Appunti di Programmazione e controllo, slide, esempi, esercizi e commenti delle lezioni

Programmazione e controllo

Sommario

• Lezione 1 ......................................................................................................................................................... 2
• Le attività di pianificazione e controllo come parte della più ampia attività di direzione .... 2
• Lezione 2 ......................................................................................................................................................... 6
• Dove siamo? Le analisi delle performance aziendali, le determinanti la redditività d’impresa ......................................................................................................................................................................... 6
• Lezione 3 ....................................................................................................................................................... 10
• Cosa dobbiamo fare per andare nella direzione desiderata? Tipologie di decisioni e informazioni di costo rilevanti ............................................................................................................. 10
• Lezione 4 ....................................................................................................................................................... 11
• L’analisi dei costi: i tradizionali metodi di calcolo dei costi .......................................................... 11
• Lezione 5 ....................................................................................................................................................... 14
• Tipologie di decisioni: la necessità di individuare le informazioni di costo rilevanti in alcune decisioni critiche di gestione operativa ................................................................................. 14
• Lezione 6 ....................................................................................................................................................... 20
• Il budget ...................................................................................................................................................... 20
• Lezione 7 ....................................................................................................................................................... 22
• L’elaborazione del budget delle vendite ............................................................................................. 22
• Lezione 8 ....................................................................................................................................................... 25
• I costi standard come obiettivo dell’area di produzione ............................................................... 25
• Lezione 9 ....................................................................................................................................................... 25
• Il processo di programmazione e controllo in realtà complesse: i progetti ........................... 25
• Lezione 10 ..................................................................................................................................................... 30
• Il sistema di reporting per confrontare gli obiettivi con i risultati conseguiti e analizzare le cause di eventuali scostamenti ......................................................................................................... 30
• Lezione 11 ..................................................................................................................................................... 34
• Il ruolo del sistema di pianificazione e controllo delle gestione ................................................ 34

Lezione 1

Le attività di pianificazione e controllo come parte della più ampia attività di direzione

Pianificare vuol dire fare attività di management, cioè gestire, organizzare e allocare le risorse.

Pianificazione (planning, piano aziendale, piano pluriennale) vuol dire decidere una serie di azioni da intraprendere per raggiungere certi risultati domani utilizzando il lungo termine; programmazione (management control, budget legato all’anno) invece riflette sulle logiche di breve termine. Le attività di programmazione e controllo sono il controllo di gestione. L’attività di planning svolta prima della gestione invece è fondamentale per prendere decisioni ed eseguire le azioni. La strategia cioè gli obiettivi a medio-lungo termine, es la posizione dell’azienda nello spazio competitivo, può esistere anche senza piano in realtà.

In azienda tutte le persone che svolgono, con una qualche responsabilità, attività di gestione è opportuno che svolgano anche attività di pianificazione e controllo. Il processo di gestione – management – è un processo che prevede il susseguirsi di insiemi di decisione e conseguenti azioni relative al reperimento, all’allocazione e all’utilizzo di risorse per conseguire un fine. Le 5 fasi del processo di management: planning, organizing, leading (guida delle risorse), executing (attuazione), controlling (durante tutto il processo).

Lo svolgersi delle attività di gestione

È facilitato ed indirizzato dall’aver chiarito gli obiettivi e le finalità della gestione aziendale; questi sono l’essenza della strategia aziendale che si può tradurre in una missione e in alcuni intenti strategici da perseguire.

La finalità

Il rispetto del principio di economicità (la sua continuità nel tempo): con questo si intende, nella nostra scuola di pensiero (economia aziendale, prof. Vittorio Coda) il saper conseguire in modo equilibrato:

• Risultati economico finanziari
• Risultati sociali
• Risultati competitivi

Il più opportuno punto di partenza nello svolgere l’attività di direzione è quello di analizzare e capire:

• La situazione nella quale ci si trova ad operare
• I risultati sino a quel punto conseguiti

Il che significa rispondere ad un punto interrogativo: dove siamo?

Da questa attività di controllo nascono:

• La fase di determinazione degli obiettivi che si desidera raggiungere
• La fase di definizione delle azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi desiderati

Significa prendere delle decisioni relative al “cosa dobbiamo fare” seguendo due possibili approcci:

• Approccio del giorno per giorno, si prende la decisione quando si presenta il problema
• Approccio anticipatorio, si prendono alcune decisioni anticipando il momento nel quale si presentano i problemi (pianificazione/programmazione della gestione)

Il secondo approccio, quello anticipatorio, significa pianificare, cioè decidere oggi le cose da fare domani per tentare di raggiungere gli obiettivi desiderati:

• Domani a lungo termine pianificare, pianificazione strategica
• Domani a breve termine, programmare, pianificazione operativa

E controllare cioè verificare, con una certa sistematicità, che si stia procedendo nella direzione desiderata. Pianificazione operativa + controllo = Management Control perché non c’è planning senza control.

Per svolgere le attività di pianificazione e controllo sono disponibili alcuni strumenti.

