L’innovazione tecnologica come leva di sostenibilità

F E

ACOLTÀ DI CONOMIA

C L MANAGEMENT LM-77

ORSO DI AUREA MAGISTRALE IN

Prova Finale in

ORGANIZZAZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

L’innovazione tecnologica come leva di sostenibilità

R C

ELATORE ANDIDATO

Chiar.ma

Prof. ssa Bonacci Isabella M .

ATR

Anno Accademico 2024/25

INDICE

Introduzione .................................................................................................................... 1

I CAPITOLO

1. Risorse umane e vantaggio competitivo .............................................................. 3

1.1 Definizione e il significato del termine Risorse umane ....................................... 9

1.2 Il modello di Ulrich .......................................................................................... 11

1.3 Amministrazione del personale ........................................................................ 14

1.3.1 Funzione e elemento strategico........................................................................ 17

II CAPITOLO

L’innovazione

2. tecnologica nelle HR ................................................................ 23

L’impatto

2.1 dei cambiamenti sugli HR manager .................................................. 24

2.2 Ambienti web 2.0 e lo sviluppo delle risorse umane .......................................... 29

2.3 Efficacia e efficienza ........................................................................................ 32

2.4 La digitalizzazione ........................................................................................... 34

II CAPITOLO

3. Il caso Amazon ................................................................................................. 38

3.1 Dalla nascita alla leadership del mercato........................................................... 38

3.2 Strategie per la gestione del vantaggio competitivo .......................................... 44

3.3 Il punto chiave delle risorse umane in Amazon................................................. 46

3.4 Il braccialetto elettronico ................................................................................. 49

l’efficienza

3.5 Strumento per migliorare o mezzo per controllare i dipendenti ...... 50

Conclusioni ................................................................................................................... 53

Bibliografia ................................................................................................................... 55

Articoli.......................................................................................................................... 58

Sitografia ...................................................................................................................... 61

Immagini ...................................................................................................................... 63

INTRODUZIONE

l’analisi

La presente tesi si pone come obiettivo e la comprensione

dell’innovazione tecnologica e dell’impatto digitale applicata alle risorse

umane, generando vantaggio competitivo, fino ad esaminare uno dei

colossi mondiali: Amazon.

Il mondo delle organizzazioni in questi ultimi anni sta rivolgendo

l’attenzione alle risorse umane, in quanto la qualità e le

sempre più

competenze di queste ultime costituiscono un reale vantaggio competitivo

per le aziende operanti in tutti i settori. Al giorno d’oggi, il lavoratore

rappresenta insieme alle proprie conoscenze e competenze, una risorsa

fondamentale per le organizzazioni ponendosi come vantaggio

competitivo accanto al “tradizionale” capitale finanziario. Allo scopo di

rappresentare una vera fonte di valore, le Risorse Umane, devono essere

L’elemento

gestite nel miglior modo e con la miglior strategia. cardine di

questo elaborato, quindi, sono le RU che rappresentano una delle leve più

strategiche che le organizzazioni possono utilizzare per promuovere lo

sviluppo aziendale.

La forza espansiva del progresso tecnologico richiede alle aziende

un continuo aggiornamento in campo digitale, quindi la digitalizzazione,

al fine di riuscire a mantenere o accrescere la propria competitività nel

settore di appartenenza.

La presente esposizione è suddivisa in tre parti.

La prima parte analizza le Risorse Umane, oggi riconosciute come

un’attività fondamentale in ogni impresa, conseguenza dell’impiego di

persone e delle risorse che vi appartengono al fine di sostenere il vantaggio

competitivo. Un’azienda altamente competitiva deve tenere in

considerazione che la forza lavoro non è più misurabile in termini di

sfruttamento ma di motivazione del personale alla riuscita individuale e

l’azienda

collettiva, e che, con il singolo, cresce nel suo complesso. In un

1

contesto come quello attuale, una delle poche risorse inimitabili che

l’impresa ha a disposizione è proprio il capitale umano.

