Appunti di Organizzazione e sistemi Informativi, slide, esempi e commenti delle lezioni

Organizzazione e sistemi informativi

Sommario

Lezione 1 ......................................................................................................................................................... 2

Organizzazione come parte dell’azienda ............................................................................................... 2

Lezione 2-4 ...................................................................................................................................................... 6

Il sistema organizzativo e l’organigramma ......................................................................................... 6

Lezione 3 ....................................................................................................................................................... 10

I sistemi operativi ....................................................................................................................................... 10

Lezione 4 ....................................................................................................................................................... 10

Schemi funzionali modificati .................................................................................................................. 10

Lezione .......................................................................................................................................................... 12

Macroprogettazione organizzativa .................................................................................................... 12

Lezione .......................................................................................................................................................... 16

La progettazione degli assetti organizzativi di dettaglio: zero base review ............................. 16

Lezione .......................................................................................................................................................... 22

Sistema informativo aziendale come meccanismo operativo ........................................................ 22

Lezione .......................................................................................................................................................... 28

Le piattaforme digitali ............................................................................................................................. 28

Lezione .......................................................................................................................................................... 31

Il disegno delle mansioni, dei ruoli professionali e delle competenze ........................................ 31

Lezione .......................................................................................................................................................... 36

Direzione del personale ........................................................................................................................... 36

Lezione .......................................................................................................................................................... 39

I sistemi operativi di gestione del personale ....................................................................................... 39

Lezione 1

Organizzazione come parte dell’azienda

Esistono 3 significati di organizzazione che si influenzano tra di loro:

• 1. Come parte dell’azienda
• 2. Come attività/funzione
• 3. Come teoria/visione

Organizzazione come parte dell’azienda

Dell’assetto istituzionale dell’impresa formato da: l’organismo personale che genera combinazioni e pratiche economiche utilizzando il patrimonio e l’assetto tecnico che genera combinazioni con quello organizzativo, riguarda proprio quest’ultimo. L’assetto organizzativo è una componente dell’azienda riferibile a diversi istituti (es. imprese, amministrazioni pubbliche, no profit…), definisce l’azienda stessa e la sua economicità ovvero l’accompagna verso i suoi fini (profitto o altro).

Organizzazione come attività/funzione aziendale

Si distinguono 4 ambiti fondamentali:

• Funzione di organizzazione aziendale che crea organigrammi
• Funzione personale che può essere amministrativa (contratto, stipendio, ferie), di career service (selezioni, formazioni, incentivi) o di modalità di uscita
• Funzione sistemi informativi, circolazione e condivisione di informazioni necessarie per lo svolgimento di attività d’impresa (oggi informatizzato); tanto più è formalizzato tanto meno contatto c’è tra le persone
• Funzione relazioni sindacali/industriali, insieme di trattative e decisioni non solo unidirezionali, ma condivise, organizzate e strutturate riguardanti l’organizzazione aziendale, il personale e i sistemi informativi

Organizzazione come teorie/visioni

Esistono diverse visioni di fondo, diverse teorie e diversi concetti che influenzano le tecniche e le metodologie applicative utili all’attività dei soggetti (specialisti, consulenti, dirigenti) che contribuiscono a dare forma agli assetti organizzativi delle aziende. Tali teorie e visioni evolvono nel tempo in relazione alle esperienze delle aziende e ai risultati della ricerca. L’uomo si è sempre occupato di organizzazione per raggiungere i suoi fini ma la disciplina vera e propria è nata nella seconda metà dell’800; è una disciplina di tipo sociologico cioè si pone nell’ambito delle scienze umane e sociali e come tale ha avuto bisogno della costruzione di un insieme di strumenti per studiarla. Le teorie classiche che si sono susseguite sono: la visione meccanica di Taylor e Weber, la visione organica di Mayo, le teorie contingenti e la visione neo-istituzionalista. La scuola classica dell’organizzazione nasce in seguito alle rivoluzioni industriali, allo sviluppo delle fabbriche e all’innovazione tecnologica per soddisfare l’esigenza di avere un modello di organizzazione che consentisse un’elevata produttività. Prima delle rivoluzioni veniva usato il modello artigianale dove il lavoratore aveva ampia decisione su tutto il processo produttivo e poteva esprimere conoscenze e capacità. L’obiettivo della nuova organizzazione è produrre con un’efficienza superiore, con un utilizzo proficuo delle risorse, ridurre i costi di produzione rendendo molti beni accessibili a larghe fasce della popolazione; nasce la produzione di massa. Frederik Taylor seguito poi da Henry Fayol e in contemporanea da Max Weber si occupano dell’efficienza delle organizzazioni.

