Economia e gestione delle imprese – Paniere risposte aperte completo (72) – A.A. 2025/2026

ECONOMIA E GESTIONE

DELLE IMPRESE

Università: Ecampus Facoltà Economia (D.M. 270/04)

Docente del corso: Prof.ssa Magni Domi lla

Anno Accademico: 2025/2026

✔ Comprende tu e le domande frequen delle prove orali e scri e

✔ Documento pronto da u lizzare 1

Sommario

Lezione 003 ......................................................................................................................................................................... 3

Lezione 005 ......................................................................................................................................................................... 4

Lezione 007 ......................................................................................................................................................................... 5

Lezione 008 ......................................................................................................................................................................... 6

Lezione 011 ......................................................................................................................................................................... 7

Lezione 013 ......................................................................................................................................................................... 8

Lezione 015 ......................................................................................................................................................................... 9

Lezione 016 ....................................................................................................................................................................... 10

Lezione 017 ....................................................................................................................................................................... 11

Lezione 020 ....................................................................................................................................................................... 12

Lezione 021 ....................................................................................................................................................................... 13

Lezione 024 ....................................................................................................................................................................... 14

Lezione 025 ....................................................................................................................................................................... 15

Lezione 028 ....................................................................................................................................................................... 16

Lezione 029 ....................................................................................................................................................................... 17

Lezione 030 ....................................................................................................................................................................... 18

Lezione 033 ....................................................................................................................................................................... 19

Lezione 035 ....................................................................................................................................................................... 19

Lezione 038 ....................................................................................................................................................................... 20

Lezione 040 ....................................................................................................................................................................... 21

Lezione 041 ....................................................................................................................................................................... 23

Lezione 043 ....................................................................................................................................................................... 24

Lezione 045 ....................................................................................................................................................................... 25

Lezione 048 ....................................................................................................................................................................... 26

Lezione 049 ....................................................................................................................................................................... 27

Lezione 051 ....................................................................................................................................................................... 28

Lezione 053 ....................................................................................................................................................................... 29

Lezione 056 ....................................................................................................................................................................... 30

Lezione 057 ....................................................................................................................................................................... 30

Lezione 059 ....................................................................................................................................................................... 31

Lezione 061 ....................................................................................................................................................................... 32

Lezione 064 ....................................................................................................................................................................... 33

Lezione 065 ....................................................................................................................................................................... 34

Lezione 067 ....................................................................................................................................................................... 34

Lezione 069 ....................................................................................................................................................................... 35

Lezione 072 ....................................................................................................................................................................... 36

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Lezione 003

05. Quali sono le sfide più significa ve che le imprese devono affrontare nell'a uale contesto

economico globale e come dovrebbero affrontarle per avere successo?

Nel contesto economico globale a uale le imprese affrontano almeno qua ro grandi sfide: l’elevata

incertezza macroeconomica, la forte intensità compe va internazionale, la rapidità del

cambiamento tecnologico e le pressioni socio-ambientali.

L’incertezza macroeconomica (tassi di interesse, inflazione, cicli recessivi, tensioni geopoli che)

rende più difficile pianificare inves men di lungo periodo e richiede una ges one finanziaria

prudente, con scenari mul pli e solidi margini di sicurezza.

La globalizzazione e la digitalizzazione aumentano la concorrenza: nuovi entran internazionali,

pia aforme digitali e modelli di business innova vi possono erodere rapidamente quote di mercato;

per reagire l’impresa deve puntare su differenziazione, qualità, servizio e capacità di ada are

l’offerta ai diversi merca .

Il cambiamento tecnologico richiede inves men con nui in digitalizzazione, automazione e

competenze, altrimen l’impresa rischia di restare intrappolata in modelli opera vi obsole ;

diventano cruciali l’apprendimento organizza vo e le alleanze tecnologiche.

Infine, la crescente a enzione alla sostenibilità ambientale e sociale espone l’impresa a rischi

reputazionali, regolatori e di mercato: l’azienda che integra la sostenibilità nella strategia (prodo

meno impa an , supply chain responsabile, trasparenza) non solo riduce i rischi ma crea anche

nuove opportunità di differenziazione.

Per avere successo, quindi, l’impresa deve sviluppare capacità dinamiche: leggere il contesto,

sperimentare rapidamente, rivedere i propri modelli di business e costruire un portafoglio

equilibrato di inizia ve di breve e lungo termine.

06. Spiega il conce o di "distruzione crea va" di Schumpeter. Fornisci esempi concre di come

l'innovazione possa portare a cambiamen significa vi nell'economia e nella società, sia in termini

posi vi che nega vi.