Sistema di reporting confronta risultati aspettati con effettivi.

Cosa significa progettare un sistema di pianificazione e controllo?

Caratteristiche del sistema di P&C

Dipendono dalle scelte in termini di: oggetti di calcolo, metodi di calcolo costi, strumenti di P&C.

Un sistema di P&C progettato in modo efficace è in grado di svolgere queste 5 funzioni: di indirizzo, di coordinamento, informativa, di apprendimento, di alleggerimento del tempo dedicato dai vertici alla guida quotidiana delle attività di gestione operativa. Ecco perché nel tempo la strumentazione di P&C si è sempre arricchita di nuovi strumenti.

Non c’è planning e controlling senza obiettivi: la definizione della missione e degli obiettivi aziendali e la balanced scorecard. Nella prassi aziendale, gli obiettivi venivano spesso definiti partendo dagli obiettivi aziendali strategici (goals). Si definivano poi degli objectives e da questi si identificavano dei target per le persone ai vari livelli. Si applicavano le logiche del management by objective (MBO). Al processo di definizione degli obiettivi si prestava particolare cura. Gli obiettivi devono essere:

• Smart: specifici, misurabili, achievable (realizzabili), realistici, time bound (limitati nel tempo e con un orizzonte temporale definito)
• Fast: frequentemente discussi, ambiziosi-sfidanti, strategici nelle loro relazioni con gli obiettivi aziendali, legati a lungo termine, trasparenti

Anche l’approccio alla pianificazione era legato agli obiettivi: definiti gli stessi, si individuavano le azioni da intraprendere e con il piano e il budget si allocavano le risorse per dare seguito a queste azioni. Questo è un approccio molto strutturato al planning rischia di essere troppo rigido. Poi si è tentato di sintetizzare la strategia con la missione per definire in che business si vuole operare e chi si vuole essere in quel business.

Storia e cultura aziendale + evoluzione dell’ambiente esterno + visione e valori del vertice aziendale (C.E.O.) = missione cioè obiettivi di gestione strategica e operativa. Avere una missione chiara, dove la missione è almeno l’esplicitazione del business nel quale l’impresa opera (dove competere).

Nell’attuale contesto ipercompetitivo, che spesso presenta delle sorprese strategiche, è necessario un approccio più flessibile e focalizzato su pochi aspetti, quelli che hanno valenza strategica. Con un approccio alla pianificazione per processo e un set di obiettivi contenuto. È anche per questo che nel 1992 nasce la balanced scorecard. La balanced scorecard suggerisce di valutare (risultati effettivi) ed indirizzare (obiettivi o risultati desiderati) le performance aziendali attraverso quattro prospettive:

• Financial perspective (prospettiva economico-finanziaria)
• Customer perspective (prospettiva del cliente)
• Process perspective (prospettiva dei processi)
• Learning and innovation perspective (prospettiva dell’apprendimento)

La balanced scorecard proposta da Kaplan e Norton.

I sette passi per l’elaborazione della balanced scorecard:

• Definire la missione aziendale
• Individuare gli utenti strategici per perseguire la missione delineata
• Elaborare la mappa strategica
• Definire, per le variabili individuate, gli indicatori di gestione operativa ma che grazie alla mappa strategica sono state individuate come variabili a valenza strategica
• Verificare la serie storica per quella variabile/indicatore
• Per queste variabili fissare dei target (livello desiderato per l’obiettivo)
• Definire le azioni da intraprendere per tentare di conseguire i target

Aiuta a tradurre la strategia in azione. Ma prima di fissare gli obiettivi per definire dove vogliamo andare è meglio cercare di capire correttamente dove siamo.

L’approfondimento della situazione di partenza: il ruolo della contabilità analitica

La contabilità generale rileva solo per natura del ricavo e del costo. Se si vuole approfondire il profilo economico-finanziario è indispensabile poter disporre di una contabilità analitica. Gli strumenti per capire dove siamo:

La contabilità generale rileva informazioni a consuntivo con riferimento a prescelti oggetti di calcolo. La contabilità analitica, invece, rileva per destinazione/oggetto le informazioni economico-finanziarie. La CO.A. può essere frutto di rilevazioni statistico-tabellari, anche se in alcuni casi è un sistema contabile che funziona in parallelo alla contabilità generale ed è ad essa collegato tramite dei conti di ripresa o di collegamento, questa impostazione viene definita sistema duplice contabile. In alternativa, nella realtà anglosassone, è in uso il sistema unico indiviso con un unico piano dei conti tra CO.GE e CO.A.

