Appunti di Amministrazione e politiche pubbliche

LE RIFORME AMMINISTRATIVE

La crisi della burocrazia

L'avvento del Welfare State produce un aumento quantitativo e un cambiamento qualitativo dell'intervento pubblico (big government, nuove politiche)

Si impone il superamento della burocrazia tradizionale (orientata alla norma), per una amministrazione di prestazione, capace di rispondere a bisogni collettivi crescenti, sempre più differenziati, per i quali non si possono applicare rigidi schemi predefiniti (capacità di problem-solving/ di performance)

Necessarie nuove conoscenze, nuove modalità operative e strutture più flessibili che consentano di conseguire risultati (deburocratizzazione)

Non solo più efficacia (risultati), anche più efficienza: dagli anni '80 crisi fiscale dello Stato con crescita incontrollata della spesa pubblica (big government); occorre ridurre il debito pubblico, snellire gli apparati e migliorare l'impiego delle risorse pubbliche anche per i crescenti

1. NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM)
2. TEORIA DELLA (PUBLIC) GOVERNANCE

New Public Management (NPM)

USA 1995: Filosofia di riforma rivoluzionaria per ripensare l'apparato di governo (pubbliche amministrazioni) con una visione aziendalista.

Filosofia di riforma di successo (ampia diffusione, avviate significative trasformazioni, approccio prescrittivo)

Idea di fondo: introdurre nel settore pubblico logiche manageriali e strumenti di mercato mutuati dal settore privato (business administration), ovvero gestire la PA come se fosse un'azienda:

1. una gestione più efficiente e parsimoniosa delle risorse pubbliche (riduzione della spesa pubblica, razionalizzazione apparati);
2. amm.ni orientate al risultato e al soddisfacimento dell'utenza (maggiore efficacia e responsabilizzazione dirigenza)

Un approccio di "rottura" che introduce nuovi modelli e criteri gestionali di controllo, avviando una rivoluzione

«culturale» nelle PP.AA. (da conformance a performance); molti principi innovativi,sette i principali →I principi del NPM (NON LO CHIEDE)

1. AUTONOMIA PROFESSIONALE E RESPONSABILIZZAZIONE DEI DIRIGENTI PUBBLICI(direzione per obiettivi)
   • dal dirigente burocrate al dirigente manager (managerializzazione): attribuzione di obiettivi e dirisorse, autonomia decisionale;
   • responsabilità di risultato (conseguimento di obiettivi prefissati, ovvero efficacia) e di gestione
   • (efficienza nell’impiego delle risorse attribuite - budget, personale, strumentazioni); valutazionedei dirigenti sulla base dei risultati (e della capacità gestionale);
   • RAPPORTO “CONTRATTUALE” con la politica
   • Es. riforma della dirigenza pubblica in Italia → esempio di applicazione del new publicmanagement→Riforma molto importante, ispirata al NPM, nel quadro delle riforme del pubblico impiego (d.lgs29/1993)

• Rilevazione dell'output (ex post) e confronto con obiettivi e parametri definiti ex-ante - valutazione (es. dirigenza, servizi)
• Orientamento al cittadino-utente (customer satisfaction, tecniche varie di rilevazione, funzione di feedback)

• Controllo di gestione (monitoraggio costi, correzione scostamenti rispetto agli standard previsti, per migliorare l'impiego delle risorse)
• Valutazione per operare razionalizzazioni interne agli apparati (tagliare le inefficienze, snellimenti)

• Sistemi premianti e incentivi al risultato (aumentare il rendimento)

• Apertura al MERCATO: liberalizzazioni ed esternalizzazioni, l'attore pubblico si ritira e lascia spazio ai

1. privati/ concorrenza (es. superamento monopolio pubblico settore telefonia; terzo settore gestisce servizi sociali)
2. sussidiarietà orizzontale, arretramento dello Stato dalla società: da "produttore diretto" a "regolatore" (contrazione settore pubblico)

7. DECENTRAMENTO

• organizzativo (responsabilità a dirigenza anche intermedia)
• territoriale (funzioni dal centro ai governi di periferia - sussidiarietà verticale)

NPM e cambiamenti avviati

Forte spinta alla AZIENDALIZZAZIONE DELLE PP.AA: enfasi su EFFICIENZA, RESPONSABILITÀ, RISULTATO, VALUTAZIONE

• Introduzione sistematica di logiche e strumenti manageriali nelle amministrazioni pubbliche; in particolare valutazione delle performance e dei risultati (in primis dirigenza)
• Apertura al mercato, condizioni di concorrenza nei servizi pubblici ed esternalizzazioni
• Downsizing (tagli, accorpamenti, contrazione del settore pubblico)

Teoria della (public) governance

Critica al

NPM per l'eccessiva aziendalizzazione: public governance come risposta europeo-continentale al "managerialismo" anglosassone

Le DIFFERENZE rispetto al NPM:

• finalità analitico-descrittive (orientamento empirico)
• focus sul rapporto con l'ambiente esterno: le PP.AA. operano in reti complesse (network o reticoli) con altre organizzazioni; interscambio con interlocutori esterni, pubblici e privati → molteplici attori che contribuiscono all'elaborazione e attuazione delle politiche (attori del policy-making)

Governance come "governo a rete" → analisi delle reti attraverso cui prende forma l'azione di governo

Il rapporto con l'ambiente interpretato come rapporto ("strategico") con gli STAKEHOLDER → chi sono?

• Destinatari, soggetti attivi o attivabili, di politiche che diventano interlocutori della PA → gli attori che hanno interesse (una posta in gioco) e/o detengono risorse per il policy-making;

Interesse non sempre sono una risorsa, possono portare problemi (vogliono esercitare pressioni, posizione di difesa degli attori istituzionali).

Il coinvolgimento degli stakeholder (partecipazione) consente politiche più consensuali (legittimate, democratiche) e più incisive sui problemi: più risorse, soluzioni anche innovative, migliore coordinamento; stakeholder come risorsa; esempio progetto S.M.A.R.T.

Il governare attraverso reti, a stretto contatto con una molteplicità di attori (non solo pubblici), per intervenire meglio sui problemi (mettendo in rete le risorse dei diversi stakeholder); creare consenso intorno alle scelte pubbliche.

Governance vs. government: una particolare modalità assunta dall'azione del "governare" → dalla gerarchia alla collaborazione, uno stile/ruolo sempre meno dirigista dell'attore di government e sempre più di attivazione, di regia, coordinamento e mediazione nella rete di attori coinvolti.

Es. Progetto S.M.A.R.T Community

Essere una SMART Community significa essere SOLIDALE, MULTIFORME, ACCOGLIENTE, RESPONSABILE, TOLLERANTE (...) è con questi valori che il Nuovo Circondario Imolese (Unione di comuni) ha dato vita ad un progetto (SMART Community) con il quale ha partecipato nel 2018 a un bando della Regione Emilia-Romagna per la promozione del diritto alla partecipazione attiva dei cittadini alla elaborazione delle politiche locali (finanziamento 40mila euro).

Si tratta di una sfida, che chiede alla comunità di interrogarsi su come può intercettare e comprendere i bisogni meno "evidenti" (dalla solitudine di un anziano al disagio di un adolescente, dalla fatica di un caregiver allo spaesamento di un immigrato appena arrivato); diventare più attenta alle fragilità e alle vulnerabilità sociali presenti al proprio interno e come attivare e va