Appunti di economia aziendale (EAGI) - secondo parziale

STRATEGIA D'IMPRESA E STRATEGIE COMPETITIVE

Il termine STRATEGIA nasce nel linguaggio militare greco a testimonianza del fatto che esiste rivalità e competitività (in ambito aziendale i concorrenti). La strategia è un processo dinamico a fondamento dell'attività gestionale delle imprese poiché definisce cosa fare, perché farlo e come svolgere l'attività d'impresa. Quindi, è l'insieme delle scelte di fondo con cui un'impresa cerca di conseguire un predeterminato sistema di obiettivi; questa è strettamente connessa all'Orientamento Strategico di Fondo - OSF = l'identità dell'impresa, in termini di valori e filosofia di comportamento, e ne indirizza i comportamenti imprenditoriali. L'OSF indirizza i comportamenti imprenditoriali i cui principali ambiti strategici sono: il campo di attività (dove), l'approccio alla gestione (come) e le finalità.dell'impresa Mintzberg (1987) presenta il concetto di strategia in base a cinque prospettive complementari - LE 5 P DELLA STRATEGIA: ● Strategia come plan ● Strategia come ploy ● Strategia come pattern ● Strategia come position ● Strategia come perspective + p. 183 - 184 → L'obiettivo principale della strategia è far corrispondere le competenze interne dell'impresa alle opportunità offerte dall'ambiente esterno. Le diverse strategie, con le quali si concretizza l'OSF, si distinguono in 3 livelli nei quali collocare le scelte: ● Corporate strategy = strategia d'impresa nel suo complesso definita dall'imprenditore che definisce il prodotto e il suo mercato ● Strategie competitive o d'area d'affari = decisioni su come competere ed acquisire vantaggio competitivo ● Strategie funzionali o di gestione operativa = coinvolgono singoli aspetti della gestione e contribuiscono a realizzare gli obiettivi dell'impresa

competitivi perché riguardano la loro realizzazione operativa→

Se la strategia corporate è unica, le strategie competitive sono tante quante le aree d'affari dell'impresa: nel momento in cui un'impresa ha più strategie competitive allora deve saper allocare le risorse adeguatamente.⇒

Si raggiunge un vantaggio competitivo: La quota di mercato rappresenta, quindi, un primo indicatore di vantaggio competitivo; ciò significa che un'impresa che possiede vantaggio competitivo è tendenzialmente superiore rispetto alle altre imprese in termini di redditività, rapporto prezzo-qualità che crea customer satisfaction 17.

A partire dagli anni '80, il paradigma dominante dell'analisi della competitività è stato l'approccio Porteriano o modello di Porter (1985) basato sull'analisi della posizione dell'impresa all'interno del settore e delle forze competitive = "come"

ottenere la superiorità dei risultati aziendali. Negli anni successivi si sviluppò un diverso approccio chiamato resourced-based, basato sull'individuazione di "cosa" supporta l'esistenza di un vantaggio competitivo e che vede al centro dell'analisi le risorse a disposizione dell'impresa perché sono queste che determinano la sua strategia e la sua performance. L'approccio Porteriano - ACTIVITY-BASED VIEW sostiene che l'ottenimento del vantaggio competitivo è legato al perseguimento di una delle "strategie di base": - La leadership di costo: l'impresa produce a costi inferiori rispetto ai concorrenti il medesimo prodotto, realizzabili attraverso le EDS o le economie di esperienza oppure l'efficienza del processo produttivo. - La differenziazione (importante è che sia percepita e valutata dal consumatore). - La focalizzazione: realizzazione di una delle due precedenti strategie in un segmento limitato del mercato.

Un'impresa deve scegliere tra una di queste strategie, poiché se si trovasse in mezzo allora si troverebbe in difficoltà. Il perseguimento di queste "strategie di base", volte all'ottenimento di un vantaggio competitivo di un'impresa all'interno di un determinato ambito di mercato, si costruisce attraverso lo svolgimento di attività in modo unico (activity-based view), ovvero differente dai concorrenti.