La “distruzione crea va” di Schumpeter descrive il processo a raverso cui l’innovazione introduce

nuovi prodo , processi o modelli di business che rendono obsole quelli esisten , distruggendo

vecchie posizioni ma creando al tempo stesso nuove opportunità di crescita.

Dal lato posi vo, questo processo aumenta la produ vità e il benessere: l’introduzione

dell’automobile ha sos tuito il trasporto con cavalli ma ha generato interi se ori nuovi (industria

automobilis ca, strade, servizi di manutenzione, turismo di massa). Analogo effe o si osserva con

l’ICT: internet e gli smartphone hanno creato pia aforme digitali, e-commerce, nuovi servizi di

comunicazione e informazione.

Dal lato nega vo, la distruzione crea va può generare perden : interi compar declinano o

scompaiono (ad esempio, le videoteche fisiche con lo streaming, i produ ori di pellicole fotografiche

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tradizionali con il digitale), con perdita di pos di lavoro, svalutazione di competenze e tensioni

sociali e territoriali.

Il messaggio di Schumpeter è che il capitalismo è intrinsecamente dinamico: lo sviluppo economico

non è un processo lineare e armonico, ma una sequenza di ondate innova ve che creano e

annientano contemporaneamente valore; la sfida per imprese e policy maker è ges re e

accompagnare queste transizioni, sviluppando capacità di riconversione e poli che di sostegno a

lavoratori e territori.

Lezione 005

06. Quali sono i principi chiave che un'impresa dovrebbe seguire per integrare con successo la

sostenibilità nelle sue strategie di ges one? Fornisci esempi concre di come queste strategie

possano essere implementate efficacemente.

Integrare la sostenibilità nella strategia significa spostarsi da una logica di mero adempimento

norma vo a una logica di creazione di valore di lungo periodo per tu gli stakeholder. I principi

chiave sono almeno qua ro.

Primo, la materialità: l’impresa deve iden ficare quali temi ambientali, sociali e di governance sono

davvero rilevan per il proprio se ore (es. emissioni per l’industria pesante, filiera agricola per il

food, privacy per il digitale) e concentrare lì le risorse. Ad esempio, un’azienda alimentare può

inves re in filiere agricole sostenibili e riduzione dello spreco di cibo.

Secondo, l’integrazione nella strategia core: sostenibilità e business non devono viaggiare separa ;

la proge azione di prodo , la scelta dei fornitori, le poli che di prezzo e di marke ng devono

rifle ere obie vi ambientali e sociali (come prodo eco-design, packaging riciclabile, criteri ESG

nella selezione dei fornitori).

Terzo, il coinvolgimento degli stakeholder: dipenden , comunità, clien e inves tori vanno ascolta

e coinvol nei processi decisionali, ad esempio a raverso consultazioni, programmi di co-design di

prodo più sostenibili o inizia ve di volontariato aziendale.

Quarto, la misurazione e la trasparenza: l’impresa deve fissare obie vi misurabili (riduzione

emissioni, consumo idrico, infortuni, diversity), monitorarli con indicatori e rendicontarli in modo

chiaro (bilancio di sostenibilità, report integrato). In questo modo la sostenibilità diventa parte del

controllo di ges one e non solo comunicazione.

07. In che modo l'adozione dei principi della ges one strategica sostenibile può influenzare la

reputazione e la compe vità di un'impresa nel lungo termine? Quali vantaggi strategici possono

derivare da una ges one aziendale più sostenibile?

L’adozione di una ges one strategica sostenibile ha effe dire sulla reputazione: un’impresa

percepita come responsabile tende a o enere maggiore fiducia da clien , inves tori, is tuzioni e

opinione pubblica, riducendo il rischio reputazionale. Questo capitale reputazionale è un asset

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intangibile che protegge l’azienda nei momen di crisi e facilita il dialogo con i regolatori.

Sul piano compe vo, la sostenibilità può diventare fonte di differenziazione: prodo con minore

impa o ambientale, condizioni di lavoro migliori e governance trasparente a rano segmen di

clien dispos a preferire l’azienda anche a parità di prezzo. In alcuni se ori, la sostenibilità diventa

prerequisito per accedere a determinate gare o merca .

Inoltre, una ges one più sostenibile spesso coincide con maggiore efficienza (riduzione degli sprechi

energe ci e dei materiali, o mizzazione logis ca, prevenzione di inciden e sanzioni) e quindi con

risparmi di costo nel medio periodo.

