Appunti di Gestione della produzione e logistica, slide, esempi e commenti

Gestione della produzione e logistica

Sommario

• Lezione 1 ......................................................................................................................................................... 2 Introduzione alla gestione e tendenze delle operations ................................................................ 2
• Lezione 2 ......................................................................................................................................................... 3 Analisi dei processi ..................................................................................................................................... 3
• Lezione 3 ......................................................................................................................................................... 6 Misure della produttività ....................................................................................................................... 6
• Lezione 4 ......................................................................................................................................................... 9 Misure di servizio, qualità e scorte ...................................................................................................... 9
• Lezione 5 ....................................................................................................................................................... 13 Misura della capacità produttiva, economia di scala e curve di esperienza ............................ 13
• Lezione 6 ....................................................................................................................................................... 16 Progettazione dei processi ..................................................................................................................... 16
• Lezione 7 ....................................................................................................................................................... 19 Progettazione e gestione dei processi nelle aziende di servizi ..................................................... 19
• Lezione 8 ....................................................................................................................................................... 21 Gestione degli approvvigionamenti .................................................................................................... 21
• Lezione 9 ....................................................................................................................................................... 23 Gestione della qualità ........................................................................................................................... 23
• Lezione 10 ..................................................................................................................................................... 27 L’origine della lean manufacturing .................................................................................................... 27
• Lezione 11 ..................................................................................................................................................... 30 Strategia delle operations .................................................................................................................... 30
• Lezione 12 ..................................................................................................................................................... 33 La trasformazione digitale delle operations ................................................................................... 33
• Lezione 14 ..................................................................................................................................................... 35 Sales operations planning ..................................................................................................................... 35
• Lezione 15 ..................................................................................................................................................... 37 MPS MRP ....................................................................................................................................................... 37
• Lezione 16 ..................................................................................................................................................... 40 Scheduling .................................................................................................................................................. 40

Lezione 1

Introduzione alla gestione e tendenze delle operations

La gestione della produzione e logistica è contenuta nell’Operations Management insieme ad altri processi.

Tali processi danno luogo a risultati chiamati output (prodotti e servizi) che devono rispettare: l’efficacia cioè soddisfare il cliente in termini qualitativi; l’efficienza avere un prezzo congruo e competitivo sul mercato che il consumatore sia disposto a pagare; i livelli di servizio cioè rispettare i tempi di consegna previsti e la disponibilità dei prodotti richiesta.

Esistono processi semplici e complessi in base anche alle dimensioni dell’azienda e al prodotto. Vengono suddivisi in 3 tipologie:

• Processi produttivi in senso stretto
• Processi logistici, comprendenti tutte le operazioni di immagazzinaggio e di trasporto merci o persone
• Processi di servizi

Tutti questi hanno in comune il concetto base di servizio o operation inteso come attività di trasformazione di input (materiali, lavoro, capitale, macchinari, management) in output (prodotti e servizi) con l’obiettivo di creare maggior valore riconosciuto dal consumatore finale.

Gli input si dividono in 2 grandi gruppi:

• Input veri e propri comprendete tutto ciò che viene effettivamente trasformato, in questo caso potrebbe trattarsi anche della forza lavoro stessa che subisce trasformazioni grazie l’acquisizione di conoscenze e competenze
• Risorse che vengono utilizzate nel processo produttivo ma non subiscono trasformazioni

L’obiettivo della gestione della produzione e logistica parte monitorando l’operazione stessa attraverso dei feedback per controllare eventuali problemi qualitativi, fino ad arrivare a migliorare l’efficienza del processo produttivo che viene definito a questo punto bidirezionale (raccolta informazioni <–> miglioramento del processo stesso). Tale meccanismo deve avere una continuità aziendale al fine di mantenerne la competitività sul mercato.

Nell’operations management il processo ha 4 fasi:

• Progettazione
• Pianificazione
• Esecuzione
• Monitoraggio, della soddisfazione del cliente valutando efficacia ed efficienza tramite i feedback

L’operations management è suddiviso in tante funzioni aziendali (procurement, quality, manufacturing, research and development, logistics, finance, sales, marketing) organizzate negli organigrammi aziendali.

Alcuni di questi concentrano le funzioni sotto un unico CEO (Chief Executive Officer), altri le affidano a direttori operativi COO (Chief Operating Officer) che hanno il possesso della maggior parte delle risorse dell’azienda, altri ancora utilizzano il SCM (Supply Chain Management) molto simile al COO.

Tendenze nelle operations management e nel SCM

• Coordinare le relazioni interaziendali, dato che normalmente ormai i processi produttivi si svolgono su scala planetaria si parla quindi di processo frazionato

Al giorno d’oggi il make di un’azienda che rappresenta le attività produttive vere e proprie è in minoranza rispetto al buy che sono gli acquisti da fornitori; si parla di esternalizzazione della produzione mentre contemporaneamente si cerca di ridurre i fornitori cercando coloro che non si limitano a produrre gli items ma iniziano l’assemblaggio degli stessi.

