Project Cycle Management e accesso ai fondi pubblici

CPM – CRITICAL PATH METHOD

Calcolo dello scorrimento (TF=Total float) e delle criticità: quanto si può ritardare un’attività

senza spostare le date di fine progetto o altre date poste intermedie. 24

8 - GLI STRUMENTI DI CONTROLLO – FLOW CHART E EARNED

VALUE METHOD

IL CICLO DI CONTROLLO E IL SAL

Per assicurare la pertinenza, la fattibilità e la sostenibilità dei progetti complessi è necessario

controllare che il progetto abbia raggiunto dei risultati che rispecchino la qualità concordata.

Le fasi del ciclo di controllo del progetto.

1. PIANIFICAZIONE E BASELINE: analisi dei tempi e dei costi effettivi;

2. MONITORING E REPORTING: analisi della qualità dei risultati raggiunti e delle performance;

3. ANALIZZARE LE VARIANZE E DEFINIRE GLI SCENARI: analisi degli scostamenti e delle cause;

4. IDENTIFICARE LE AZIONI CORRETTIVE: attuazione dei correttivi e definizione di nuove stime.

Il ciclo di controllo è rappresentato nei vari Stati di Avanzamento dei Lavori (SAL) di progetto. Il

SAL è un documento che attesta il progresso dei lavori e dei costi sostenuti fino a un certo

momento (certifica l'avanzamento del progetto). Viene utilizzato in diversi ambiti, tra cui

l'edilizia, la gestione delle commesse e dei progetti. L'uso del SAL aiuta a evitare sprechi, a

migliorare la comunicazione tra le parti e a garantire la conformità alle tempistiche al budget

previsto.

Il Ciclo di Controllo è necessario per comprendere il Delta (D) che intercorre tra le attività e i

costi pianificati e realizzati. Le principali metodologie e tecniche di controllo delle attività di

progetto, si focalizzano su temi quali le Fasi di processo, i Costi e i Tempi.

Descrizione delle differenti fasi del processo sotto forma di uno schema: flow chart;

- Controllo dei costi e delle attività di progetto lungo tutto il suo ciclo di vita: EVM- earned value

- method.

LA PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITÀ - Flow Chart Method

Uno strumento intuitivo e di frequente utilizzo per la programmazione e il controllo delle attività

di Progetto è il Diagramma di Flusso (Flow Chart), che consente di descrivere le differenti

operazioni sotto forma di uno schema in cui le diverse fasi del processo vengono rappresentate

da simboli grafici. 25

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLE RISORSE - EVM - EARNED VALUE METHOD

Un altro aspetto fondamentale da tenere sotto controllo durante tutta la durata del progetto è

l’utilizzo delle risorse a disposizione e il rispetto delle previsioni di budget.

Molto spesso, infatti, una gestione delle attività di progetto (avanzamento e tempi) disgiunta dal

controllo dei costi determina solitamente un controllo poco efficace del progetto. L’EVM (Earned

Value Method) è un metodo di Project Management basato sull’analisi congiunta dei costi e

delle attività di progetto lungo tutto il suo ciclo di vita. Il metodo è imperniato sul concetto di

valore assorbito (Earned Value) confrontato con altri parametri di costo.

Il metodo richiede un importante sforzo di progettazione iniziale affinché i dati del piano di

progetto (relativi ad attività, tempi, risorse e costi) possano essere usati per confronti successivi

con i dati raccolti durante l’evoluzione del progetto alla ricerca di scostamenti. Di seguito il

processo logico per determinare Earned Value (EV):

1) Ad ogni attività viene attribuito in fase di pianificazione un costo di budget (Valore pianificato

- VP);

2) A mano a mano che il progetto procede, i costi delle attività svolte vengono assorbiti (Earned

Value - EV) a termini di budget;

3) Una volta completata, ogni attività ha un costo effettivo (Actual Cost of Work Performed -

AC) che tiene conto di tutti i costi sostenuti per quell’attività;

4) Il confronto fra questi costi (VP, EV, AC) fornisce informazioni sull’andamento del progetto.

ESEMPIO DI EVM

Al fine di una corretta interpretazione dell’Earned Value Method, prendiamo ad esempio il caso

di un progetto di implementazione di una nuova sede distaccata di un Ente in 6 quadrimestri.

ANALISI EV

k

€ quadrimestre

V A EV 26

9 - GLI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE E GESTIONE DEL

CICLO DI PROGETTO - DASHBOARD E BALANCE SCORECARD

METODOLOGIE E TECNICHE D I REPORTISTICA DI PROGETTO

Per assicurare la pertinenza, la fattibilità e la sostenibilità dei progetti complessi è necessario

identificare le principali metodologie e tecniche di reportistica dei risultati di progetto che si

focalizzano su temi quali il Controllo dei Costi e Tempi (dashboard) e la Misurazione della

Performance (balance scorecard).

REPORTING

Per garantire una corretta programmazione e gestione dei progetti, risulta necessario costituire un

sistema di reporting complesso. Il reporting è:

- uno strumento di conoscenza: un report condiviso consente sia a tutti i partner di essere

pienamente consapevoli delle attività di ciascuno e dei risultati comuni del progetto, sia di

comunicare verso l’esterno con una sola voce;

- uno strumento di controllo: un buon monitoraggio dipende dall’avere un’affidabile, rilevante e

puntuale informazione sulle attività, gli output e i risultati del progetto;

- uno strumento decisionale: un report costituisce uno strumento per produrre interventi.

