Appunti del corso Modelli di management

Modelli di management

Parte 1-4: Manager, modelli di business e di management

Leader vs manager

- Il leader è colui che ha una visione focalizzata orientata al presente e alla stabilità. Si occupa del "come".

- Il manager ha una visione ampia, orientata al futuro. Muove l'impresa verso l'innovazione, sviluppa e ispira la propria compagine. Si occupa del "cosa" e del "perché".

Manager corrotti

Nelle società ci sono diversi soggetti, che per loro natura presentano obiettivi diversi e talvolta contrastanti fra loro. Tutte le problematiche nate da queste discordanze sono descritte tramite la teoria dell'agenzia. Questa teoria pone a confronto le problematiche nate dalle discordanze scaturite fra manager (agent) e azionisti (principal), ovvero fra chi gestisce l'azienda e chi ne detiene la proprietà.

Un esempio di questa teoria applicata alla realtà è il caso del fallimento della Lehman Brothers, azienda nella quale i manager agivano egoisticamente, ragionando sul breve termine, a discapito del benessere comune dell'azienda sul lungo termine.

• Gestione del rischio insufficiente —> nessuno si assumeva il rischio.
• Sistema di incentivazione dei dipendenti perverso —> leve motivazionali basate sul denaro, che incoraggiavano comportamenti egoistici da parte dei manager.
• Mancanza della visione del lungo termine —> la visione principale era quella di ingigantirsi senza uno scopo ben preciso, in maniera generale.

Nello specifico la Lehman Brothers è fallita perché possedeva un modello di management sbagliato. Anche General Motors è fallita a causa del modello di management sbagliato. Le cause del fallimento sono diverse, sempre però imputabili al modello di management:

• Nuova concorrenza —> arrivo delle imprese asiatiche, con modelli di management orientati alla flessibilità e non più alla rigidità tipica di quel momento (modelli di management innovativi).
• Problema della sovranità del consumatore —> si passa da aziende market driven ad aziende consumer driven —> focus sul consumatore.

Proprio a causa di queste crisi e soprattutto, della crisi del 2008, si è assistito a un irrigidimento all'interno delle aziende, proprio per evitare comportamenti egoistici e scorretti all'interno delle aziende.

Modelli di business

Un modello di business è l'insieme di tutti gli aspetti strategici che permettono all'impresa di creare valore, fornendo i propri prodotti o servizi al mercato. Realtà appartenenti allo stesso settore (vedi Ryanair e Qtar Airways) possono avere modelli di business diversi. Oggi, come non mai, è importante innovare il proprio modello di business, per mantenere e creare vantaggio competitivo. Ricapitolando, il modello di business indica cosa/perché fa un'impresa.

Modello di management

Un modello di management è una scelta operata dai manager dell'azienda riferita a come:

• Si definiscono gli obiettivi
• Si motivano i dipendenti
• Si coordinano le attività
• Si allocano le risorse

Inoltre, ha due caratteristiche principali:

• È composto da scelte. Per fare le scelte migliori occorre seguire un procedimento composto da 4 fasi:
  • Capire —> essere chiari sui principi di management adottati
  • Valutare —> valutare se i principi adottati sono adatti all'ambiente in cui si lavora
  • Immaginare e sperimentare —> si deve essere preparati a sperimentare nuove pratiche
• Possiede 4 dimensioni specifiche:
  • Definizione degli obiettivi
  • Presa di decisione
  • Motivazione dei dipendenti
  • Coordinamento delle attività

Un buon modello di management può apportare benefici a lungo termine per tutta l'azienda. Ad esempio, l'azienda Happy LTD (vende corsi online), ha come proprio focus quello di avere un modello di management innovativo che crea valore, orientato alla motivazione dei dipendenti, facendoli sentire al centro del progetto. Secondo i manager di Happy LTD, meno asimmetrie informative ci sono all'interno dell'azienda meglio è, proprio per questo sono stati creati dei corsi appositi per spiegare ai dipendenti tutte le dinamiche che si presentano all'interno dell'azienda, riducendo così il presentarsi di asimmetrie informative.