Il concetto della catena di valore:

Le attività di un'impresa che coinvolgono l'intera filiera produttiva, secondo Porter, si differenziano in:

• Attività primarie = A-T-V + servizio post vendita (queste attività necessitano la presenza delle attività di supporto)
• Attività secondarie o di supporto = infrastrutture + risorse umane + ricerca e sviluppo

Ogni attività primaria e secondaria contribuisce alla creazione di valore per il cliente e alla formazione dei costi.

alimenta per questo il valore aggiunto del quale l'impresa riesce ad appropriarsi⇒ RESOURCED-BASED VIEW= il vantaggio competitivo di un'impresa dipende dalle caratteristiche specifiche dell'impresa ovvero le sue risorse e la sua capacità di sfruttarle

● Risorse materiali

● Risorse immateriali

● Risorse finanziarie

● Risorse umane = le persone che compongono l'impresa che servono per produrre e creare valore.

L'aggregazione delle risorse definiscono le competenze. In particolare, fondamentali sono le risorse con valore, scarse, non inimitabili e organizzate.

+ p. 200 19→ l'obiettivo è quello di rendere una risorsa scarsa affinché le altre imprese non dispongano di quelle risorse ma che a me impresa invece crea una rendita. Le risorse che noi abbiamo devono essere sfruttate grazie all'organizzazione attraverso meccanismi di sfruttamento.

Tuttavia, un insieme di risorse non può però mantenere

All'infinito le condizioni di valore, scarsità e innovazione; altrimenti dovrebbero sussistere dei "meccanismi di isolamento" tali da prevenire la possibilità che altri competitor possano beneficiare per imitazione dei medesimi vantaggi.

Il vantaggio competitivo fa sì che i competitors non siano in grado di capire perché una determinata azienda abbia una rendita migliore, per questo le imprese sfruttano uno dei 5 meccanismi di isolamento per contenere le proprie informazioni e prevenire l'imitazione da parte dei competitor:

1. Diseconomie di compressione temporale = tempo necessario ad un competitor per raggiungermi
2. Dimensione ottima minima (barriere all'entrata)
3. Interdipendenza
4. Ambiguità causale = impossibilità di identificare tutte le determinanti all'origine del successo competitivo
5. Non mobilità = vantaggio competitivo sostenibile o latente = quando un'impresa possiede le risorse necessarie

affinché questo vantaggio competitivo possa essere effettivo bisogna possedere abilità organizzative per sfruttare tale potenziale = vantaggio competitivo realizzato o sostenibile nel tempo. Per fare ciò si necessitano, innanzitutto:

• Risorse di competenza = risorse tecnologiche, competenze di mercato, competenze integrative (tuttavia un'altra impresa potrebbe attuare una disruptive innovation ed annullare il vantaggio competitivo creato dall'altra impresa)
• Risorse di fiducia interne (stakeholder interni e clima aziendale di fiducia e collaborazione) o esterne (stakeholder esterni che creano l'ambiente valoriale)

Le quali devono essere dinamiche, ovvero flessibili, capaci di adattarsi = dynamic capabilities = processi attraverso cui le imprese integrano, sviluppano e riconfigurano le proprie competenze distintive, rinnovando continuamente il proprio assetto strategico (queste si sviluppano soprattutto nell'ambiente interno dell'impresa,

data la conoscenza approfondita di essa)

Tuttavia è difficile determinare quanto le risorse a disposizione possano durare nel tempo e diconseguenza anche il vantaggio competitivo. La resource-based view afferma che le risorse possono essere analizzate in modo statico in un certo momento, tuttavia non viene analizzata la possibile modifica e dunque va valutato come le imprese sfruttano le risorse e come queste agiscono sulla creazione di vantaggio competitivo. 20+ p. 206

La categoria di risorse più adatte a sostenere il vantaggio competitivo sono molteplici e interfacciate tra loro:

• Competenze dinamiche: permettono di riconfigurare rapidamente e continuamente il proprio assetto strategico = dynamic capability
• Capitale umano: insieme delle competenze delle risorse umane, frutto di apprendimento individuale e di competizioni organizzative interne→ secondo Pfeffer, tra le condizioni necessarie a valorizzare adeguamento le proprie persone, ci sono: - La sicurezza sul posto

di lavoro sono sempre più dinamici e complessi, richiedendo alle aziende una gestione strategica adeguata. In questo contesto, è fondamentale considerare diversi fattori: - L'accuratezza nei processi di selezione del personale, per garantire l'inserimento di risorse qualificate e motivate. - Il decentramento del potere decisionale, per favorire la partecipazione attiva dei dipendenti e la loro responsabilizzazione. - La percezione di equità del proprio trattamento economico e la possibilità di apprendimento, per favorire la motivazione e l'impegno dei dipendenti. - L'investimento in formazione mirata, per sviluppare le competenze necessarie a fronteggiare le sfide del contesto. - La percezione di equità organizzativa in termini di status e differenziali di paga, per garantire un clima di fiducia e collaborazione. - La trasparenza nella diffusione delle informazioni relative al trattamento del lavoro ai diversi livelli, per favorire la comunicazione e la condivisione delle conoscenze. Inoltre, è importante considerare il capitale organizzativo, che comprende le informazioni, le abilità e le competenze incorporate nelle procedure e nelle routine aziendali. Questo può includere la competenza tecnologica, la competenza di mercato e le competenze integrative, che sono meccanismi che organizzano e coordinano le altre competenze. Infine, il capitale relazionale rappresenta l'insieme delle relazioni dell'impresa con il suo ambiente, basate sulla fiducia. Queste relazioni possono essere fondamentali per l'accesso a risorse esterne e per lo sviluppo di partenariati strategici. In conclusione, la gestione strategica nei contesti dinamici richiede un'attenzione particolare a questi fattori, al fine di garantire la competitività e la sostenibilità dell'azienda.o dipende anche da altri fattori come il settore di appartenenza, la concorrenza, le risorse disponibili e le esigenze dei clienti. In ogni caso, l'obiettivo principale di un'impresa è quello di creare valore per gli azionisti e soddisfare le esigenze dei clienti. Per raggiungere questi obiettivi, un'impresa deve essere in grado di adattarsi e reagire ai cambiamenti del mercato. Questa capacità di adattamento è chiamata dynamic capability. Le dynamic capability includono la capacità di innovare, di apprendere dagli errori, di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e di sfruttare le opportunità che si presentano. Le decisioni strategiche possono essere di breve periodo, ad esempio modifiche al prodotto o al prezzo, oppure di medio-lungo periodo, come l'ingresso in nuovi mercati o lo sviluppo di nuovi prodotti. Queste decisioni dipendono dalla fase del ciclo di vita dell'impresa. Il ciclo di vita di un'impresa è diviso in quattro fasi: nascita, crescita, maturità e declino. Durante la fase di nascita, l'impresa è appena stata fondata e sta cercando di entrare nel mercato. Durante la fase di crescita, l'impresa sta aumentando le sue vendite e la sua quota di mercato. Durante la fase di maturità, l'impresa ha raggiunto la sua massima dimensione e sta cercando di mantenere la sua posizione di mercato. Infine, durante la fase di declino, l'impresa sta perdendo quote di mercato e sta affrontando problemi finanziari. Per capire in quale fase si trova l'impresa e prendere le decisioni strategiche più appropriate, è importante utilizzare il modello del ciclo di vita. Questo modello viene rappresentato da un grafico a forma di "S", con l'asse delle ascisse che rappresenta il tempo e l'asse delle ordinate che rappresenta i soldi. Il modello del ciclo di vita aiuta a identificare le fasi di crescita e declino dell'impresa e a prendere decisioni strategiche in base a queste informazioni. In conclusione, per un'impresa è fondamentale essere in grado di adattarsi e mettere in atto la dynamic capability per affrontare un mercato incerto. Le decisioni strategiche dipendono dalla fase del ciclo di vita dell'impresa e da altri fattori come il settore di appartenenza e la concorrenza. Utilizzare il modello del ciclo di vita aiuta a identificare le fasi di crescita e declino dell'impresa e a prendere decisioni strategiche appropriate.