Appunti dell'esame parziale di Organizzazione aziendale

Strategia

Definizione di strategia

Strategia: i) L’arte della guerra: movimento di truppe e di navi nelle posizioni più favorevoli; ii) Piani o azioni di politica aziendale. Oxford Pocket Dictionary

La determinazione di obiettivi di lungo termine di un’azienda, l’adozione di corsi di azione e l’allocazione delle risorse necessarie per portare a compimento tali obiettivi. Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure

La strategia è lo schema dei fini aziendali e delle maggiori politiche o piani per raggiungere tali obiettivi, stabiliti in modo tale da definire in quali business l’azienda opera o vorrebbe operare o il tipo di organizzazione che è o vorrebbe essere. Kenneth Andrews: The concept of corporate strategy

Scelte strategiche e progettazione organizzativa

Direzione strategica

Implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione siano indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente. La missione (obiettivo ufficiale) è l’obiettivo generale dell’organizzazione e consiste nella visione, valori condivisi e ragion d’essere dell’organizzazione stessa.

• Risponde alla domanda: Perché l’azienda esiste?
• È un importante strumento di comunicazione.
• Ha una connotazione di concretezza e di operatività verso un risultato unico e sperato, mai raggiunto da altri prima.

Esempi di mission

• «To accelerate the world’s transition to sustainable energy» - Tesla
• «To make people happy» - Disney
• «To organize the world’s information and make it universally accessible and useful» - Google
• «We strive to offer our customers the lowest possible prices, the best available selection, and the utmost convenience» - Amazon
• «To bring the best personal computing products and support to students, educators, designers, scientists, engineers, businesspersons and consumers in over 140 countries around the world» - Apple

La vision – un futuro atteso

La visione porta con sé una connotazione di futuro atteso, di non-realtà.

• È l’idea immaginata di una nuova e migliore realtà, desiderata e sognata, che ancora non esiste.
• Riguarda un contesto molto più ampio di quello dell’azienda e dei suoi attori.
• Rilevante è la gratificazione che deriva dal partecipare alla realizzazione di un sogno, non dipende dalle quantità e nemmeno dal raggiungimento di un risultato ben definito, ma dall’esserci.
• Opera sulla motivazione profonda che viene dal senso di appartenenza a qualcosa più grande di te, dove comunque stai facendo il massimo e questo ti fa sentire bene.

Esempi di vision

• «To create the most compelling car company of the 21st century by driving the world’s transition to electric vehicles» - Tesla
• «To be one of the world’s leading producers and providers of entertainment and information» - Disney
• «To provide access to the world’s information in one click» - Google
• «To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online» - Amazon
• «To make the best products on earth, and to leave the world better than we found it» - Apple

Obiettivi operativi

Obiettivi operativi: cosa deve fare ciascuna unità organizzativa per raggiungere gli obiettivi generali.

• Fornire le linee guida per il processo decisionale
• Guidare e motivare il personale
• Definire uno standard di performance (monitorare dove l’organizzazione sta andando)

Vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo è ciò che contraddistingue un’organizzazione dalle altre e le offre la capacità di soddisfare i clienti nel mercato.

Teoria di Michael E. Porter

Le organizzazioni più performanti (redditizie) sono quelle che guadagnano vantaggio competitivo nel proprio ambiente di riferimento (posizionamento).

• Il vantaggio competitivo si misura sul medio-lungo periodo ed è il valore generato rispetto alla media dei concorrenti diretti (competitor).
• Le strategie per ottenere il vantaggio competitivo sono tre:
  • Leadership di costo
  • Differenziazione
  • Focalizzazione

Porter e le strategie competitive

Differenziazione

Le organizzazioni cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri competitor all’interno del medesimo settore.

• Comunicazione e pubblicità
• Caratteristiche distintive del prodotto
• Nuova tecnologia
• Servizio aggiuntivo

Questi quattro punti per ottenere la percezione del prodotto/servizio come “unico”.

Leadership di "costo"

La strategia di costo cerca d’incrementare la quota di mercato sfruttando i vantaggi offerti da costi inferiori rispetto alla concorrenza.

• Massima efficienza delle tecniche
• Riduzioni di costi di approvvigionamento
• Stretto livello dei controlli

Questi tre punti sono finalizzati ad un’ottimale efficienza nella realizzazione/distribuzione dei prodotti o servizi rispetto alla concorrenza.

Focalizzazione

L’organizzazione si concentra su uno specifico prodotto/servizio o su un determinato gruppo di clienti. L’azienda cerca di raggiungere alternativamente o il vantaggio di costo o il vantaggio di differenziazione.

Teoria di Miles e Snow

Porter si focalizza sul «posizionamento strategico», invece Miles e Snow sulle «armi strategiche», ossia sulle modalità con le quali i manager raggiungono i loro obiettivi (visione interna).