Cambiamento e innovazione sono processi direttamente collegati

alla sopravvivenza e allo sviluppo dell’organizzazione, è questo

l’argomento trattato nel secondo capitolo. La digitalizzazione sta

nell’ambito dell’economia

cambiando sempre più i diversi processi

aziendale ed è necessario, per le organizzazioni, stare al passo con il

processo. l’aspetto

Nel terzo e ultimo capitolo si cerca di concretizzare teorico

trattato nei capitoli precedenti per introdurre il concetto di digitalizzazione

nel contesto di un colosso mondiale come Amazon e sulla presunta

introduzione di un innovativo dispositivo tecnologico in ambito logistico:

il braccialetto elettronico.

La decisione di analizzare il tema della digitalizzazione deriva

principalmente dal mio particolare interesse nel campo: la pervasività del

digitale lo rende un elemento particolarmente difficile da esaminare date

le innumerevoli possibilità di applicazione ma allo stesso tempo

estremamente affascinante. Ogni elemento diventa un prezioso mezzo

attraverso il quale si favorisce progresso e innovazione a cui, grazie a esso,

ognuno di noi può contribuire ma allo stesso tempo può provocare, come

vedremo nell’esposizione dell’elaborato, incongruenze e pareri

discordanti. 2

I CAPITOLO

1. Risorse Umane e vantaggio competitivo

“Un tempo, la ricchezza era semplice. O la possedevi oppure no. Era

concreta, materiale. Ed era facile comprendere che la ricchezza dava

potere e il potere ricchezza. Era facile perché si fondavano entrambi sulla

terra. La terra era il capitale più importante. La terra era qualcosa di

finito, nel senso che se qualcuno la usava, nessun altro poteva usarla

[…].

contemporaneamente. Meglio ancora, era tangibile Nelle economie

avanzate […] ciò che conta non sono gli immobili o le macchine

dell’azienda, ma i contatti e la potenzialità della sua struttura di

marketing e della sua forza di vendita, la capacità organizzativa del suo

management e la genialità delle idee dei membri del personale […] A

differenza della terra o delle macchine, che possono essere usate solo da

una persona o da un’impresa alla volta, la conoscenza può essere

impiegata contemporaneamente da molti differenti utilizzatori, e se viene

usata con intelligenza, può persino generare maggiore conoscenza. E’

…”

intrinsecamente inesauribile e non esclusiva (Alvin Toffler) 1

Il pensiero e la teoria del famoso futurologo A. Toffler

simboleggiano e danno valore, grande valore, alle Risorse Umane, che

oggi ricoprono per tutte le organizzazioni aziendali.

“Non esiste organizzazione che non sia costituita da persone, le

quali, ricoprono ognuna un ruolo specifico e indispensabile alla sua

sopravvivenza (manager, quadri, impiegati e operai); per tale motivo, la

gestione delle risorse umane è prima di tutto un’attività necessaria” 2 .

1 Alvin Toffler (4 ottobre 1928 - 27 giugno 2016) è stato uno scrittore, futurista e uomo

d'affari americano noto per i suoi lavori che discutono delle tecnologie moderne, tra cui la

rivoluzione digitale e la rivoluzione della comunicazione , con enfasi sui loro effetti sulle culture

di tutto il mondo. È considerato uno dei futuristi più importanti del mondo.

2 G. Gabrielli, S. Profili, Organizzazione e gestione delle risorse umane, Isedi, 2013

3

La posizione aziendale delle persone, dalla nascita delle

l’evoluzione

organizzazioni moderne ad oggi, è mutata costantemente con

della società e dell’ambiente di riferimento delle imprese.

In questo paragrafo analizzeremo le tappe storiche, della nascita,

dello sviluppo fino alla creazione del vantaggio competitivo di una

funzione istituzionale dedicata alla gestione delle RU.