Un ulteriore vantaggio strategico riguarda l’accesso al capitale: gli inves tori is tuzionali e i fondi

orienta a criteri ESG tendono a privilegiare imprese con buone performance di sostenibilità,

offrendo condizioni migliori di finanziamento. Nel lungo termine, quindi, la ges one sostenibile

rafforza sia la capacità compe va sia la resilienza dell’impresa.

Lezione 007

03. In che modo la ges one delle relazioni con i diversi stakeholder, come fornitori, clien e

partner commerciali, può influire sulla compe vità e sulla sostenibilità a lungo termine di

un'impresa? Fornisci esempi concre .

La qualità delle relazioni con fornitori, clien e partner è determinante sia per la compe vità sia

per la sostenibilità. Relazioni collabora ve con i fornitori perme ono di co-proge are prodo ,

standard qualita vi e pra che di sostenibilità lungo la supply chain; ad esempio, un produ ore di

abbigliamento che lavora con fornitori impegna su condizioni di lavoro dignitose e u lizzo di

materiali sostenibili riduce rischi reputazionali e può comunicare un valore aggiunto al cliente finale.

Nei confron dei clien , una relazione basata su ascolto, servizi post-vendita e trasparenza crea

fidelizzazione, riduce la sensibilità al prezzo e genera informazioni preziose per l’innovazione di

prodo o. Ad esempio, un’azienda di so ware che co-sviluppa funzionalità con i propri uten

business aumenta i cos di switching e costruisce un vantaggio compe vo relazionale.

Con i partner commerciali (distributori, alleanze strategiche) una buona ges one delle relazioni

consente di accedere a nuovi merca , condividere rischi e inves men e sviluppare joint venture

tecnologiche o di prodo o. Queste relazioni, se basate su fiducia e obie vi condivisi, rendono

l’impresa più resiliente ai cambiamen dell’ambiente esterno: nelle crisi di fornitura o di domanda,

gli a ori che godono di rappor solidi tendono a supportarsi reciprocamente, sostenendo la

con nuità opera va nel lungo periodo.

04. Quali sono alcune delle sfide che un'azienda potrebbe affrontare nella ges one efficace delle

a vità all'interno della sua catena del valore, e come possono essere affrontate per migliorare la

creazione di valore complessiva dell'azienda?

La ges one della catena del valore presenta diverse sfide. Una sfida frequente è la frammentazione

dei processi: a vità svolte in silos (produzione, logis ca, marke ng, assistenza) portano a

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inefficienze, ridondanze e incoerenze nell’esperienza cliente. Per affrontare questo problema è

necessario mappare l’intera catena del valore, iden ficare le interdipendenze e introdurre sistemi

integra (ad esempio ERP e pia aforme collabora ve) che facili no lo scambio di informazioni tra

funzioni.

Un’altra sfida è la ges one dei cos e della qualità lungo la filiera: esternalizzazioni e global sourcing

possono ridurre il costo unitario ma aumentare la complessità di coordinamento, il rischio di ritardi

e i rischi reputazionali. L’impresa deve quindi definire criteri chiari di selezione e monitoraggio dei

fornitori, inves re nella standardizzazione dei processi e ado are logiche di partnership anziché di

puro confronto sul prezzo.

Vi è poi la sfida dell’innovazione: per creare valore nel tempo, le a vità della catena devono essere

periodicamente ripensate (nuove tecnologie produ ve, canali digitali, servizi a valore aggiunto). Ciò

richiede apertura al cambiamento, inves men in competenze e coinvolgimento dei dipenden nei

processi di miglioramento con nuo.

Infine, l’integrazione della sostenibilità nella catena del valore (scelta di materiali, efficienza

energe ca, logis ca green) perme e di ridurre l’impa o ambientale, an cipare regolazioni future e

spesso o enere anche risparmi di costo, migliorando complessivamente la creazione di valore.

Lezione 008

02. In che modo le imprese possono contribuire in modo più significa vo alla promozione della

sostenibilità ambientale e sociale nella società?

Le imprese possono contribuire alla sostenibilità ambientale e sociale agendo su tre livelli:

operazioni interne, catena del valore estesa e ruolo nella società. A livello interno, possono ridurre

consumi energe ci, emissioni e rifiu mediante efficienza energe ca, ricorso a energie rinnovabili,

eco-design dei prodo e poli che di riduzione degli sprechi.

Lungo la catena del valore, possono selezionare fornitori secondo criteri ambientali e sociali,

promuovendo standard minimi in termini di diri del lavoro, sicurezza e impa o ambientale, e

lavorare con distributori e clien per favorire l’uso responsabile dei prodo (ad esempio programmi

di ri ro e riciclo).