Gli ostacoli al cambiamento nella pratica di management

Nella pratica di management sono presenti numerosi ostacoli al cambiamento, come ad esempio:

• Mentalità consolidata dura a morire
• Nuove pratiche lavorative fragili —> i nuovi modelli hanno bisogno di pieno supporto, soprattutto all'inizio, ma molto spesso manca proprio in questa fase, facendo morire l'innovazione agli albori. Ad esempio, Rolls Royce, è stata fra le prime aziende ad utilizzare i team autonomi, ma per farli funzionare occorreva il mantenimento del controllo di 49 pratiche di lavoro. In assenza anche solo di una pratica il nuovo modello non poteva essere utilizzato e si ricorreva al vecchio modello.
• Le aziende sono poco interessate a migliorare le pratiche —> le aziende molto spesso sono più interessate ai risultati piuttosto che agli obiettivi di lungo termine.
• Solo in tempi difficili le imprese esitano a percorrere nuove strade —> le crisi sono generatrici di cambiamento. Per natura umana, infatti, è raro che il cambiamento si presenti quando la situazione è sotto controllo.
• Le innovazioni sono frenate da vincoli esterni —> molto spesso i manager possiedono troppa poca libertà di manovra, non potendo così esprimere al meglio le proprie idee, soffocando al nascere la creatività/innovazione.

Le pratiche di management

Tutto il lavoro che si svolge quotidianamente è dato dall'insieme delle pratiche di management. A volte si può trattare di modalità generiche di lavoro, altre volte di pratiche specifiche. Ad esempio, negli anni '80, la General Electric sviluppò una pratica specifica e distintiva, denominata come "work out". Le pratiche sono più visibili rispetto ai processi di management.

Processi di management

Le pratiche a loro volta sono collegate fra di loro grazie ai processi di management. È proprio grazie a questi processi che le aziende perseguono i propri obiettivi. Un processo di business invece consiste nell'insieme di attività collegate finalizzate alla consegna di un bene/servizio a un cliente.

Principi di management

Un processo di management è un assunto o una credenza che riguarda il modo in cui qualcosa funziona o dovrebbe funzionare. I processi di management sono spesso inconsci e vengono raramente messi in discussione (infatti sono degli assunti, sono presi così come sono), ma sono di vitale importanza perché plasmano i processi di management.

I principi fondamentali del management sono 8:

• Burocrazia —> sistema di coordinamento delle attività basato su regole formali per assicurare conformità, in grado di generare output uniformi e coerenti.
• Partecipazione —> coordinamento spontaneo generato dall'interesse personale degli attori.
• Gerarchia —> modo di strutturare il lavoro che conferisce al superiore (manager) un'autorità legittima sui propri subordinati.
• Sapere collettivo —> le competenze individuali, poste insieme collettivamente possono portare a decisioni migliori in alcune situazioni.
• Principio di allineamento —> tutti i dipendenti lavorano per raggiungere gli stessi obiettivi comuni.
• Principio dell'obliquità —> il modo migliore per raggiungere gli obiettivi è quello indiretto.
• Motivazione estrinseca —> proviene dall'esterno della persona (esempio il denaro, che è un sistema di incentivo).
• Motivazione intrinseca —> proviene dalla gratificazione generata da un compito/attività.

Il sistema di incentivi fa riferimento alla teoria delle aspettative, che spiega le motivazioni che stanno alla base a ciò che spinge un individuo a compiere determinate azioni.

La metafora dell'iceberg

- Le pratiche rappresentano le cose visibili e quotidiane che le persone fanno nel lavoro.

- I processi si collocano immediatamente sotto al livello dell'acqua, sono invisibili a prima vista, ma ben noti a chi ne sa (manager).

- I principi sono la parte più profonda, la punta dell'iceberg, quella che nessuno può vedere e di cui molti ignorano l'esistenza.

