Appunti completi Logistica industriale

CONFRONTO SERIE/PARALLELO

L'approccio in serie è ideale per progetti con vincoli temporali rigidi tra le attività, dove è

fondamentale seguire una sequenza prestabilita senza interruzioni. Questo metodo tende

ad essere meno flessibile ma più prevedibile. D'altra parte, l'approccio in parallelo offre

una maggiore flessibilità nella gestione delle risorse, permettendo di adattarsi

dinamicamente alle variazioni nella loro disponibilità. Tuttavia, può risultare meno

prevedibile rispetto all'approccio in serie.

APPROCCIO SIMULATIVO (PL E MONTECARLO)

Date delle attività, i loro fabbisogni di risorse, le relazioni di precedenza e le limitazioni

sulla quantità massima di risorse disponibili, il problema consiste nel trovare il tempo

minimo di completamento del progetto che rispetti tutte queste condizioni di vincolo.

Questa sfida è significativamente più complessa rispetto al semplice livellamento delle

risorse. Per risolvere questo problema, si parte dalla definizione di un insieme arbitrario di

date di inizio delle attività. Successivamente, si applica la programmazione lineare (PL)

per ottimizzare questo insieme di date, processo che viene ripetuto utilizzando la

simulazione Montecarlo. La simulazione Montecarlo permette di esplorare molteplici

scenari e di trovare una soluzione che minimizza il tempo di completamento del progetto

sotto vincoli di risorse.

Il vincolo relativo alla massima disponibilità di risorse durante l'esecuzione delle attività del

progetto è particolarmente complesso da gestire. Un approccio alternativo per trovare una

soluzione consiste nel rilassare questo vincolo. Si introduce una penalità molto maggiore

t

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del tempo di fine progetto (esempio 100 20) quando il livello di risorse del periodo

supera la disponibilità di risorse. In questo modo, il modello, scarterà le soluzioni che

utilizzano più delle risorse disponibili. È un modo per eludere il vincolo perché altrimenti il

problema sarebbe molto difficile da risolvere.

L'approccio combinato di programmazione lineare e simulazione Monte Carlo offre un

metodo robusto per affrontare il problema della RCSP.

CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT

Il Critical Chain Project Management (CCPM) tiene conto dell’effettiva disponibilità delle

risorse partendo dall’assunto che ogni gestore di attività tende a richiedere il massimo del

tempo disponibile. Nel project management andiamo incontro a due problemi:

La legge di Parkinson afferma che il lavoro si espande fino a riempire tutto il tempo

disponibile per il suo completamento.

La Sindrome dello Studente rappresenta la tendenza delle persone a procrastinare,

iniziando a lavorare seriamente su un compito solo quando la scadenza è imminente.

Per risolvere questi problemi uso il CCPM dove prendo tutti i tagli delle attività e li metto a

disposizione di tutto il progetto andando a creare una sorta di “contenitore” o buffer di

tempo dal quale attingeranno tutte le attività che eventualmente faranno ritardo. Esistono

due tipi di buffer: buffer di progetto (serbatoio di tempo posto alla fine della catena critica

che protegge la durata complessiva del progetto) e buffer di alimentazione (posto in

punti strategici per evitare ritardi nella catena critica, protegge la catena critica.)

Quindi si garantisce una durata relativa alla probabilità del 50% di completare l’attività.

GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

Il processo di determinazione delle risorse consiste nell'identificare e quantificare il

personale, le attrezzature e i materiali necessari per completare le attività di un progetto.

Questo processo è strettamente collegato alla stima dei costi. Dopo aver effettuato una

stima dei costi, essi vengono attribuiti alle singole attività del progetto. La baseline dei

costi è un preventivo suddiviso in periodi utilizzato per misurare e monitorare l'andamento

del progetto rispetto ai costi previsti. Questa baseline è ottenuta sommando i costi stimati

per ciascun periodo ed è spesso rappresentata come una curva ad S. Tali costi devono

essere monitorati per registrare le modifiche e verificarne l’impatto in modo da adottare

iniziative per mantenere i costi in linea con il budget.

Le due principali fonti di incertezza sono il rischio tecnico e il rischio della stima. Il rischio

tecnico è associato all'incertezza dei dati di ingresso al modello. Il rischio della stima,

invece, è legato all'incertezza degli strumenti utilizzati per le analisi.

La relazione tra durata (influenzata da diversi vincoli) e costo è fondamentale nella

gestione dei progetti.

La condizione di Crash è la condizione di minima durata necessaria per eseguire una

certa attività. Se aumento le risorse, il costo aumenta. L’andamento del costo in funzione

della durata può essere considerato lineare. I fattori da tenere conto per la determinazione

del costo di progetto sono rappresentati in figura

Ridurre la durata delle attività (crashing) spesso comporta un aumento dei costi diretti

(costo per far eseguire le attività), ma può portare a una riduzione dei costi indiretti (spese

attività di servizio) associati al progetto. Pertanto, è importante bilanciare l'incremento dei

costi diretti con la riduzione dei costi indiretti per trovare la durata ottimale del progetto.

