Successo nella gestione dei progetti con PRINCE2

PROCEDURA DI CONTROLLO DELLE QUESTIONI E DEI CAMBIAMENTI (attività da PM):

1. Rilevare: se la questione è semplice/banale, il processo finisce con il promemoria giornaliero.

Al contrario, se complessa si continua verso la valutazione;

2. Valutare: si studia la questione e si analizza (PM) l’impatto sugli obiettivi di

progetto/business case;

3. Proporre: si trovano le possibili soluzioni;

4. Decidere: se abbiamo i soldi per l’alternativa nessun problema, se invece ci mancassero

dobbiamo rivolgerci al Comitato di progetto/autorità del cambiamento;

5. Implementare: si mettono in opera.

3.6.1 Requisiti minimi

Per essere conforme a PRINCE2, un progetto deve, come minimo:

1. definire il suo approccio al controllo dei cambiamenti e questo approccio deve quantomeno

includere:

○ Come identificare e gestire le questioni;

○ Come valutare l’impatto delle questioni sulla giustificazione del business del

progetto;

○ I ruoli e le responsabilità per il controllo dei cambiamenti, compresa un’autorità del

cambiamento definita;

○ Come gestire le baseline dei prodotti.

2. mantenere una qualche forma di registro delle questioni per registrare le questioni e le

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decisioni identificate relative alla loro analisi, gestione e revisione;

3. garantire che le questioni del progetto siano rilevate, valutate, gestite e riviste durante

l’intero ciclo di vita del progetto;

4. usare le lezioni per informare l’identificazione e la gestione delle questioni.

3.6.2 Prodotti di gestione

1. Registro delle questioni: informazioni relative a tutte le questioni gestite in maniera formale.

2. Approccio al controllo dei cambiamenti: come, e da chi, i prodotti del progetto saranno

controllati e protetti.

3.7 Stato di avanzamento

Lo stato di avanzamento è la modalità di misurazione che consente di valutare che gli obiettivi di un

piano siano stati effettivamente raggiunti. Il controllo dello stato di avanzamento è fondamentale per

la gestione del progetto poiché ne garantisce la fattibilità rispetto al business case approvato.

Scopo:

● stabilire meccanismi per monitorare e confrontare i risultati effettivi con quelli pianificati;

● fornire una previsione per gli obiettivi del progetto e

la fattibilità continua;

● controllare la presenza di eventuali deviazioni

inaccettabili.

Elementi principali:

● L’assegnazione delle tolleranze e come comunicare

le eccezioni;

● Le aree di tolleranza e i livelli e dove sono definiti;

● Differenti prodotti di gestione usati per controllare

lo stato di avanzamento;

● Differenti tipi di controllo (basati su eventi e sulla

tempistica);

● Lezioni per apprendere.

Eccezione: situazione in cui è possibile prevedere il verificarsi di una deviazione oltre i livelli di

tolleranza stabiliti. 39 di 63

Tolleranze: massima deviazione consentita, in eccesso o in difetto, rispetto al target di un piano in

termini di tempo e costi, entro la quale non è necessario richiedere l’attenzione del livello di gestione

immediatamente superiore. Sono previsti anche livelli di tolleranza per qualità, ambito, benefici e

rischio (qui è un limite invalicabile).

Come leggere la tabella: tolleranza tempistica, se siamo a livello di progetto le troviamo nel piano di

progetto, se siamo a livello di fase nel piano di fase, se siamo a livello di pacchetto di lavoro nel

pacchetto di lavoro. 40 di 63

Servono tutti questi documenti perché i SAL sono elementi vivi, che evolvono con il progetto.

Due tipi: 17

1. Basati sulla tempistica : highlight o checkpoint.

18

2. Basati sugli eventi : tutti gli altri.

3.7.1 Requisiti minimi

Per essere conforme a PRINCE2, un progetto deve, come minimo:

1. definire il proprio approccio al controllo dello stato di avanzamento nella DIP;

○ Formalmente l’approccio sopra non esiste, non è un documento effettivo ma una

voce del piano di progetto dove riporterò il modo in cui il progetto sarà monitorato.

2. essere gestito per fasi;

○ Fondamentale perché ad ogni cambio fase c’è un check per capire se si può

proseguire o meno.

3. impostare tolleranze ed essere gestito per eccezione rispetto ad esse;

4. rivedere la giustificazione del business quando vengono sollevate eccezioni;

5. imparare le lezioni.

3.7.2 Prodotti di gestione

1. Documentazione Inizio Progetto: documenta i controlli del progetto (delega di autorità, fasi

di gestione e autorizzazione delle fasi, rapporti sullo stato di avanzamento basati su tempi ed

eventi, raccolta di eccezioni).

2. Rapporti: highlight, checkpoint, fine fase, fine progetto, o forme alternative per informare

sullo stato di avanzamento.

○ Parlano del passato, di fatti accaduti, pur dando uno sguardo verso il futuro.

○ Highlight report: lo prepara il PM per il Comitato di Progetto.

○ Checkpoint report: lo prepara il Team Manager per il PM.

3. Promemoria e rapporto delle lezioni o forme alternative per tenere traccia e azioni riguardo

le lezioni.

