Appunti Sistemi informativi

– COST, SAFETY, STYLE, CAPACITY

– Ogni criterio può contenere sottocriteri

• Modello Decisionale: Alternative

– Auto A, B e C

Top-3 Model-driven DSS caratteristiche

• What-IF analysis – Possibilità di verificare come cambia l’output al variare di uno o più

parametri (analisi sensitività)

• Create/Manage scenario

– Possibilità di “manipolare” il modello e le sue variabili, aggiungendo/modificando elementi

che incidono sulla valutazione finale

• Data Input Collection

– Collezionare dati secondo una (o combinazione di) delle seguenti forme:

-Chiedendo direttamente all’utente una valutazione “numerica” di una variabile

-Chiedendo direttamente all’utente una valutazione “verbale” di una variabile

-Mapping tramite acquisizione dati da un dispositivo

Knowledge-driven DSS

• Un knowledge-driven DSS sfrutta la conoscenza acquisita (riguardo al dominio d’uso)

memorizzata in termini di fatti, regole, o procedure per il fine decisionale

• Può “suggerire” o raccomandare le azioni da svolgere ai manager per raggiungere il fine

decisionale, o per incrementare la loro conoscenza del fenomeno di interesse

• E’ la forma più evoluta di DSS ma anche la più complessa da realizzare

Esempio: Classify Job vacancy

• A lot of job advertisements are today conveyed through web portals and sites (e.g., monster,

infojob, LinkedIn,…)

• There is no uniformity and ability to monitor and compare the Web labour demand trends

– Site A searches for “SW engineer”, but is there a way to “classify” this occupation wrt to a

standard?

– Yes, for ISTAT, a “SW engineer” maps over code “2.1.1.4.1” and its class is named “analisti

e progettisti di software” (see)

GOAL at a glance

identify the most important and representative sources that post job offers, collect them,

preprocess and cleanse them, and then classify each of them onto a classification system (e.g.,

ISTAT) 11/01/2022

06_MCDM: Multi Criteria Decision Making (lezione con Prof Mercorio)

• Prendere decisioni è parte della vita quotidiana di ciascuno di noi

• Spesso noi decidiamo sulla base dell’efficacia delle decisioni prese in passato (buone o cattive)

nella speranza che questa esperienza acquisita aiuti le decisioni future

• In aggiunta a questa esperienza pregressa, possiamo trarre beneficio da un approccio

“strutturato” che aiuti il decisore rendendo più chiari gli elementi caratteristici che incidono sul

processo decisionale

• Il “multi-criteria decision making” serve esattamente a questo

• Consiste nell’individuare delle relazioni di preferenza tra le alternative decisionali, le quali saranno

valutate sulal base di diversi criteri

• Prevede la selezione delle migliori “alternative”, migliori rispetto a “diversi”(i.e., multiple) criteri

decisionali che possono - a volte - entrare in conflitto tra loro

MCDM include i seguenti elementi:

1. Un goal o un insieme di goal che i decision maker si prefiggono e che cercano di raggiungere

2. Un decision maker (o un gruppo di decision maker) coinvolti nel processo decisionale unitamente

alle loro preferenze rispetto ai criteri decisionali

1. Ogni decisore può preferire un criterio rispetto ad un altro, etc…

3. Un insieme di criteri di valutazione (obiettivi e/o attributi) sulla base dei quali i decision maker

dovranno esprimere la loro preferenza

1. E.g, sicurezza, costi, benefici. Per ciascuno di questi il decisore deve esprimere quale preferisce e in che misura

4. L’insieme delle alternative decisionali, ovvero le decisioni da prendere che si intedono valutare

5. [opzionale] l’insieme delle variabili non-controllabili o naturali

1. Si può decidere di inserire tra i criteri degli elementi che sono fuori dal controllo umano, eg., calamità, crisi, etc… e

chiedere al decisore di valutarli

6. [opzionale] L’insieme delle conseguenze associate ad ogni alternativa

1. E.g., “maggiore sicurezza implica un costo di x% più elevato” 13/01/2022

Analisi dei requisiti informativi direzionali

• Tra tutti i dati a disposizione bisogna capire quali sono le informazioni necessarie

• Devo definire indicatori legati alle necessità aziendali

• Esistono diversi approcci:

– CSF (Critical Success Factors)

– KPI (Key Performance Indicators)

– Management Accounting

– BSC (Balanced ScoreCard)

→CSF (Critical Success Factors)

Caratteristiche

“Le poche aree di eccellenza nelle quali ottenere risultati positivi determina il conseguimento del

successo nel business a livello individuale e dell’intera azienda”

• Vanno individuate le aree di business determinanti per il successo dell’azienda

• Questi fattori

– possono essere diversi dagli obiettivi aziendali

– sono alla base del successo

– permettono di raggiungere gli obiettivi aziendali

– Sono un insieme di indicatori

CSF

– Elementi che il manager è interessato ad avere sotto controllo per avere successo nella propria

attività

– Non “che informazioni ti occorrono?” ma invece “dove devi eccellere per avere successo?”

