L’innovazione tecnologica come leva di sostenibilità

“E'

codice civile: prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante

retribuzione a collaborare nell'impresa, prestando il proprio lavoro

28 D. Boldizzoni, Evoluzione dello Human Resource Management: dalla gestione alla

valorizzazione delle risorse umane, 2009 14

intellettuale o manuale alle dipendenze e sotto la direzione

dell'imprenditore”

29

.

l’articolo

Secondo appena citato due soggetti, tramite un contratto,

si scambiano la promessa di prestazioni corrispettive che sono, da parte

dell'soggetto nei confronti dell'impresa, quella di erogare il lavoro

richiesto e, da parte dell'impresa nei confronti dell'individuo, quella di

versare la retribuzione pattuita.

Il solo aspetto giuridico che disciplina il rapporto individuo-azienda

risulta essere molto articolato e definito, ciononostante non esaurisce la

gestione complessiva del personale; Il ruolo principale della DRU è quello

di creare una relazione con gli individui basata sul rispetto reciproco delle

norme e delle regole, ma è anche contraddistinta anche dall'aspettativa di

qualcosa d'altro oltre alla retribuzione e al lavoro puro e semplice.

L’organizzazione e gli strumenti considerano nell’organigramma

un’appendice della funzione amministrativa spesso data in outsourcing,

quindi si affida all’esterno.

La consapevolezza, via via crescente, da parte di alcune aziende di

non poter più sviluppare al loro interno le molteplici, diversificate e

specifiche capacità necessarie per, soprattutto, creare vantaggio

competitivo, ha facilitato, infatti, la diffusione dell’outsourcing.

L’esternalizzazione o Outsourcing 30 , è un modello di gestione dei

operativi aziendali caratterizzato nell’affidamento a fornitori

processi

terzi, detti specialisti, presenti sul mercato, per un periodo

contrattualmente concordato, di processi e attività precedentemente svolte

all’interno senza intaccare le prerogative tipiche ed istituzionali del

soggetto che se ne vale. Nello specifico, tra azienda e fornitore viene

29 https://www.brocardi.it/codice-civile/libro-quinto/titolo-ii/capo-i/sezione-

ii/art2094.html

Il termine è stato usato per la prima volta alla fine degli anni 80’ per definire

30

l’esternalizzazione dei contratti IT. Cfr. Espino-Rodríguez “review

T. F. / Padrón-Robaina V.,

International Journal of Management

of outsourcing from the resource-based view of the firm”,

Reviews Volume 8, 2006 15

formalizzato un contratto che delinea un coinvolgimento strategico del

del cliente. “Si realizza così un

soggetto scelto nei piani di sviluppo

“connubio” temporaneo, che non presenta alcun elemento di aleatorietà,

basato sul riconoscimento delle reciproche competenze, sulla volontà di

instaurare una effettiva collaborazione fondata sulla correttezza e sulla

31

trasparenza” .

“Più che un istituto, quindi, l’esternalizzazione è una tecnica

gestionale-organizzativa della quale si servono le aziende per semplificare

o ridurre la propria struttura organizzativa e per adeguarla alle esigenze

del mercato”

32 . l’espansione

Anche in Italia riscontriamo di applicazione del

dall’affermazione

modello descritto in parte scaturita di società

l’importazione

multinazionali alle quali si deve di tale approccio

gestionale, ed in parte dallo sviluppo di tecnologie sempre più sofisticate,

dall’inasprimento della competizione e dalla globalizzazione dei mercati.

LA DRU rispecchia il ruolo di Administrative Expert nel modello,

sopracitato, di Ulrich, orientato ad una focalizzazione operativa sui

l’esperto, un’otica

processi nel breve periodo. Secondo che ragiona in

multiruolo, questo ruolo fornisce un reale contributo per la creazione di

valore. “Esso richiede che i professionisti delle risorse umane assicurino

procedure efficienti ed efficaci che implicano un costante monitoraggio e

processi”

33

ove, necessario, frequenti riformulazioni dei .

L’outsourcing strategico. Modalità operative tecniche di controllo ed

31 A. Ricciardi,

effetti sugli equilibri di gestione, Milano, FrancoAngeli, 2000.

dell’ ”outsourcing”

32 Trimarchi, Sistemi gestionali e forme contrattuali nella pubblica

amministrazione, in Dir. Econ., 2002,1, p. 1 ss.

33 D. Ulrich, Gestione delle risorse umane, John Wiley & Sons, Inc, 1997 16

1.3.1. Funzione e elemento strategico

“La qualità delle risorse umane (RU) è considerata ormai da alcuni

anni, e in maniera sostanzialmente unanime dalla più ampia pluralità degli

studiosi e degli esperti del settore, come uno degli elementi più

rappresentativi della competitività e della efficacia/efficienza di una

organizzazione, pubblica o privata” 34 , questo significa eseguire politiche

in grada di abbassare i costi o di contribuire alla generazione di prodotti e

servizi differenziati, o meglio ancora, far entrambe le cose.