Sul piano sociale, l’impresa può ado are poli che di inclusione, formazione e sviluppo delle

competenze dei dipenden , sostenere proge nelle comunità locali e partecipare a inizia ve

mul -stakeholder su temi come la transizione energe ca e l’inclusione sociale.

Infine, a raverso la propria capacità di innovazione, l’impresa può sviluppare prodo e servizi che

aiutano i clien a ridurre il proprio impa o (ad esempio tecnologie per l’efficienza energe ca,

soluzioni per la mobilità sostenibile), diventando a ore a vo del cambiamento e non solo sogge o

regolato.

03. Quali sono i principali vantaggi e sfide per un'impresa che ado a una strategia di sostenibilità?

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I principali vantaggi includono: miglioramento della reputazione e del brand, maggiore fidelizzazione

dei clien , accesso a nuovi segmen di mercato sensibili ai temi ESG, riduzione di alcuni cos

(energia, materiali, sanzioni), migliore a ra vità verso talen e inves tori. La sostenibilità, se

integrata nel modello di business, può generare innovazione di prodo o e di processo,

differenziando l’impresa dalla concorrenza.

Le sfide riguardano invece i cos iniziali di inves mento (tecnologie più efficien , sistemi di

repor ng, formazione), la complessità di misurare gli impa , la necessità di rivedere processi

consolida e possibili confli tra obie vi di breve periodo e risulta di lungo termine.

Inoltre, l’impresa può trovarsi esposta al rischio di “greenwashing” se la comunicazione non è

coerente con le azioni reali: ciò rende fondamentale la trasparenza e l’affidabilità dei da comunica .

Superare queste sfide richiede una chiara sponsorizzazione dal top management, obie vi misurabili,

coinvolgimento diffuso e un’integrazione della sostenibilità nei sistemi di controllo e incen vazione.

Lezione 011

05. Qual è il principale vantaggio di u lizzare il framework delle Cinque Forze Compe ve di Porter

per analizzare un se ore o un mercato? Fornisci un esempio di come questa analisi ha aiutato

un'azienda a sviluppare una strategia compe va efficace.

Il principale vantaggio del modello delle Cinque Forze di Porter è che offre una visione stru urata

dell’a ra vità di un se ore e delle pressioni compe ve che incidono sulla reddi vità di lungo

periodo, andando oltre i soli concorren dire . Analizzando potere di clien e fornitori, minaccia di

nuovi entran , prodo sos tu vi e intensità della rivalità, il management può comprendere dove si

generano i margini e quali leve strategiche sono più efficaci.

Ad esempio, un’impresa che valuta l’ingresso nel se ore delle telecomunicazioni mobili può scoprire

che la minaccia di nuovi entran è bassa a causa degli eleva inves men infrastru urali richies e

delle licenze regolamentari, ma che l’intensità della rivalità tra operatori esisten è molto forte e il

potere dei clien elevato (facilità di cambiare operatore).

Questa analisi può condurre a strategie mirate: invece di competere solo sul prezzo, l’azienda può

puntare su segmen specifici (ad esempio business corporate con servizi su misura), o su offerte

integrate (mobile + servizi digitali) che riducono la sensibilità al prezzo e la probabilità di switching.

In questo modo, la le ura delle Cinque Forze orienta scelte di posizionamento, alleanze e

inves men , aumentando la probabilità di o enere risulta economici sostenibili.

06. Definisci il modello delle cinque forze compe ve di Porter e descrivi in de aglio le varie forze

presen nel modello.

Il modello delle Cinque Forze di Porter è uno schema di analisi stru urale dell’ambiente compe vo

che valuta l’a ra vità di un se ore in base a cinque pi di pressione concorrenziale.

La prima forza è la rivalità tra i concorren esisten : dipende dal numero e dalla forza dei compe tor,

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dal tasso di crescita del mercato, dai cos fissi eleva , dalla differenziazione dei prodo ; forte rivalità

tende a comprimere i margini.

La seconda è la minaccia di nuovi entran : se è facile entrare (basse barriere all’entrata, poco

capitale, nessun vincolo regolatorio), la reddi vità di lungo periodo è minacciata dall’arrivo di nuovi

concorren ; barriere come economie di scala, capitali necessari, accesso ai canali e vantaggi di costo

proteggono invece gli operatori presen .

La terza è il potere contra uale dei fornitori: fornitori pochi, specializza o con prodo unici

possono imporre prezzi più al o condizioni meno favorevoli, erodendo i margini delle imprese

clien .

La quarta è il po