Paniere Economia del capitale umano d'impresa - risposte multiple e aperte

La realizzazione di un intervento di formazione

La realizzazione di un intervento di formazione consiste nella messa in opera di quanto previsto e progettato, quindi le esercitazioni, le situazioni simulate, le letture finalizzate, i business game, gli in basket, i questionari didattici e i casi organizzativi di discussione coinvolgendo, ovviamente, i destinatari.

LEZIONE 36 DOMANDA 4. A chi può essere destinata la formazione aziendale e con quali finalità e modalità può essere realizzata?

La realizzazione di un intervento di formazione può prevedere tre tipologie fondamentali di destinatari:

1. singoli individui;
2. gruppi più o meno formalmente costituiti;
3. l'intera organizzazione.

Durante la realizzazione è opportuno fare delle verifiche in corso d'opera, in grado di confermare se ciò che si sta ottenendo è in linea con quanto previsto in fase di definizione degli obiettivi e di progettazione. Per effettuare la formazione aziendale vi sono le seguenti fasi:

1. ...

diagnosi che consiste nella rilevazione di tutti i dati e di tutte le informazioni necessarie ed è il momento fondamentale della rilevazione dei bisogni di formazione.

1. la definizione dei bisogni. Per una efficace definizione dei bisogni è necessario confrontare i punti prioritari tra la situazione attuale e quella auspicata.
2. la progettazione dell'intervento. Per progettare l'intervento bisogna tenere conto di diversi fattori come la scelta dei partecipanti, la definizione e comunicazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, raccolta dei materiali didattici ecc.
3. verifica della fattibilità: tenendo conto dei seguenti elementi:
   • degli strumenti che sono molteplici (le esercitazioni, i questionari didattici, le situazioni simulate, i supporti tecnici ecc.),
   • le modalità che possono essere specifiche o in aula (tramite lezioni, lavori di gruppo, seminari ecc.) oppure in campo (tramite affiancamento, supervisione da parte di esperti, ecc.).

dei comportamenti finalizzati e degli atteggiamenti collettivi), - la definizione delle priorità per poter agire in ambito formativo concentrando gli sforzi sulle aree e sulle necessità importanti, - determinare i fattori strategici come la chiarezza degli obiettivi che si vuole raggiungere, i vincoli e le opportunità di carattere umano, organizzativo ed economico ecc., - la suddivisione tra i programmi interni o esterni che può essere un programma di formazione mirata o di formazione standard. 5. La realizzazione di un intervento di formazione consiste nella messa in opera di quanto previsto e progettato coinvolgendo i destinatari. Una classificazione di realizzazioni formative in rapporto ai destinatari è: - per popolazioni omogenee (programmi per migliorare il livello di competenze tecniche, dei comportamenti finalizzati e degli atteggiamenti collettivi), - per popolazioni eterogenee (programmi per sviluppare competenze trasversali e favorire l'integrazione tra diverse figure professionali), - per individui (programmi di formazione personalizzati per rispondere alle specifiche esigenze di un singolo individuo). La valutazione dell'intervento di formazione è un passaggio fondamentale per verificare l'efficacia e l'efficienza delle attività svolte. La valutazione può essere di diversi tipi, come la valutazione dei risultati, la valutazione del processo e la valutazione dell'impatto. La valutazione dei risultati permette di verificare se gli obiettivi prefissati sono stati raggiunti, la valutazione del processo analizza il modo in cui l'intervento è stato realizzato e la valutazione dell'impatto valuta gli effetti a lungo termine dell'intervento sulla persona o sull'organizzazione. In conclusione, la progettazione, la realizzazione e la valutazione di un intervento di formazione sono fasi cruciali per garantire il successo e il miglioramento delle competenze e delle performance delle persone coinvolte.

Per migliorare le capacità specifiche:

• Interventi individuali (ad esempio, coaching per migliorare le competenze tecniche, corsi di formazione per acquisire nuove competenze, ecc.)
• Interventi di gruppo (ad esempio, workshop per migliorare la comunicazione e la collaborazione, sessioni di team building, ecc.)