Frederik Taylor

Taylor è un ingegnere e consulente operante nella Easth Coast americana che ha l’obiettivo di ottimizzare il modo di lavorare, partendo dallo studio scientifico del lavoro basato sull’osservazione della realtà e sulla sperimentazione in modo da comprendere modelli generali adatti al sistema produttivo. Attraverso l’osservazione dei lavoratori più performanti Taylor creò dei manuali attraverso i quali estendere queste regole di lavoro a tutti e rendere le aziende più efficienti. Crea così dei modelli rigidi da applicare nei vari contesti per migliorare la produttività. Le sue modalità però vengono viste come sfruttatorie dai sindacati benché il suo ideale fosse solo aumentare la produttività per aumentare la ricchezza generale dei lavoratori aprendo la strada ad un miglioramento dei salari.

I principi su cui basa la sua organizzazione sono:

• Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro da cui nasce:
• 1. Divisione del lavoro in operazioni elementari (parcelizzazione), processi complicati vengono divisi e diventano più gestibili e precisi, nasce la base della catena di montaggio
• 2. Massima specializzazione dei lavoratori
• 3. Standardizzazione di utensili e operazioni, fare in modo che i lavoratori svolgano attività ripetitive e facili con strumenti facili da utilizzare
• Selezione (benché non servano particolari skills), addestramento, determinazione della retribuzione dei lavoratori su basi scientifiche
• Intima e cordiale collaborazione tra capi e lavoratori, attraverso un sistema di dialogo; i capi sono i lavoratori migliori che hanno guadagnato il posto di supervisori. A quei tempi ogni gruppo di massimo 5 lavoratori veniva controllato da un capo, il quale era l’unico riferimento degli stessi (unicità del comando, supervisione diretta, ampiezza del controllo)

Questo, secondo Taylor, è il modello organizzativo ottimo (principio dell’one best way).

Max Weber

In parallelo Weber, filoso e professore universitario, opera in Germania e si occupa delle organizzazioni burocratiche statali intese come un apparato amministrativo per l’esercizio dell’autorità legale (basata sulla posizione gerarchica) e razionale (basata sulle conoscenze tecniche). I suoi principi applicati alla burocrazia e quelli di Taylor applicati alle aziende, delineano il sistema meccanico basato su:

• Netta separazione di compiti e funzioni tra unità
• Marcata formalizzazione di compiti, pratiche di lavoro, responsabilità
• Importanza rilevante della gerarchia
• Prevalenza di relazioni gerarchiche verticali e di metodi autoritari di comando e coordinamento
• Norme e regole di obbedienza ai superiori
• Indipendenza dell’organizzazione dall’ambiente esterno, tale modello viene visto come un idealtipo capace di rispondere alle esigenze produttive in modo ottimale sempre e comunque

I limiti del modello meccanico:

• Resistenza nell’adattarsi a un ambiente mutevole
• Effetti disumanizzanti e demotivanti sui dipendenti
• Comportamenti rituali e chiusi all’innovazione
• Effetti non previsti e non desiderati