La gestione della supply chain è la sincronizzazione dei processi di un’azienda con quelli dei suoi fornitori e dei suoi clienti, in modo da allineare il flusso dei materiali, dei servizi e delle informazioni alla domanda dei clienti. L’SCM prevede un insieme di approcci e prassi per integrare in modo efficiente fornitori, produttori, magazzini e negozi, in modo tale che le merci siano prodotte e distribuite nella giusta quantità, al posto giusto e al momento giusto, così da minimizzare i costi complessivi e soddisfare i livelli di servizio richiesto.

• Ottimizzare i network globali, vuol dire organizzare fornitori e produttori e localizzare gli impianti sulla base di un’ottimizzazione che porta a produrre con miglior qualità, prezzo e rispettando i livelli di servizio.

Tutto ciò negli anni, soprattutto per processi voluminosi e basati su prodotti standardizzati, ha portato alla delocalizzazione dei processi produttivi in aree più economicamente vantaggiose, il che ha aumentato l’importanza e i compiti della logistica.

• Co-produzione di beni e servizi, vale a dire far partecipare il cliente nella progettazione del prodotto e del servizio lasciandogli la scelta di una serie di opzioni; rappresenta un’interazione diretta tra consumatore e processo produttivo
• Sostenibilità e tripla bottom line (profit, people, planet o economics, social, environments)
• Automazione o trasformazione tecnologica, si parla di industry/factory 4.0 che porta alla digitalizzazione dei processi.

I 9 pilastri/pillar della digitalizzazione dei processi:

• Cloud, gestiti da digital factory/provider di cloud che racchiudono tutte le informazioni necessarie di un’azienda
• Additive Manufacturing, sono stampanti 3D per produrre beni che un tempo richiedevano una fabbricazione di stampi; carente nella economicità ma più veloce per la personalizzazione del prodotto, è utilizzata per prototipi o produzioni di piccola serie
• Augmented Reality, realtà virtuale che con occhiali manda informazioni agli operatori, utile nel svolgere le funzioni soprattutto di manutenzione e logistica
• Big Data and Analytics, raccolta di grandi quantità di dati al fine di monitorarli ed elaborarli
• Autonomous Robots
• Simulation, in sede di progettazione per impianti, piani di produzione o distribuzione consentono di prevederne l’andamento
• Horizontal and Vertical System Integration, ottimizzazione dei network
• The Industrial Internet of Things, possibilità di connettere persone, dispositivi e apparecchiature attraverso sensori che indicano posizione o stato di funzionamento
• Cyber Security, protezione dei server e dei data dall’hackeraggio

Lezione 2

Analisi dei processi

La capacità di gestire i processi parte dall’analisi dei processi stessi con il fine di migliorarli dal punto di vista competitivo, dei servizi e della qualità.

Un processo è un insieme di attività correlate che trasformano input in output utilizzando risorse e creando valore migliorando il prodotto o servizio dal punto di vista qualitativo, di prezzo o del servizio (valore delle attività).

Tale analisi serve ad individuare anche gli sprechi, cioè quelle attività che non producono valore e sono quindi inutili. Si possono identificare flussi fisici (materiali, persone, mezzi che si spostano) o flussi informativi che consentono alle persone e alle macchine coinvolte di eseguire determinate operazioni.

Quando un processo è composto da diverse attività o fasi si parla di processo multistadio (multiattività) che si svolge lungo una catena di montaggio e produzione.

I buffer nei processi multistadio sono aree di stoccaggio/deposito tra due fasi, dove l’output della fase a monte viene posizionato prima di passare alla fase successiva; sono costi aggiuntivi per l’impresa ma grazie al buffering le fasi sono indipendenti e svincolate le une dalle altre.

Alcuni fenomeni da evitare nei processi sono:

• Blocking: si verifica quando una fase del processo si deve fermare perché non c’è posto per depositare l’output appena prodotto
• Starving: si verifica quando una fase del processo si deve fermare per mancanza di lavoro (mancanza di ordini)
• Bottleneck (collo di bottiglia): una fase limita la capacità produttiva dell’intero processo causando un accumulo di lavoro in attesa di essere lavorato (vuol dire non smaltire il materiale delle fasi a monte); solitamente riguarda fasi importanti che dovrebbero dare il ritmo al processo produttivo

I Business Process Analyst si avvalgono di strumenti per analizzare i processi; il più importante è il diagramma di flusso dei processi (Flow Chart) che permette di rappresentare gli elementi più significativi di un processo come operazioni; flussi di materiali, persone o informazioni; punti di decisione cioè punti in cui ci si chiede come continuare il processo a seconda dei risultati delle fasi precedenti che possono indirizzare o rallentare; stoccaggi o code.

Sarebbe meglio iniziare ad individuare un processo con macrofasi e poi per quelle principali ricorrere ad una maggiore suddivisione più dettagliata.

