociali ed

ambientali, i due aspetti sono collegati. Rispettare le leggi è il minimo. Gestione

sostenibile scelta volontaria dell’impresa. Visione di un’impresa che deve

occuparsi di soddisfare i diversi stakeholders, in maniera integrata.

Cambiamento strutturale, non teorico. L’azienda sa affrontare meglio

determinati rischi dinanzi problematiche sociali ed ambientali. Se diminuisce il

mi rischio diminuisce il rendimento atteso ottenuto. Se il rendimento è alto, il

rischio è alto.

L’azienda sostenibile vale di più, come le politiche ESG si traducono in un

aumento del valore economico dell’impresa, snodo cruciale, questione su cui si

dibatte molto, ma concretamente si fa poco. Obiettivi ambientali o sociali

devono essere integrati a quelli di business, non necessariamente

nell’immediato, questa integrazione alla fine si gioca su tre tavoli:

Quello dei costi

Quello della proposta di valore, Quello della differenziazione, il cliente riconosce

un valore superiore al mio servizio in quanto oltre ad avere tutta una serie di

qualità soddisfano anche criteri ambientali e sociali.

Migliore gestione dei rischi

(Free riding: meccanismo comportamentale dell’essere umano dinanzi ai beni

pubblici, attuo il comportamento di comodo perché del problema se ne

occuperà qualcun altro). Fino a quando il consumatore non riconosce un valore

per l’azienda è difficile raggiungere questo delta di valore ambientale. La scelta

del consumatore diventa fondamentale, si declina in maniera diversa a

seconda dei settori, in alcuni il cliente pone come fattori discriminanti queste

performance ambientali e sociali. Se l’impresa può dimostrare di avere migliori

performance ambientali e sociali ha un punteggio più alto rispetto ad altre

imprese che hanno un punteggio più basso.

Nelle grandi imprese di committenza, nelle quali selezionano i propri fornitori

sempre più anche in relazione alle performance ambientali e sociali di questi

soggetti. Aggiungo queste variabili perché a mia volta le performance

ambientali e sociali della grande azienda committente dipendono anche dalle

performance dei suoi fornitori. L’impatto ambientale di un’azienda distinto su

tre livelli:

Primo determinato da scope 1, impatto determinato direttamente dalle attività

di vario genere realizzate direttamente dall’impresa al suo interno, posso

esternalizzare a soggetti esterni la produzione.

Scope 2, l’impatto dell’energia utilizzata dall’impresa per svolgere le sue

attività produttive, non solo impatto diretto del mio stabilimento ma anche

impatto di energia che il mio impianto utilizza.

Scope 3, più complicato, non ci possiamo interessare solo dell’impatto

ambientale dei nostri stabilimenti e dell’energia che utilizziamo, ma anche

dell’impatto di tutto il processo produttivo ed anche dei comportamenti del

consumatore. L’impresa diventa responsabile dell’impatto ambientale o sociale

dei beni che mette sul mercato. Altro concetto economico è stato tragicamente

poco considerato ultimamente, ossia esternalità che può essere positiva o

negativa.

Esternalità negativa: effetto non voluto ma di cui siamo coscienti, che il nostro

prodotto o impresa genera un effetto negativo su sistema, quindi esterno e per

il quale non sostiene direttamente il costo. Quel prodotto in realtà ha un costo

implicito, facile da calcolare, calcolando la probabilità per il costo medio.

Sulle emissioni di CO2 fissati dei limiti alle emissioni che qualunque struttura

manifatturiera può determinare, se ne emetto di più c’è un sistema di

certificati, deve comprare questi certificati, ossia compro il diritto di inquinare

di più di quello che è consentito. Ottimo incentivo alle imprese virtuose che

hanno modificato il tipo di prodotti, emissioni inferiori e possono vendere

certificati, che vendono quel pezzo di diritto di inquinamento a coloro che

invece inquinano di più.