17 Esempio documenti basati sulla tempistica: decidiamo che ogni 10gg venga emesso l’highlight report.

18 Esempio documenti basati sugli eventi: è il momento di fine fase a comandare l’emissione del rapporto di

fine fase. 41 di 63

4 Processi

I sette processi descrivono una progressione che inizia con l’attività di avvio pre-progetto, prosegue

con le fasi del ciclo di vita del progetto, e termina con l’atto finale di chiusura del progetto. Ciascun

processo dispone di liste di controllo relative alle attività consigliate, ai prodotti e alle responsabilità

connesse.

1. Avvio di un progetto

2. Direzione di un progetto

3. Inizio di un progetto

4. Controllo di fase

5. Gestione della consegna dei prodotti

6. Gestione dei limiti di fase

7. Chiusura di un progetto 42 di 63

Ciclo di vita del progetto: minimo ci sono 2 fasi (fase di inizio e fase finale), sennò non è PRINCE.

A. Pre-progetto: prima di definire in modo approfondito l’ambito del progetto, è importante

verificare che questo sia auspicabile e realizzabile. Queste attività sono comprese nel

processo di Avvio di un progetto, che culmina nella stesura del project brief e del piano di

fase per l’inizio del progetto. Il Comitato di progetto esamina il project brief e decide se

iniziare progetto; stabilisce, inoltre, i livelli di autorità da delegare al Project Manager per la

fase di inizio.

a. Processo Avvio di un progetto: è uno step esplorativo, dove si esplica ciò che si vuole

e si prova a capire la fattibilità.

B. Fase di inizio (vengono definite le basi, è un processo produttore): una volta presa la

decisione di portare avanti il progetto, è necessario pianificarlo con un livello di dettaglio

appropriato. Si devono ottenere i finanziamenti e definire controlli appropriati per garantire

che il progetto proceda secondo la volontà delle persone che lo finanziano e di quelle che

utilizzeranno i prodotti finali. La pianificazione, la creazione di controlli e approcci di gestione

del progetto, lo sviluppo di un valido business case e di un sistema di verifica dei benefici,

sono compresi nel processo di Inizio di un progetto. Durante la fase di inizio, inoltre, si

utilizza il processo di Gestione dei limiti di fase per pianificare nel dettaglio la fase di gestione

successiva. La fase di inizio culmina nella stesura della DIP, che il Comitato di progetto

esamina per decidere se autorizzare il progetto. Questa versione della DIP sarà conservata e

servirà da riferimento per le successive revisioni delle prestazioni poiché è probabile che il

suo contenuto possa subire variazioni nel corso del progetto (previo controllo dei

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cambiamenti).

a. Processo Gestione dei limiti di fase.

b. Processo Inizio di un progetto.

C. Fasi successive (fasi realizzative): il Comitato di progetto delega al Project Manager il

controllo quotidiano fase per fase. Il Project Manager deve assegnare il lavoro da effettuare e

garantire che gli output di tale lavoro (i prodotti) soddisfino le specifiche previste e

ottengano l’adeguata approvazione, se necessario. A questo punto, i prodotti possono essere

trasferiti ed entrare in fase operativa su decisione della direzione aziendale o del programma

oppure del cliente. Il Project Manager, inoltre, deve verificare che lo stato di avanzamento sia

in linea con il piano approvato e che le previsioni relative agli obiettivi di prestazione del

progetto rientrino nelle tolleranze concordate. Il Project Manager, inoltre, garantisce che

venga manutenuto un set di documentazione di progetto per facilitare il controllo dello stato

di avanzamento. Il Project Manager, infine, descrive al Comitato di progetto lo stato di

avanzamento attraverso regolari highlight report. Le attività di controllo di ciascuna fase di

gestione sono comprese nel processo di Controllo di fase. Nel processo di Gestione della

consegna dei prodotti, i Team Manager o i membri del team realizzano i pacchetti di lavoro

assegnati (in base ai quali verranno consegnati uno o più prodotti) e tengono informato il

Project Manager in merito allo stato di avanzamento mediante i checkpoint report. Verso la

fine di ciascuna fase di gestione, il Project Manager chiede l’autorizzazione a procedere alla

fase successiva con la presentazione di un rapporto che fornirà informazioni sulle fasi di

gestione completate, un aggiornamento del business case e la pianificazione dettagliata della

fase di gestione successiva. Il Project Manager fornisce al Comitato di progetto le

informazioni che consentiranno a quest’ultimo di valutare la fattibilità continua del progetto

e di decidere se autorizzare o meno la fase di gestione successiva. In ogni momento, il

Comitato di progetto deve garantire che il progetto rimanga allineato con la strategia della

direzione aziendale o del programma oppure del cliente.

a. Processo Gestione dei limiti di fase.

b. Processo Controllo di fase.

c. Processo Gestione della consegna dei prodotti.

D. Fase finale: poiché un progetto è un’iniziativa temporanea, in prossimità del termine della

fase di gestione finale (quando il Project Manager ha ottenuto l’approvazione per il prodotto

del progetto) arriva il momento di eseguire il processo di Chiusura di un progetto. Il Comitato

di progetto deve avere la certezza che i destinatari del prodotto del progetto siano in grado di

acquisirne la proprietà e di utilizzarlo in modo continuativo. Dopo tale verifica, il prodotto

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può entrare in fase operativa e si potrà chiudere il progetto. Occorre mettere in ordine e

archiviare la relativa documentazione, valutare la prestazione del progetto rispetto al piano

originale e svincolare le risorse a esso assegnate. Le attività di chiusura compr