Gli elementi base del processo sono:

• Lead Time: (velocità di esecuzione di un processo) è il tempo necessario affinché un’unità attraversi il processo. Tiene in considerazione il fatto che un’unità debba attendere prima di essere processata perché ci sono altre unità (scorte) nel processo che competono per l’utilizzo delle stesse risorse. Si misura in unità di tempo. Indica non solo il tempo delle operazioni vere e proprie, ma anche dei buffer, tempi di trasporto, punti di decisione. I metodi per ridurre il Lean Time sono: svolgere attività in parallelo, eliminare i bottleneck, ridurre magazzini e trasporti, ridurre ogni genere di interruzione (blocking and starving)
• Scorte: (work in process WIP) è il numero di unità (flow unit) all’interno di un processo, si misura in unità fisiche, rende maggiore l’impatto economico per l’immobilizzato nello Stato Patrimoniale, il loro costo è legato a un punto di vista finanziario per l’immobilizzo nelle aree di stoccaggio o di magazzino, costi di trasporto, obsolescenza o deterioramento. Il Lean Manufacturing è un processo strategico con il fine di ridurre le scorte stesse
• Potenzialità Produttiva: (throughput rate) è il ritmo a cui il processo produce output, si misura in unità per unità di tempo (cioè quante unità al minuto, all’ora o al giorno escono dalla linea produttiva); il throughput rate di un processo multistadio è dato dal throughput rate del collo di bottiglia. Tutte le fasi devono essere bilanciate sulla potenzialità produttiva che si vuole per la linea, progettata/consona in rapporto alla domanda di quel prodotto, si parla infatti di potenzialità variabili in base alla richiesta di mercato
• Cycle Time: è il tempo medio intercorrente tra il completamento di due unità, è l’inverso del throughput rate infatti cycle time= 1/throughput rate; il cycle time di un processo multistadio è dato dal cycle time del collo di bottiglia
• Tempo di produzione: è il tempo necessario per produrre un lotto di pezzi, si calcola moltiplicando il tempo necessario per produrre ciascuna unità per le dimensioni del lotto
• Tempo di attrezzaggio: (set up time) è il tempo richiesto per predisporre una macchina alla produzione di un determinato articolo, spesso comprende il costo del materiale per il setup stesso
• Tempo effettivo di lavorazione: (tempo ciclo) è la somma del tempo di produzione e tempo di attrezzaggio

Utile per determinare il Lead Time è la formula di Little: scorte / potenzialità produttiva

Lezione 3

Misure della produttività

Gli indicatori di produttività

La produttività di un’azienda dipende dall’organizzazione dai suoi processi; in generale indica come sono utilizzate e impiegate le risorse; può essere definita dal rapporto output/input.

A parità di output, meno risorse vengono utilizzate migliore è la produttività. Le aziende scelgono l’indicatore di produttività più adatto al loro settore, il più significativo, monitorandolo nel tempo e confrontando con i dati dei concorrenti al fine di migliorarlo.

Non si può parlare di gestione dei processi senza l’utilizzo degli indicatori di produttività che ovviamente avranno anche un impatto sul Conto Economico e sull’utile.

A differenza degli altri paesi occidentali, l’Italia dal 1995 ad oggi non è mai riuscita ad aumentare la sua produttività né tanto meno il PIL, causando l’impossibilità di poter migliorare il tenore di vita e il benessere della popolazione (non produrre ricchezza vuol dire anche non poterla distribuire).

La produttività oraria del lavoro è l’output che viene prodotto a livello nazionale per ora lavorata (produzione globale/input in ore).

Produttività e tecnologie

L’output prodotto da un’azienda, a parità di risorse utilizzate, aumenta se la stessa utilizza tecnologie innovative che consentono di produrre di più con meno ore di lavoro. In Italia il problema sono i bassi livelli di spesa in ricerca e sviluppo e i ritardi sul fronte tecnologico.

Come rileva l’Istat, tale spesa in Italia, anche se aumentata durante la crisi, continua a essere inferiore a quella delle maggiori economie europee (circa l’1,3% del PIL contro una media del 2% per l’UE). Circa il suo 60% è inoltre concentrato in appena quattro regioni: Lombardia, Lazio, Piemonte ed Emilia Romagna.

Quanto alla tecnologia, nel famoso “DESI”, il Digital Economy and Society Index redatto ogni anno dalla Commissione Europea, ci troviamo bloccati in quartultima posizione (25° su 28) prima di Bulgaria Grecia e Romania, addirittura penultimi se consideriamo l’utilizzo di internet.

Esempio 1

Un ufficio ha impiegato questa settimana un totale di 2400 ore per processare 560 pratiche assicurative. La scorsa settimana lo stesso personale aveva impiegato 2000 ore per processare 480 pratiche. Come sta andando la produttività?

Per rispondere a questa domanda bisogna rapportare il n. di pratiche elaborate e le ore di lavoro.

Produttività