Infatti, può fornire informazioni in relazione diretta con le decisioni da prendere.

I report sono:

STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO DI REPORTING

Per ridurre i costi e i tempi del processo di reporting, alla predisposizione tradizionale di pagine di

report, è stato introdotto l’utilizzo di Dashboard che mostra una sintesi contenente le metriche

più importanti di progetto. L’utilizzo di cruscotti ottimizzati per progetti che si estendono per anni

possono facilmente tradursi in un notevole risparmio di risorse, di tempo e investimenti. I

vantaggi del reporting, difatti, sono:

- Migliore collaborazione per il controllo del budget;

- Migliore analisi e gestione dei rischi; 27

- Migliore gestione della quantità di dati generati;

- Migliore gestione di progetti su larga scala.

ESEMPIO DI DASHBOARD

LE PROSPETTIVE DELLA BSC

La Balanced Scorecard (BSC) costituisce un sistema di misurazione della performance concepito

e sviluppato dagli studiosi statunitensi Robert S. Kaplan e David P. Norton. Essa, partendo dalla

vision aziendale, permette di tradurre la strategia aziendale in obiettivi misurabili attraverso

degli indicatori. L'idea della BSC è:

di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema

• interpretativo del progetto, consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati;

gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni, allineando i comportamenti

• aziendali.

Il processo di traduzione della strategia in azioni concrete prevede la declinazione degli

obiettivi e degli indicatori lungo quattro prospettive e per ognuna si identificano gli indicatori

adeguati al monitoraggio del progetto:

- Prospettiva economica-finanziaria: per avere successo economico come dovremmo apparire?

Indicatori: ricavi, quota di mercato, ebitda, roe, ecc.;

- Prospettiva dei clienti: come vogliamo apparire all’utenza per realizzare la visione? Indicatori:

valore nuovi contratti, valore dei contratti in essere, n. contratti, ecc.;

- Prospettiva interna: in che cosa dobbiamo eccellere per realizzare la strategia? Indicatori: costi

operativi di processo, indicatori di qualità, tempi di consegna, ecc.;

- Prospettiva innovazione e apprendimento: quali competenze sono necessarie per migliorare e

creare valore? Indicatori: n. gg formazione, n. workshop e corsi, assenteismo ecc.

COME COSTRUIRE UN BSC DI PROGETTO

Per predisporre un cruscotto di indicatori, bisogna porsi essenzialmente le seguenti domande:

Su quali variabili/dimensioni focalizzare la misurazione?

• A quale profondità spingere la misurazione?

• Tramite quali parametri è possibile rappresentare le variabili oggetto di misurazione?

• 28

Prendiamo il caso di un progetto di realizzazione di Laboratori Territoriali di orientamento di una

Provincia per i Centri per l’impiego. Come si potrebbe costruire una BSC per monitorare il servizio

di realizzazione dei Laboratori?

ESEMPIO DI BALANCED SCORECARD PER MONITORARE LA REALIZZAZIONE DI LABORATORI

PROSPETTIVA ECONOMICO-FINAN. PROSPETTIVA CLIENTI

OBIETTIVO Razionalizzare le spese per la OBIETTIVO Migliorare le relazioni con il

•

STRATEGICO formazione del personale STRATEGICO pubblico

Migliorare l’immagine

•

Spese sostenute/spese Numero di iniziative intraprese

• •

programmate (post intervento)

Costo orario Tempo medio di realizzazione

• •

dell’intervento/ durata delle iniziative (post-

INDICATORI dell’intervento formativo INDICATORI intervento)

Tempi per la realizzazione Numero di enti/ organizzazioni

• •

delle attività da parte degli coinvolti (post-intervento)

operatori

PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI PROSPETTIVA APPRENDIMENTO

OBIETTIVO Miglioramento dei processi OBIETTIVO Crescita del personale

STRATEGICO interni STRATEGICO

Tempi di erogazione delle Tempi di erogazione delle

• •

attività degli operatori attività degli operatori (post-

(post-intervento) intervento)

INDICATORI Numero di nuovi strumenti/ INDICATORI Livello di gradimento

• •

processi/ procedure dell’iniziativa formativa da

adottare (post-intervento) parte degli operatori

Numero di scambi/ (questionari gradimento)

• condivisioni tra Operatori 29

10 - L’APPROCCIO DEL QUADRO LOGICO

PCM E LOGICAL FRAMEWORK

Il principale strumento usato all’interno del Project Cycle Management (PCM) è il Quadro Logico

(Logical Framework). Il Quadro Logico è una tecnica efficace che permette agli attori del

processo di identificare ed analizzare le questioni ed i problemi pertinenti e di definire gli

obiettivi e le attività che devono essere portate avanti per risolvere i problemi individuati.

LA LOGICA DI PROGETTO NEL PCM: DAL PROBLEMA ALLA SOLUZIONE

Il Quadro Logico, oltre ad avere un ruolo nella preparazione dei programmi e dei progetti, è anche

uno strumento chiave della realizzazione e valutazione dei progetti. Esso fornisce le basi per

preparare i piani d’azione, per sviluppare un sistema di Monitoraggio e offre un quadro di

riferimento per la Valutazione.

IL MODELLO DELLE «3-E»: ECONOMICITÀ, EFFICIENZA, EFFICACIA

Il quadro logico, basato su un percorso che va dal problema attuale ai risultati, implica che il

progetto venga affrontato come un vero e proprio processo produttivo che, in quanto tale, deve

rispettare il modello delle «3-E»:

Economicità: Mis