I manager cercano di formulare strategie che possano essere congruenti sia con le caratteristiche interne dell’organizzazione sia con l’ambiente esterno.

Le tipologie strategiche di Miles e Snow

• Difesa: Stabilizzare prodotti e clienti, ricercare efficienze operative, mantenere quote di mercato (strategia difensiva).
• Esplorazione: Innovare, assumersi dei rischi per creare nuove opportunità (strategia esplorativa).
• Analisi: Stabilizzare le linee di prodotto e i clienti consolidati e sperimentare in alcune nicchie con lancio di nuovi prodotti, spesso da follower (strategia analitica).
• Reazione: Assenza di piani, strategia del ‘wait and see’, valore solo nel breve periodo (strategia reattiva).

Esempi

• Coca Cola (un’impresa difensiva)
• Pirelli o Google o Tesla (imprese con strategie esplorative)

Le strategie analitiche e l’innovazione

«Innovazione di successo? Solo se sa davvero adattare la scala alle necessità e disponibilità. Il 68% dei manager censiti da Capgemini nello studio “Fast-Forward to the Future: Defining and winning the Post-COVID New Normal” ha dichiarato di aver accelerato le iniziative di trasformazione all'interno della propria organizzazione. Nonostante questo, la capacità di portare le innovazioni su larga scala resta, come già detto, ancora bassa e vengono a mancare gli impatti a valore dell'adozione delle tecnologie digitali (performance di business migliori e vantaggio competitivo duraturo) che si realizzano pienamente solo attraverso la scalabilità e l'implementazione di un progetto, e non con la sola ideazione o sperimentazione dello stesso.

Per invertire una tendenza sicuramente penalizzante per la loro crescita, le grandi organizzazioni devono considerare, a detta degli esperti che hanno contribuito alla stesura del rapporto di Capgemini, un fattore sopra gli altri. Quale? Considerare lo sviluppo e la scalabilità dell'innovazione due entità distinte e separate, che spesso richiedono mentalità e competenze diverse. Cosa significa questo? Che occorre comprendere in modo approfondito gli elementi di front-end e di back-end dell'innovazione, e quindi da una parte le finalità, i requisiti e le sfide che la caratterizzano, dall'altra la verifica a valle degli effetti che questo percorso produce, in misura adeguata e nei tempi corretti.

BlackBerry: un’esempio di strategia reattiva

BlackBerry, una linea di smartphone e tablet, è stata un enorme successo nel 1998, offrendo un dispositivo con una tastiera ad arco. Tuttavia, solo pochi anni dopo, l'intero settore della telefonia mobile ha iniziato a concentrarsi su schermi touchscreen più grandi, mentre BlackBerry si è concentrato sul proteggere ciò che già aveva. Non riuscendo ad adattarsi ai cambiamenti, nel 2017 il CEO John Chen ha annunciato che BlackBerry era fuori dal settore della produzione di smartphone e che l'azienda ha costruito una nuova strategia, concentrandosi sullo sviluppo del software e affidando la componente hardware ai partner.

Dopo un lungo periodo di crisi e vari passaggi di proprietà, l’azienda sta rientrando nuovamente nel settore degli smartphone con il lancio nel 2021 di un nuovo prodotto dotato di tastiera QWERTY fisica, un classico del marchio. At one time, BlackBerry controlled 43% of the smartphone market in the US and 20% globally. Despite being one of the first smartphones, it failed to innovate and became complacent in how the smartphone market was changing. In January 2022, BlackBerry stopped supporting its operating system on older models, essentially making the once iconic phones obsolete. BlackBerry was once a leader in the smartphone market. Now, the company has abandoned its operating system, essentially making the once iconic phones obsolete.

Strategia e scelte organizzative – quali relazioni

Strategie competitive di Porter

Differenziazione

Orientamento all’apprendimento; agisce in maniera flessibile e senza molti vincoli, con forte coordinamento orizzontale.

• Grandi spazi per la ricerca
• Valorizza e costruisce meccanismi per la familiarità con i clienti
• Premia la creatività dei dipendenti, l’assunzione di rischi e l’innovazione

Leadership di costo

Orientamento all’efficienza; forte autorità centrale, stretto controllo dei costi con report frequenti e dettagliati.

• Procedure operative standard
• Sistemi di approvvigionamento e distribuzione molto efficienti
• Attenta supervisione; compiti routinari; limitata responsabilizzazione dei dipendenti

Tipologia strategica di Miles & Snow

Esplorazione

Orientamento all’apprendimento; struttura flessibile, fluida e decentralizzata.

• Grandi spazi per la ricerca

Difesa

Orientamento all’efficienza; autorità centralizzata e stretto controllo sui costi.

• Enfasi sull’efficienza produttiva; bassi costi generali
• Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei dipendenti

Analisi

Bilancia l’efficienza e l’apprendimento; stretto controllo sui costi