Elton Mayo

Gli studi dello psicologo Mayo hanno messo in evidenza la natura sociale del lavoro. L’esperimento Hawthorne si compone di due ricerche, svoltesi presso gli stabilimenti della Western Electric Company nel periodo compreso tra il 1927 e il 1932. Mayo, operante secondo i metodi delle scuole scientifiche di Taylor e Weber, voleva dimostrare quali fattori potessero influenzare sulla produttività dell’essere umano. I suoi studi condussero che gli unici in grado di aumentarla sono fattori soft/sociali quali solidarietà, autostima, motivazione, lavoro di squadra… portando alla conclusione che non è la scientificità del modo con cui si definiscono le procedure ad accrescere la produttività ma le variabili relazionali. Nasce il concetto che la fabbrica è un sistema di sentimenti con norme e comportamenti sociali che hanno l’obiettivo di rendere felici i lavoratori per far aumentare la produttività. Il modello organico delinea i limiti della visione meccanica, ha una visione dell’organizzazione più ampia e la valuta come un sistema vivente. I principi fondamentali della Scuola delle Relazioni Umane sono:

• Motivazione del lavoratore
• Sentimenti del lavoratore
• L’importanza del gruppo
• Relazioni tra i lavoratori
• Organizzazione informale, gerarchia più vicina agli operai
• Dialogo e ascolto da parte dei dirigenti

Le novità del sistema organico sono:

• Visione dinamica dei compiti
• Scarsa formalizzazione e concetto di responsabilità diffusa
• Intense relazioni orizzontali
• Stile di direzione partecipativo

Teorie contingenti

Le teorie contingenti postulano che non esiste una soluzione ottimale ai problemi organizzativi ma si devono perseguire di volta in volta le scelte che contingentemente appaiono più appropriate, che abbiano elementi della visione meccanica e di quella organica. Cambia il rapporto tra l’azienda e l’ambiente; quello operativo è formato da individui e organizzazioni che interagiscono direttamente con l’impresa, quello generale riguarda il contesto politico, economico, culturale e tecnico in cui la stessa opera.

Il neoistituzionalismo

L’organizzazione non è più intesa come il prodotto di un’attività razionale di progettazione ma come risultato dell’adattamento all’ambiente istituzionale (es. aziende di un distretto industriale). Il funzionamento delle organizzazioni si basa su regole, procedure amministrative e dispositivi istituzionali sedimentati nel tempo. L’essenza del fenomeno organizzativo è proprio l’esistenza di regole di comportamento condivise che orientano il comportamento dei soggetti, le istituzioni, considerate come modelli di comportamento che danno significato all’agire umano. Vede l’organizzazione come la combinazione di fattori tecnici e sociali influenzata dalle istituzioni. Gli elementi fondamentali sono:

• Rilevanza dell’impatto dell’ambiente istituzionale sull’assetto organizzativo, il contesto in cui operano le organizzazioni è composto da elementi culturali condivisi e sedimentati che funzionano come schema di riferimento per organizzare le attività
• Processi di isomorfismo e convergenze, le pressioni del contesto istituzionale tendono a produrre convergenza nei modelli organizzativi adottati
• Resistenza al cambiamento, le organizzazioni sono caratterizzate da inerzia al cambiamento (persistenza delle istituzioni)

Il modello di Seiler e Rugiardini

Lezione 2-4

Il sistema organizzativo e l’organigramma

Per funzionare le organizzazioni si dividono in:

• Forme e strutture organizzative; insieme delle variabili relativamente stabili che richiederebbero tempi lunghi per essere modificati, si parla principalmente di gerarchia (definizione degli elementi di sovra e sotto ordinazione) e divisione del lavoro (insieme delle capacità e conoscenze delle risorse umane = specializzazione).
• Sistemi operativi o di gestione; se ben definiti e con molte regole si dicono robusti altrimenti leggeri; sono i meccanismi operativi che permettono alla struttura organizzativa di agire.
• Stile di leadership o cultura organizzativa; rappresentano le modalità con cui l’organizzazione decide di coordinare il sistema operativo (es. autoritaria o condivisa), l’insieme dei valori condivisi dai membri di un’organizzazione. La cultura organizzativa è costituita da un insieme di risposte concrete che sono state costruite dai leader nel corso del tempo in seguito al confronto con problemi competitivi (esterni) e organizzativi (interni).