Per gruppi differenziati:

• Interventi per migliorare il clima organizzativo
• Interventi per influenzare la cultura organizzativa

Per l'organizzazione nel suo insieme o come singole unità:

• Interventi a supporto dell'introduzione di nuovi meccanismi operativi
• Interventi formativi a supporto di cambiamenti nelle finalità dell'intera organizzazione o di parti di essa

Corso d'opera per poter migliorare l'intervento di formazione:

• Scoprire e correggere eventuali verifiche in modo collegiale o mirato ai partecipanti
• Valutare il processo messo in atto
• Valutare l'efficienza e l'efficacia delle attività svolte
• Verificare i risvolti che si sono ribaltati sull'ambiente di lavoro

Analisi e valutazione dei risultati:

Per valutare i risultati della formazione occorre fare riferimento agli obiettivi prefissati sia in sintesi, sia in modo dettagliato.

L'utilità della valutazione deve, comunque, tenere conto di ari aspetti come le risorse impiegate e i risultati da ottenere, l'orizzonte temporale, l'attribuzione delle responsabilità, gli obiettivi ecc. LEZIONE 38 DOMANDA 4. Come viene definita la learning organization e come si caratterizza? La cosiddetta Learning organization, basata sul coinvolgimento emotivo, razionale ed intellettivo degli attori organizzativi (in un processo la continua attenzione e risposta alle esigenze della clientela e ai cambiamenti del mercato, della tecnologia e di ogni altro fattore chiave) è un obiettivo difficile ed instabile. L'organizzazione che apprende riesce a liberare e a mettere a frutto le energie espresse dagli attori aziendali per convogliare le competenze professionali verso strategie vincenti in grado di cogliere apprezzabili risultati. Pertanto, occorre originare sintonia tra la mentalità delle persone e le priorità dell'impresa. LaLearning organization stimola l'apprendimento di tutti i componenti dell'organizzazione costituendosi come una struttura organica ed aperta, flessibile, attenta alle variazioni delle esigenze dei clienti, ma soprattutto alla crescita delle risorse umane che vi operano. L'apprendimento può avvenire attraverso molti modi: conoscenze emergenti dall'ambiente di riferimento, sperimentando l'innovazione di prodotti o processi, il confronto con altre imprese (benchmarking), lo scambio in bacini imprenditoriali (i cosiddetti distretti), la formazione e l'acquisizione di nuove risorse umane, lo studio di settori d'impresa diversi, gli scambi internazionali, ecc. LEZIONE 41 DOMANDA 4. Come può essere realizzata la Job description dinamica? Una job description serve per: - documentare; - chiarire la collocazione e l'interazione delle diverse posizioni; - esplicitare le finalità e i contenuti delle posizioni prese in

esame;− consentire la definizione delle competenze professionali (conoscenze e capacità) richieste per− ricoprire efficacemente una posizione;

fornire supporto ai processi di gestione e sviluppo delle risorse umane.

Le job description possono essere affidate agli stessi titolari delle posizioni organizzative. Esse devono essere ratificate dai capi e approvate dalla Direzione Risorse Umane. Le job description diventano così uno strumento vivo e dinamico in grado di seguire e registrare ogni significativo cambiamento nelle finalità dell’impresa e nella conseguente ridistribuzione delle responsabilità tra gli attori aziendali. Un processo di coinvolgimento sulla stesura e sull’aggiornamento delle job description comporta le seguenti attività:

1. illustrazione degli obiettivi e delle modalità di stesura delle job description a cui titolari delle posizioni;
2. stesura della propria job description da parte di ogni titolare;
3. ...