Quindi la DRU deve agire in una prospettiva strategica che abbia la

capacità di intuire e soddisfare le esigenze del mercato.

“Il capitale umano è diventato elemento dei bilanci aziendali; si

ragiona molto sia nella necessità della presenza, dello sviluppo e del

mantenimento di Risorse Umane che abbiano le competenze necessarie

per facilitare il raggiungimento delle strategie di business, sia sul ruolo

chiave giocato in questo contesto dalla formazione, intesa in tutte le sue

connotazioni e strumentazioni operative e in tutte le sue più significative

trasformazioni metodologiche e concettuali” 35 .

“una

La DRU deve poter imprimere valenza strategica alle proprie

attività e rinnovare la propria strumentazione, rendendola meno

burocratica e formale ma più a contatto diretto con le scelte della linea

operativa e con le attese dei clienti” 36 .

Le attività della DRU possono essere analizzato in funzione di 5

variabili: Task, Destinatari, Organizzazione, Performance e strategia.

34 A. Quagliata, Competenze per lo sviluppo delle risorse umane, esperienze di

formazione blended, Armando, 2008

35 Ibidem

36 G.Costa, M.Gianecchini, Risorse umane. Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill,

3° ed, 2013 17

Figura 2 - G.Costa, M.Gianecchini, Risorse umane. Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill, 3° ed, 2013

Task: definizione delle politiche del personale e costruzione

coerente tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità delle

RU. “Possiamo enucleare tre tipologie di task: Amministrazione del

personale, Gestione del personale e Direzione e sviluppo delle risorse

umane”

37 . Con amministrazione del personale, come affermato anche nel

paragrafo precedente, è la cura dell’aspetto giuridico e contabile del

rapporto di lavoro. Con, invece, la gestione del personale, si aggiunge alla

parte amministrativa la persecuzione, tramite l’efficacia e l’efficienza,

all’integrazione organizzativa delle persone. Infine con la DRU tocchiamo

il concetto ampio di vantaggio competitivo.

I destinatari/segmentazione: funzione importante che promuove e

porta a differenziare i servizi a seconda dei bisogni e delle caratteristiche

del ‘’cliente’’. In tal senso le risorse umane sono definiti stakeholder

interni.

Organizzazione della funzione e gli strumenti per la realizzazione

della task.

Importante è il ruolo delle perfomance e della misura delle

perfomance delle diverse attività eseguite e della funzione nel suo

“è

complesso, in quanto necessario articolare gli strumenti di misura in

37 G.Costa, M.Gianecchini, Risorse umane. Persone, relazioni e valore, McGraw-Hill,

3° ed, 2013 18

modo da cogliere, controllare e sollecitare il contributo delle varie

attività”

38 .

“I valori e la cultura dell’impresa costituiscono la variabile di

confluenza delle altre variabili analizzate e rappresentano quella che è

stata giustamente definita l’identità dell’impresa. I valori e la cultura di

una specifica impresa nascono dalla sua storia e sono il risultato del lavoro

di tutti i suoi membri, presenti e passati.” 39 40

Importante, il concetto di gestione di RU, nella catena di Porter

“infatti, rappresenta un’attività di supporto che non contribuisce alla

quest’ultimo prodotto”

41

creazione del valore, ma è necessaria affinché sia

38 Ulrich, HR Trasformation, Building Human Resources from the outside in, RBL

institute, 2009

39 Gagliardi P., Monaci M., La cultura, in Costa G., Nacamulli R. C. D. , Manuale di

organizzazione aziendale, vol. 2, UTET, Torino, 1997

40 Professore, accademico ed economista esponente della teoria della strategia

manageriale. I suoi obiettivi più importanti sono quelli di poter determinare come una società

(azienda), o una regione, possa costruirsi un vantaggio competitivo

41 M. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance,

1985 19

II CAPITOLO

L’innovazione

2. tecnologica

L’ uomo moderno è cosciente e ha preso consapevolezza delle

proprie capacità, che mette in pratica secondo una auspicata realizzazione.

La modernità, dal punto di vista storico, ha inizio nel Rinascimento

l’Illuminismo,

e matura pienamente con periodo caratterizzato fortemente

dalla convinzione che la ragione sia l’unica strada per migliorare la

conoscenza del mondo naturale e l’organizzazione di una società civile.

L’innovazione “può essere definita come la produzione o adozione,

un’idea

assimila