La struttura organizzativa non viene descritta ma rappresentata graficamente in vari modi. Il più importante è quello della gerarchia verticale cioè l’organigramma che ha l’obiettivo di rappresentare sinteticamente tutte le componenti (unità organizzative) esplicitamente e formalmente definite che rientrano nei confini dell’organizzazione. Ciò significa che è una rappresentazione parziale.

Un’unità organizzativa per essere tale ha 3 condizioni di esistenza:

• Un obiettivo evocato dal suo nome stesso
• Risorse umane, tecnologiche e finanziarie (non rappresentate nell’organigramma)
• Responsabile, un capo spesso rappresentato nei rettangoli della sua U.O. talvolta con nome e foto

Tutte queste unità, per poter avere spazio nell’organigramma, devono essere formalizzate cioè devono essere scritte in qualche documento (4 condizione).

Le U.O. si dividono in base a 5 criteri:

• In riferimento all’attività svolta
• Istituzionali (Strategic Apex) che decidono la strategia di impresa cioè la definizione dei valori, degli obiettivi di lungo periodo e della visione (Consiglio d’Amministrazione, Amministratore Delegato, Assemblee; Direttore Generale). Questi chiedono ai nuclei operativi di realizzare la strategia. Tra gli istituzionali e gli operativi vi sono gli organi direttivi (tattici o middle management) come direttore marketing o direttore operations che traducono la strategia e dirigono il nucleo operativo permettendogli di realizzarla. Questi 3 hanno una struttura piramidale.
• Linee e staff. Si chiamano organi in linea o line tutte le unità che partecipano al processo acquisti-trasformazione-vendite e generano direttamente valore (generano vantaggio agli stakeholders che lo riconoscono). Si chiamano organi di staff o supporto quelli che aiutano le line a realizzare i processi e per questo creano valore in maniera indiretta. Dal punto di vista organizzativo la gerarchia nelle staff è meno importante; le line puntano a servire il cliente, le staff invece aumentano il potere d’intervento delle line da cui sono controllate. Le staff vengono rappresentate con uno sviluppo orizzontale tra il vertice (es. Amministratore Delegato) e le line.
• In riferimento al tempo
• Permanenti come produzione e temporanee che rimangono nell’organigramma finché non vengono cancellati per la decisione dell’organizzazione
• Continui come produzione e vendite e discontinui che si riuniscono per un tempo limitato (es. un coordinamento programmato settimanalmente)
• Collegiali e monocratici

Ad esempio: produzione è permanente e continuo, comitati permanenti e discontinui, riunioni ad hoc temporaneo e discontinuo, task forces temporaneo e continuo.

Simboli degli organigrammi

Linee rette perpendicolari per le relazioni gerarchiche, rettangoli per le unità operative, rettangoli tratteggiati per organi discontinui e cerchi per i comitati. La rappresentazione degli stessi può essere orizzontale (occupa più spazio) o verticale. In quest’ultimo caso di solito le line si trovano sul lato destro una sotto l’altra mentre le staff a sinistra. È possibile in uno stesso organigramma usare entrambe le rappresentazioni a patto che ogni livello mantenga la stessa tipologia. Gli organigrammi possono essere sintetici se si limitano a evidenziare lo sviluppo e le connessioni tra le parti; o analitici se specificano anche il responsabile di ciascuna delle parti rappresentate e il numero di risorse alle stesse appartenenti.

Tutti gli uffici che si occupano di pianificazione programmazione e controllo sono di staff. I responsabili sono unità sottoordinate ai direttori.

Gli schemi organizzativi fondamentali

Sono idealtipi cioè una combinazione di struttur