verifica dei contenuti da parte dei responsabili; 4. eventuali modifiche e condivisione di ogni job description dalla coppia capocollaboratore; 5. ratifica da parte del vertice aziendale con il supporto di specialisti esperti di organizzazione; 6. conferma e impiego delle job description. L’aggiornamento nei contenuti può avvenire sulla base di due alternative: a. Segnalazione da parte del titolare della posizione; b. Indicazione da parte del vertice aziendale a seguito di modifiche organizzative. RISPOSTA ALTERNATIVA La Job description consiste nella descrizione analitica e formalizzata per iscritto delle principali caratteristiche di una posizione. La Job description indica il nome della posizione, le sue finalità principali, la posizione in organigramma, le principali mansioni. In aggiunta può segnalare i metodi, le attrezzature utilizzate e le responsabilità legate al ruolo. Nella turbolenza attuale le job description durano poco, occorre quindi renderle

dinamiche econdivise. La stesura delle Job description può essere affidata agli stessi titolari delle posizioniorganizzative, fornendo loro supporti metodologici e operativi standardizzati e attuando un processo diverifica e certificazione aziendale. Le job description prodotte o aggiornate dai titolari delle posizioniorganizzative devono essere ratificate dai capi e approvate dalla Direzione Risorse Umane. Le jobdescription diventano così uno strumento vivo e dinamico in grado di seguire e registrare ogni significativocambiamento nelle finalità dell’impresa e nella conseguente ridistribuzione delle responsabilità tra gli attoriaziendali.

LEZIONE 42 DOMANDA 4. Quali sono e come si caratterizzano le fasi fondamentali di reclutamento eselezione delle risorse umane?

La selezione del personale definisce le modalità di individuazione di persone da inserire all'interno diun'impresa. La selezione del personale comprende l'insieme delle

Attività organizzative e procedurali che hanno come fine la scelta delle persone più adatte per i vari ruoli di un'impresa (cioè le persone che rispondono determinati requisiti tra i quali, fondamentali, sono le necessarie conoscenze e capacità). Tutto il ciclo di attività si svolge attraverso le seguenti fasi:

1. La previsione e la programmazione delle esigenze (stabilire: -le esigenze future di risorse umane partite nei ruoli organizzativi e in relazione alle strategie e agli obiettivi d'impresa; - le uscite di risorse umane per ragioni prevedibili e sulla base di concreti calcoli statistici, ecc.);
2. Il reclutamento, suddiviso tra - ricerca tra le fonti interne o organizzative (che possono essere originate - dalle possibilità di rotazione, reimpiego e dalle disponibilità e dalle richieste provenienti direttamente dai collaboratori dell'impresa) - ricerca tra le fonti esterne o di mercato (enti esterni; - mercato del

lavoro, è fondamentale effettuare una valutazione dei risultati ottenuti. Questa fase può includere l'analisi dei dati raccolti durante il processo di selezione, l'osservazione delle performance dei candidati selezionati e la valutazione del loro impatto sull'organizzazione. In base ai risultati ottenuti, è possibile apportare eventuali modifiche o miglioramenti al processo di selezione per rendere più efficace e efficiente in futuro. Per riassumere, il processo di selezione del personale può essere suddiviso in cinque fasi principali: 1. Analisi dei requisiti: identificazione delle competenze e delle caratteristiche necessarie per il ruolo da ricoprire. 2. Pubblicazione dell'annuncio e raccolta delle candidature: diffusione dell'annuncio di lavoro e ricezione delle candidature da parte dei potenziali candidati. 3. Selezione dei candidati: valutazione delle candidature ricevute e scelta dei candidati più idonei per il ruolo. 4. Accoglimento e inserimento delle risorse umane: accoglienza e integrazione dei nuovi dipendenti nell'organizzazione, eventualmente supportati da un tutor e un piano di formazione. 5. Verifica dell'efficacia dei risultati: valutazione dei risultati ottenuti durante il processo di selezione al fine di apportare eventuali miglioramenti. Questo è solo un breve riassunto del processo di selezione del personale, che può variare a seconda delle specifiche esigenze dell'organizzazione.è opportuno impiegare alcuni indici numerici. Il più diffuso è il coefficiente di selezione positiva: cioè il numero di candidati prescelti.