Dagli inizi del ‘900, possiamo delineare una evoluzione

significativa nell’area della gestione delle Risorse Umane, associata

all’affermarsi del sistema industriale statunitense, con la

prettamente

nascita delle prime imprese di grandi dimensioni la cui gestione ha

provocato il bisogno di coordinamento, controllo e direzione,

completamente diverso rivoluzionario. Di questo periodo, purtroppo, non

vennero portati alla luce i dettagli e le prime forme di coordinamento

Azienda-Personale umano a causa della scarsa letteratura teorica.

Negli anni ‘70 sboccia il settore degli studi delle Risorse Umane.

“Il nell’

denominatore comune ampia letteratura sia di stampo teorico che

pratico che vi fa capo è il riconoscimento della centralità delle Risorse

Umane all’ interno delle moderne organizzazioni, e la ricerca di nuove

modalità di gestione di questo fattore, ritenuto sempre più strategico per la

3

sopravvivenza e lo sviluppo dei sistemi economici moderni .

Questo cambiamento condiziona profondamente l’evoluzione del

ruolo di capo, che viene chiamato a presidiare, garantire e salvaguardare

la stretta connessione tra tutte le variabili del coordinamento aziendale.

: l’identificazione delle

4

Da qui è possibile evidenziare due filoni

“gestione personale”

Risorse umane come sinonimo di direzione o del [..]

“l’insieme

e, invece, la seconda rappresenta le Risorse Umane come delle

varie funzioni riconducibili alla gestione del personale che sono o

“Il Sole Ore”,

3 D. Boldizzoni, Management delle Risorse Umane, 24 2007

4 Ibidem 4

dovrebbero essere progettate e utilizzate coerentemente con le strategie

dell’impresa”

5 .

Negli anni ’90 e nei primi decenni del nostro secolo si è estesa

smisuratamente il bisogno di inserire ed integrare l’innovazione

tecnologica nelle politiche di Risorse Umane.

“Nel nuovo scenario economico e sociale sempre più globalizzato,

interessato da un processo di profondo mutamento, rappresentato dalla

rilevante pervasività dell’innovazione tecnologica, da un costante

sviluppo dei modelli organizzativi e da una profonda trasformazione dei

processi lavorativi, il vero vantaggio competitivo per il sistema impresa

risiede nell’adozione di politiche gestionali integrate e nella piena

valorizzazione delle risorse umane”. 6

“Per

Tuttavia, quanto i meccanismi economici, gestionali e sociali,

di fatto, siano poco o nulla cambiati rispetto alla concezione taylorista,

nell’attuale fase di trasformazione, rapidissima, che porta da una

produzione di beni materiali verso una produzione di beni immateriali,

tende ad emergere, pur se in una ambigua lettura relazionale, sistemica,

comunicativa e partecipativa, una certa qual maggior attenzione alla

“persona1 lavoratrice e non solo alla prestazione” 7 .

Un sistema impresa che intende orientare le proprie energie al

raggiungimento di un concreto e duraturo vantaggio, sia esso economico,

sociale o valoriale, non può trascurare dalla necessaria padronanza degli

strumenti caratterizzanti la gestione dell’unico elemento di autentica

competitività aziendale, ossia la risorsa umana. Negli ultimi anni,

l’ambiente in cui operano le organizzazioni ha subito un profondo e

all’azione

radicale cambiamento successivamente congiunta di due eventi:

5 Tichy, Miles, Snow (a cura di) Strategic human resource management: integrating

the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives, 1984

l’organizzazione e

6 A. Cocozza, Direzione risorse umane, Politiche e strumenti per la

gestione delle relazioni di lavoro, Franco Angeli, Milano, 2016

7 Luhmann, N., Organizzazione e decisione, Mondadori, Milano, 2005. 5

il progresso invadente ed incalzante della tecnologia e la globalizzazione

dei mercati. Fenomeni che hanno costretto le organizzazioni ad

abbandonare gran parte dei principi dell’ortodossia manageriale ed

8

organizzativa, ancora collegati e fissati ai dogmi e del taylor -fordismo e/o

della burocrazia, per cercare di raggiungere prevalentemente politiche

gestionali volte all’investimento sulle risorse umane in termini di reale

valorizzazione. “la direzione delle risorse umane assume un

In questo ambito,

ruolo fondamentale nelle politiche gestionali, perché a seguito del

mutamento in atto, che ha portato all’affermazione di nuovi modelli

organizzativi orientati ai principi della total quality management (TQM),

della lean production o della learning organization, la risorsa umana ha

“costo”