Parte 2: Tendenze chiave e ambiente di lavoro perfetto

Tendenze chiave

Si stanno configurando 5 tendenze chiave, tipiche dello scenario economico sociale odierno:

• Nuovi comportamenti —> significativo cambio dei comportamenti, anche dal punto di vista lavorativo/professionale.
• Innovazione tecnologica —> avvento del "cloud" e piattaforme collaborative, che hanno apportato efficienza, efficacia, facilitando e migliorando la comunicazione all'interno dell'impresa.
• Millennials e Gen-Z —> nuove generazioni che portano con sé nuove attitudini e nuovi approcci alla vita in generale, sia dal punto di vista lavorativo che personale.
• Mobilità —> implementazione dello Smart working, che permette di lavorare da remoto, in qualunque luogo dotato di una connessione a Internet.
• Globalizzazione —> possibilità, da parte delle imprese, di operare in tutto il mondo, senza nessuna barriera grazie proprio alla globalizzazione.

Come creare il miglior posto di lavoro

• Lasciare che le persone siano sé stesse
• Liberare il flusso di informazioni —> importanza dell'onestà e della comunicazione interna efficace.
• Mettere in evidenza la forza delle persone —> incoraggiare la collaborazione e la creatività, facendo sentire parte dell'azienda i propri dipendenti.
• Il valore non è solo quello azionario —> importanza dei legami personali
• Mostrare il senso del lavoro quotidiano —> stabilire grande fiducia nei dipendenti
• Avere regole chiare in cui le persone possono credere

A grandi linee un ambiente lavorativo perfetto è quello in cui le organizzazioni sono molto chiare e trasparenti in ciò che fanno, rimanendo fedeli ai propri valori, facendo sentire le persone realizzate e parte del gruppo.

Parte 3: Cambiamento del mondo del lavoro

Gli scenari per il 2030

Stiamo assistendo a una trasformazione del nostro modo e concetto di lavorare. Infatti, gli scenari per il 2030 sono caratterizzati da:

• Mondo rosso (innovazione) —> mondo caratterizzato dall'innovazione e dalla propensione delle aziende di soddisfare i desideri dei consumatori. È un mondo in cui regna l'innovazione e in cui i rischi sono molto elevati.
• Mondo blu (egoismo) —> le organizzazioni diventano sempre più grandi, talvolta ancor più grandi e influenti di alcune nazioni. È un mondo in cui le preferenze individuali hanno la precedenza sulla responsabilità sociale.
• Mondo verde (responsabilità) —> mondo in cui la responsabilità aziendale è un fattore fondamentale per qualsiasi azienda. Si ha successo solo se si è responsabili eticamente.
• Mondo giallo (importanza delle persone) —> mondo in cui le aziende pongono molta importanza nei confronti dei lavoratori e delle persone in generale.
• Mondo arancione (importanza delle piccole/medie imprese) —> mondo caratterizzato dalla rinascita delle piccole/medie imprese, che diventano sempre più specializzate.

Parte 5: Meccanismi di coordinamento

Modalità con cui coordinare le attività

Esistono diverse modalità con cui coordinare le attività:

• Burocrazia tradizionale —> rigida —> es General Motors.
• Burocrazia flessibile —> più flessibile rispetto a quella tradizionale
• Modello a mercato puro —> estrema partecipazione volta alla auto-organizzazione
• Modello a rete —> incentivazione al senso di collaborazione —> es Fideuram
• Modello a mercato interno —> fa da intermezzo fra burocrazia e partecipazione

Burocrazia e partecipazione

Definizione di burocrazia —> la burocrazia è il modo di coordinare l'attività economica fondata su regole e procedure formali, allo scopo di assicurare omogeneità di comportamenti e generare output uniformi e coerenti.

Definizione di partecipazione —> la partecipazione è il realizzare strutture guida che stimolino gli individui a coordinare le proprie attività per raggiungere gli obiettivi, in maniera spontanea e volontaria.

Bisogna però ricordare che nessuna impresa può fare a meno della burocrazia: più un'impresa cresce, più tende a sviluppare processi formali per organizzare il lavoro, volti a mantenere il controllo (aumenta la burocrazia). Tutto questo comporta dei costi per l'azienda, i più significativi sono:

• I dipendenti aggiungono molto spesso poco valore e impediscono ai manager di reagire prontamente ai cambiamenti nell'ambiente di business.
• Il lavoro urgente fa passare in secondo piano quello importante —> tendenza dei dipendenti ad ignorare i clienti.
• La formalizzazione del lavoro tende a ridurre il coinvolgimento e la responsabilizzazione dei dipendenti.