– Focalizzazione sugli “interessi del manager”

Il metodo del CSF

• Utilizza il metodo top-down

• Si basa su interviste dirette ai manager (chi cioè necessita delle informazioni)

• 4 passi:

– Identificazione

Settore di attività economica quali sono le “aree di eccellenza” delle aziende del settore?

Competitività aziendale come viene misurato il “posizionamento competitivo” aziendale (in

riferimento alla propria attività, strategia, ecc.)?

Fattori esterni quali vincoli esterni all’azienda possono condizionarne il successo (il raggiungimento

di obiettivi programmati)?

Fattori temporali quali fattori riguardano la specifica situazione contingente?

– Intervista

Valida i CSF preliminari; Ottiene direttamente dai manager ulteriori CSF; Si devono ottenere anche

metriche e metodi di valutazione dei CSF individuati; Le modalità di reperimento dei dati per il calcolo

del CSF sono individuate successivamente

– Verifica di robustezza

Robustezza è un qualificatore degli indicatori che indica la fattibilità del suo reperimento e calcolo.

Viene valutata con una scala di valori da 1 (massima) a 5 (minima) risultante dai voti assegnati a:

– Facilità di comprensione (intuitività di creazione dell’algoritmo di calcolo)

– Costo (costo totale di produzione dell’indicatore: umano, informatico, …)

– Significatività (contributo dato alla misurazione del CSF cui fa riferimento)

– Frequenza (cadenza con la quale l’indicatore viene calcolato)

– Strutturazione (legato alla tipologia di informazioni alla base del calcolo)

– Rifinitura dei requisiti

Produce gli output conclusivi del metodo CSF; Solitamente produce:

– Ambito di azione e obiettivi generali del sistema

– Lista dei CSF significativi

– Descrizione delle proprietà degli indicatori

– Definizione delle sorgenti dati degli indicatori

– Definizione dei metodi di calcolo degli indicatori

→KPI (Key Performance Indicators)

Caratteristiche

• KPI sono un insieme di indicatori che misurano:

– Prestazioni di efficienza

– Livello di servizio

– Qualità

• L’obiettivo per il KPI è trovare il modo di misurare il valore del processo per il cliente.

Il processo aziendale

• Il processo aziendale nell’ottica KPI viene visto come una sequenza di attività che produce

output in risposta a richieste di servizio utilizzando risorse

Le categorie di indicatori

• Indicatori di efficienza: hanno lo scopo di misurare i costi con cui sono stati ottenuti gli

output

• Indicatori di qualità: misurano le conformità degli output con le attese del cliente

• Indicatori di livello di servizio: definisce i tempi di risposta

• Indicatori di input: indicano le prestazioni dei fornitori secondo criteri di qualità e livello di

servizio

Obiettivi del KPI

• Dare una visione globale delle prestazione con indicatori di efficienza ed efficacia dei

processi

• Mettere a disposizione un metodo sistematico di di misurazione delle prestazioni

Tipologie di indicatori:

“competitivi”: misurano le prestazioni chiave del processo – efficienza, qualità, servizio

“conoscitivi” : misurano il contesto in cui tali prestazioni sono state ottenute – volumi di

input, volumi di output, (quantità di) risorse impiegate

Metodo

• Simile al metodo CSF

• Il metodo è indiretto: non ci sono interviste ma gli indicatori vengono dedotti dall’analisi dei

processi gestionali

• Composto da 6 passi:

– Selezione dei processi

Vanno identificati tutti i processi aziendali; Vengono selezionati quelli di interesse; La

selezione avviene sulla base delle priorità dettate dal management

– Identificazione dei KPI

– Rifinitura degli indicatori

Simile all’analogo passo del metodo CSF; Permette di definire i KPI appartenenti alle famiglie

di indicatori, le metriche e le fonti dati che contengono i dati necessari al calcolo

– Incrocio KPI-CSF

Permette di verificare la copertura dei KPI rispetto alle priorità strategiche aziendali espressa

dai CSF; Si correrebbe il rischio di controllare i processi aziendali (KPI) lontani dalle aree di

eccellenza aziendali (CSF)

– Analisi dimensionale

– Rifinitura dei requisiti

Produce gli output conclusivi dell’analisi; Solitamente produce:

– Descrizione delle proprietà degli indicatori

– La mappa di utilizzo delle informazioni e delle dimensioni di analisi

– La lista delle fonti dati di input

– Le funzionalità di presentazione e distribuzione delle informazioni

Questi metodi sono utili per identificare quale può essere un metodo e delle modalità sulle quali

costruire degli indicatori che diventano utili per monitorare un fenomeno e osservarlo nel tempo

per supportare colore che devono prendere decisioni in merito al fenomeno d’interesse!!

18/01/2022

Costruire un sistema informativo a supporto della costruzione degli indicatori

Business Intelligence & Analytics

Business Intelligence

Intelligence

• Capacità di conoscere o capire; prontezza di comprensione.

• Conoscenza impartita o acquisita con lo studio, la ricerca