Lo scope 3 dal lato consumatori si giustifica per il fatto che noi dobbiamo

considerare l’impatto ambientale e sociale dei prodotti che mettiamo sul

mercato, spinge l’impresa a creare dei prodotti che non possono che essere

utilizzati in maniera virtuosa. Lo stesso ragionamento vale a monte sui fornitori,

organizzando la filiera in maniera che i miei fornitori inquinino poco. Scope 1

incidenti sul lavoro nei miei impianti, nelle mie filiere, nelle mie persone, devo

farmi carico dei miei fornitori. Un business che crea anche valore ambientale e

sociale, ha più opportunità di crescita e crea anche maggior valore economico.

Inclusione, (diversity management). Distinguere strategie di inclusione attuate

per ragioni ideologiche, interesse se ed in quali condizioni l’inclusione delle

persone, sviluppo di un’organizzazione che ha al suo interno persone molto

diverse è un fattore positivo per business, fattore neutrale o fattore negativo.

19/02/2025

Analisi di materialità fondamentale, gli ambiti ambientali, sociali e di

governance più rilevanti per l’impresa e quelli più rilevanti per gli stakeholders.

Fattori materiali più rilevanti sia per l’impresa che per gli stakeholders. Fattori

materiali molto numerosi e molto generali. Capire come si identificano quei

fattori. Rischio che non si ha dall’analisi di materialità un’indicazione su come

orientare l’impresa sui fattori veramente rilevanti. Quattro lenti che l’impresa

può utilizzare per focalizzarsi su i fattori rilevanti per l’impresa. Inside out:

quale è l’impatto dei nostri prodotti sull’ambiente e sulle comunità e qual è la

percezione che i consumatori hanno su questo impatto. Outside in fattori

ambientali e sociali che sono rilevanti per il nostro business, rispetto a questi

come adottare delle politiche ambientali e sociali. Rischi: che possono

impattare negativamente sul business o che invece posso avvantaggiare il mio

business perché ho adottato delle politiche ambientali e sociali che hanno

valorizzato il mio business.

Business value: valore aziendale, capire in quale modo determinati

miglioramenti ambientali o sociali si riflettono in maniera consistente sul valore

economico e sulla competitività, individuare le questioni che impattano

direttamente sul bilancio aziendale (riduzione dei costi, la proposta del valore

ossia differenziazione della mia offerta valutata dal consumatore, la valutazione

del rischio e del suo valore attuale netto). Ci possono essere situazioni in cui è

evidente impatto positivo su riduzioni di costi di una certa misura. La ricerca di

misure ambientali e sociali è una lente ma il rischio è che non ne trovi, o ne

trovi di abbastanza semplici, questione capire il consumatore come si

comporta, quanto e in che misura riconosce il valore alle mie performance

ambientali e sociali.

Single materiality: questioni ESG considerate importanti nella misura in cui

creano valore per l’azionista. Decrescita sostenibile: bisogna produrre meno,

fino a quando vediamo la crescita del PIL come obiettivo non ne possiamo

venire fuori, sistema intrinsecamente sbagliato. L’impresa deve dare un

contributo facendo business perché altrimenti si espone a queste critiche.

Submerged value: valore non immediatamente rilevabile, ma implicito in ogni

azione ambientale o sociale.

Influenza degli stakeholders: possono portare un valore aggiunto, l’azienda

impara. Primo elemento importante dello stakeholder è imparare quali possono

essere le opportunità di business (l’impresa impara dagli stakeholders), anche

finanziando certe situazioni che possono avere un risvolto positivo. La

creazione di valore per gli stakeholder deriva dal fatto che se gli stakeholders

vedono soddisfatte le loro priorità questo facilita il business. Lo stakeholder va

coinvolto, ne vanno capite prospettive ed esigenze per soddisfarlo, vanno

portati dalla nostra parte, ed anche perché dagli stakeholders possiamo

imparare. Lente dello stakeholder è un’antitesi.

(domanda esempio: per la filiale italiana di una compagnia di Pfizer, che ha

degli stabilimenti di