Burocrazia flessibile

La burocrazia flessibile è solitamente adottata quando bisogna cambiare i processi formali. Esistono molti modi per rendere più flessibile un'azienda, come ad esempio:

• Eliminare i livelli gerarchici conferendo maggiore autonomia ai dipendenti.

Ma quali sono i principi che effettivamente incoraggiano e spronano le persone a coordinare in modo spontaneo il proprio lavoro? Sono principalmente 3:

• Peer review —> controllo e valutazione dei risultati da parte di un pari, che in un contesto aziendale può favorire la partecipazione.
• Trasparenza —> la trasparenza è un elemento chiave che permette al personale di diverse aree di coordinarsi in maniera più efficace, oltre a far nascere il sentimento di fiducia.
• Responsabilizzazione personale —> conferisce responsabilità alle persone chiave, rendendo le persone responsabili del proprio operato.

Un chiaro esempio di una realtà che utilizza un modello di auto-controllo (o burocrazia flessibile) è Netflix. In Netflix, infatti, sono presenti poche regole, in un numero essenziale, in grado di generare la spontanea volontà di auto-controllo, generando ordine nel caos. I punti chiave del modello Netflix, infatti, riprendono in parte i principi che incoraggiano le persone a coordinare in maniera spontanea il proprio lavoro:

• Responsabilizzazione
• Trasparenza
• Sincerità fra colleghi
• Mantenere le risorse davvero efficaci —> mantenere solo i dipendenti veramente motivati
• Presenza del caos che regola tutto (presenza di un minimo di burocrazia)

I limiti della burocrazia flessibile

Ovviamente, come ogni sistema, anche la burocrazia presenta dei limiti, infatti:

• I manager si assumono il rischio che alcune persone possano approfittare del clima trasparente e aperto —> rischi e abusi.
• Modello che si può solo applicare in realtà dove c'è un grande senso di responsabilità e di appartenenza —> importanza della cultura aziendale chiara e trasparente (elemento difficile da trovare e costruire).

Mercato interno

Il mercato interno è un modello simile alle regole di mercato, utilizzato per coordinare le attività entro i confini aziendali, mediante prezzi di trasferimento e accordi. Non riesce tuttavia ad eliminare i problemi della burocrazia —> difficoltà di negoziazione fra interlocutori interni. Come si avvalgono le imprese che adottano come modello il mercato interno, per coordinare le attività?

• Mercato delle idee —> attraverso il mercato delle idee vengono convogliate tutte le idee in un unico meccanismo, che permette di sperimentare nuove idee di business a bassi costi e rischi. Ad esempio, Shell tramite il mercato delle idee, è riuscita a decentrare la responsabilità di valutare nuove idee.
• Mercato dei capitali —> in alternativa al mercato delle idee, le aziende utilizzano il mercato dei capitali. Il mercato dei capitali è caratterizzato dalla presenza di un unico comitato di controllo che amministra i fondi di tutti gli investimenti. Ad esempio, Glaxo ha tratto beneficio dal mercato dei capitali.
• Mercato del talento —> è il mercato interno all'azienda, ovvero la possibilità, da parte delle aziende di creare al proprio interno iniziative stimolanti per attirare persone talentose. L'azienda Gore, ad esempio, ha tratto beneficio da questo mercato.

I limiti del mercato interno

Nel mercato interno ci sono dei rischi:

• Troppi spazi —> ai dipendenti bisogna dare un indirizzo chiaro, senza però organizzare troppo il lavoro, riducendo così gli spazi.
• Troppi pochi paletti —> il sistema di mercato interno deve avere dei limiti e dei confini chiari.
• Troppo scarso sostegno alla carriera —> rischio di creare un mercato senza regole.

Modello a rete

Il modello a rete è un sistema per coordinare le attività fra società e singoli individui fra di loro indipendenti. Il suo scopo è quello di instaurare elevati livelli di collaborazione e fiducia fra le parti. Questo modello sta diventando sempre più popolare in realtà composte da professionisti. Un esempio di una realtà che utilizza questo modello è Fideuram.