Il trade-off tra costo e durata è un aspetto cruciale nella gestione dei progetti. Esistono

diverse strategie per ottimizzare questo trade-off, come l'analisi dell'inizio anticipato

rispetto all'inizio posticipato delle attività.

Si agirà dunque sulle attività critiche che hanno un minimo incremento di costo per

un’unità di riduzione della durata (Delta C/ Delta T)

CONTROLLO DEL PROGETTO – EARNED VALUE MANAGEMENT

L’Earned Value (EV) è un metodo di gestione e controllo dei progetti che consente di

misurare le prestazioni del progetto stesso in termini di costi e tempi. Si basa sulla

quantificazione del valore del lavoro completato in un certo momento rispetto al piano

iniziale, fornendo così una visione chiara e obiettiva dello stato del progetto. Dal

diagramma di Gantt si può controllare l’effettivo stato di avanzamento.

Supponiamo che ogni unità di tempo consuma una frazione di costo. Noto il diagramma di

Gantt si può costruire la baseline delle risorse o BCWS tramite punti. BCWS (Budgeted

Cost Of Work Scheduled) è una misura di quanto lavoro deve essere svolto, in termini di

costi, entro una data secondo il piano originale del progetto

Si costruisce una nuova curva BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) che

rappresenta il costo pianificato del lavoro che è effettivamente stato completato entro una

certa data. Quindi il BCWP è una misura del progresso reale del progetto rispetto al piano.

Se il BCWP è inferiore al costo previsto BCWS, significa che è presente un certo ritardo

Delta T pari alla differenza tra il periodo attuale di controllo e quello al quale si sarebbe

dovuto spendere il costo del periodo di controllo. Il confronto quindi tra BCWP e BCWS

determina quindi il ritardo.

Una volta avviato il progetto si inizia a monitorare e si costruisce una nuova curva del

costo effettivo ACWP (Actual Cost of Work Performed) che rappresenta il costo effettivo

del lavoro completato entro una certa data. ACWP misura quanto è stato effettivamente

speso per completare il lavoro fino a una certa data. Confrontando l’ACWP con il BCWP si

ottiene un’idea su come si sta spendendo, quindi informazioni sul costo.

Le quattro situazioni che possono verificarsi sono le seguenti:

APPROCCIO TOP DOWN per la gestione della produzione utilizzeremo un

approccio di tipo gerarchico così composta:

• Piano strategico aziendale: attività che approva l’avvio di nuove attività.

Fondamentale la definizione delle risorse necessarie per far partire l’attività.

L’orizzonte è lungo va dai 3 ai 5 anni.

• Piano aggregato: serve a formulare un piano di vendite senza scendere nel

dettaglio di come il volume di fatturato sarà ottenuto. Programmo l’attività produttiva

per avere quella quota di fatturato del mercato. L’orizzonte temporale è mediamente

di 1 anno.

• Piano principale di produzione (MPS, master production schedule): ha come

dati di ingresso le informazioni ricavate dal piano aggregato. In questa fase si

definisce un mix produttivo di articoli che possono portare a ottenere gli obiettivi di

fatturato. L’orizzonte temporale è di 3/6 mesi

• Pianificazione dei bisogni: determina le politiche di approvvigionamento di

materie prime, di semilavorati e di componentistiche necessarie a rispettare la

produzione. Si può operare con tecniche “a scorta” o a “fabbisogno”

• Programmazione dettagliata: serve per capire come allocare la produzione sulle

diverse macchine che abbiamo disponibili. Sul fondo della piramide abbiamo una

varietà di informazioni da esaminare molto ampia e quindi questa programmazione

va fatta per periodi brevi.

Piano aggregato di produzione

Una volta stabiliti gli obiettivi di vendite, bisogna valutare la necessità di risorse, sia

economiche che di materie prime.

Le caratteristiche fondamentali di un piano aggregato di produzione sono:

• Soddisfare la richiesta di mercato

• Rispettare i vincoli di capacità

• Ridurre i costi: devo realizzare un certo volume spendendo il meno possibile

• Essere consistente alla politica organizzativa (se produco prodotti cheap non posso

pensare di produrre prodotti di alta qualità ne risentirebbe il marchio

La qualità di un prodotto deve rispondere a delle specifiche particolari. Per affidabilità si

intende la probabilità di corretto funzionamento collegato alla durata di ammissione. Per

poter stabilire un giusto modello di programmazione aggregata posso puntare su: ritmo

produttivo; livello delle giacenze; forza di lavoro; turni di lavoro aggiuntivo o straordinario;

ricordo del sub appalto (qualora nessuna delle leve precedenti fossero adeguate).

Per poter formulare un piano aggregato di produzione posso pensare di utilizzare il

modello di BOWMAN

Si cerca quindi di minimizzare la funzione di costo del fatturato tenendo conto dei vincoli di

capacità produttiva. È una formulazione di tipo monoprodotto perché il fatturato è

considerato come unico prodotto senza disaggregare la produzione per diversi articoli.

Un modello più semplice del modello di BOWMAN è il PSH (production switching

Heuristic)

Il PSH ci permette di individuare, con un metodo a gradini, qual è il livello migliore a cui

impostare