smesso di essere considerata esclusivamente un ed è diventata una

“risorsa strategica” indispensabile, sia ai fini dell’incremento del valore

per il cliente, sia per un efficace perseguimento degli obiettivi connessi

istituzionale” . “Tale processo, la cui diffusione

9

con la mission

inizialmente è apparsa lenta e, probabilmente, poco chiara a molti, nel giro

di pochi anni ha soppiantato sempre di più i sistemi analogici di gestione

delle informazioni e della comunicazione” 10

Le organizzazioni, quindi, hanno appreso lineamenti diversi

rispetto a quelli dell’organizzazione-macchina dell’era industriale, come

affermato poco fa: niente piramide gerarchica, niente chiusura e struttura

monolitica, niente modelli autocentranti, piuttosto relazioni continue,

l’ambiente,

durature e non, ma soprattutto potenzialmente illimitate con

8 Organizzazione scientifica del lavoro, ideata dall'ingegnere americano Frederick W.

Taylor (1856-1915), basata sulla razionalizzazione del ciclo produttivo secondo criteri di

ottimalità economica, raggiunta attraverso una serie di fasi che prevedono un effettivo

ribaltamento della tendenza lavorativa: mantenendo il modello dello sforzo minimo da parte del

lavoratore, coadiuvato da sistemi tecnologici e industriali, l'obiettivo finale del lavoratore deve

essere quello di ottenere un massimo. l’organizzazione e

9 A. Cocozza, Direzione risorse umane, Politiche e strumenti per la

gestione delle relazioni di lavoro, Franco Angeli, Milano, 2016

10 M. Prensky, Digital Natives, Digital immigrants, Part 1, 2001 6

dove la percezione del futuro è inaspettata e non soggetta ad alcuna

pianificazione. Possiamo affermare che quelle imprese che sono state

sempre caratterizzate da un lineamento classico stanno a poco a poco

avvertendo l’esigenza di abbandonare, cambiare, evolversi e quindi

migliorarsi. Di conseguenza, tali organizzazioni, pur non riuscendo a

staccarsi completamente da modalità di gestione ormai ‘’vecchie’’,

iniziano a perseguire il concetto di innovazione che può consentire loro di

migliorare il rapporto con i propri dipendenti e di accrescere il valore

aziendale complessivo. Per queste ragioni “Lo studio delle politiche e

un’

degli strumenti necessari per garantire efficace gestione del personale,

nei diversi contesti organizzativi, diventa un’ attività che acquisisce una

notevole importanza in primo luogo per i processi euristici (di ricerca, dal

greco eurisko) e formativi, ma anche per quelli operativi e gestionali” 11 .

Proprio in questa nuova ottica di organizzazione che si sviluppa il nuovo

paradigma di gestione delle risorse umane. Esattamente si delinea, così,

un modello “innovativo” che colloca le persone, con le proprie

conoscenze, competenze, capacità, preparazione, attitudini e motivazioni

al centro di ogni politica aziendale, annullando il vecchio rapporto

l’antico

gerarchico e concetto di leadership (figura direttiva, nella quale il

capo posto in una posizione apicale, al vertice della piramide

12

organizzativa, dirige e comanda i suoi collaboratori) .

Affermava nel 1997, Ulrich D. ”I professionisti delle RU

concordano sul fatto che loro professione è oggetto di un controllo

crescente, che il cambiamento è imperativo, che il cambiamento

comporterà sfide e che, se non riesce a far fronte a queste sfide, corre il

obsolescenza” “I

13

rischio di . professionisti delle risorse umane

l&rs