Le informazioni analitiche, rilevate dalla CO.A. necessarie per approfondire l’analisi sono informazioni relative a ricavi e costi rilevati: per prodotti o per aree di business o per canali di distribuzione o per clienti…

La contabilità analitica o contabilità dei costi viene introdotta da molte aziende in quanto ha una pluralità di scopi:

• Consente di svolgere approfondite analisi sulla convenienza economica di prodotti, canali distributivi, mercati
• Fornisce informazioni per la valutazione delle rimanenze di prodotti finiti e semilavorati
• Fornisce informazioni economiche a supporto delle decisioni aziendali

Per capire dove siamo non sarà sufficiente analizzare la situazione economico-finanziaria dell’azienda e la sua evoluzione, attraverso i principali indici di bilancio, ma sarà opportuno elaborare un conto economico che suddivida i ricavi e i costi nelle aree di business. Nell’elaborazione di questi conti economici per aree di business mentre i ricavi la suddivisione per aree è abbastanza semplice. Nell’impostare la contabilità analitica è opportuna una classificazione dei singoli elementi di costo: costi variabili o fissi, costi specifici o comuni; per poi decidere quali includere nei calcoli analitici. Questa scelta è quella che riguarda il metodo di calcolo dei costi.

Lezione 2

Dove siamo? Le analisi delle performance aziendali, le determinanti la redditività d’impresa

Per l’apprezzamento di una situazione aziendale non è sufficiente analizzare la situazione economico-finanziaria dell’azienda e la sua evoluzione nel tempo, attraverso i principali indici di bilancio (profilo eco-fin), attraverso alcuni indicatori come Roe e Roi, ma anche:

• Caratteristiche dell’ambiente esterno, un certo contesto che influenza le performance
• Fase del ciclo di vita del business e configurarsi delle 5 forze competitive (M. Porter, concorrenza formata da clienti, nuovi entranti, fornitori e produttori sostituti)
• Strategia aziendale e conseguente profilo strategico; può essere originale, pluralità di business
• Profilo organizzativo, sistema di direzione e qualità del management

Le 4 forze che condizionano la redditività: ambiente esterno, caratteristiche del business, strategia aziendale, struttura (qualità del management).

Contabilità analitica (contabilità dei costi o cost accounting), i costi nella loro variabilità rispetto ai volumi e altre possibili classificazioni

Un costo può essere definito come la quantità di moneta necessaria per avere la disponibilità di un determinato bene (fattore produttivo) o servizio. Pertanto si possono distinguere:

Ciò posto è necessaria una classificazione dei costi. Poiché non tutti i costi hanno gli stessi comportamenti → nel tempo e con riferimento agli oggetti di calcolo le principali categorie di costo sono: variabili e fissi, specifici e comuni (che hanno sostituito diretti e indiretti, quelli dei fattori produttivi che entravano direttamente - manodopera e materie prime – o indirettamente nel prodotto).

I costi in relazione al loro comportamento rispetto ai volumi di produzione / vendita possono essere classificati in: costi variabili o fissi (costanti). Il singolo elemento di costo può essere classificato tra i costi variabili quando il suo importo complessivo varia per piccole variazioni nei livelli di attività (volumi di vendita e di produzione).

L’andamento dei costi variabili al variare dei livelli di attività

Viceversa il singolo elemento di costo rientra nella categoria dei costi fissi (o costi costanti) quando il suo importo complessivo non varia al variare dei livelli di attività (almeno entro la massima capacità produttiva data).

Vi sono alcuni elementi di costo di dubbia classificazione; per questi ci si deve basare sul concetto di livello di attività rilevante (relevant range).

L’altra classificazione rilevante è quella che distingue in: costi specifici e costi comuni; rispetto all’oggetto del quale si vuole conoscere il costo (prodotto o alternativa d’azione). Gli elementi di costo specifico (traceable cost) sono quelli relativi a fattori produttivi collegati da univoche ed oggettive relazioni di casualità all’oggetto di calcolo dei costi. Tanto è vero che la caratteristica dei costi inseriti in questa categoria è di essere eliminabili con l’eliminazione dell’oggetto di calcolo. Gli elementi di costo comune (common cost) sono quelli relativi ai fattori produttivi non collegati all’oggetto di calcolo da oggettive ed univoche relazioni di casualità.

Nel processo di analisi dei costi è necessario ricordare che ci sono costi diversi per scopi diversi. Poiché come questa classificazione ha evidenziato, non tutti i costi hanno gli stessi comportamenti nel tempo e → non tutti i costi sono oggettivamente e specificamente attribuibili agli oggetti di calcolo è necessario una loro classificazione.

La caratteristica di un costo di essere:

• Specifico vs comune, non è assoluta ma dipende dall’oggetto di calcolo dei costi
• Variabile vs fisso, dipende da oggetto di calcolo, livelli di attività, arco temporale sui quali si ragiona (nel lungo periodo tutti i costi sono variabili)

Una possibile classificazione dei costi rispetto alle alternative di azione o alle attività cui si riferiscono

• Attività di gestione operativa (opex – Operating Expenses)
• Investimenti necessari, ma non strategici (capex – capital Expenses) per rimanere nel business es. manutenzione
• Attività / processi / investimenti strategici (stratex – Strategic Expenses) modifica nelle strutture aziendali

Le valutazioni di convenienza economica nelle decisioni di gestione operativa

Le possibili tipologie di decisioni