Esercitazione Strategie d'Impresa

Sviluppo organico

Sviluppo organico è la prima e principale opzione considerata dai vertici aziendali e rappresenta un percorso di sviluppo che persegue una strategia sul prevalente ricorso alle risorse e capacità interne all'organizzazione; i motivi/vantaggi per cui ci si affida a questa strategia sono:

1. Conoscenza e apprendimento = richiede di sviluppare importanti processi di approfondimento per accrescere il patrimonio di conoscenze aziendale, in misura maggiore rispetto alle alleanze.
2. Distribuzione dell'investimento nel corso del tempo richiesto dalla strategia = ciò rende più semplice un cambiamento di rotta, una rinuncia o un adattamento qualora cambino le condizioni rispetto a un'acquisizione che richiede un investimento anticipato rispetto ai risultati di crescita aziendale.
3. Absenza di vincoli di disponibilità = non si deve dipendere dalla disponibilità sul mercato di una società target adeguata per realizzare l'acquisizione o di potenziali partner con cui allearsi.

Inoltre non si deve attendere il momento in cui essi abbiano assunto le caratteristiche corrispondenti alle nostre esigenze.

Indipendenza strategica = l'impresa non deve giungere ai compromessi che sarebbero necessari per l'alleanza con un partner.

Cultura manageriale = crea nuove attività all'interno del contesto organizzativo, riducendo i rischi di conflitti culturali.

Definire e spiegare quali sono i 4 principali motivi per spiegare la creazione di alleanze strategiche quando due o più organizzazioni condividono risorse e attività per perseguire insieme una determinata strategia.

4 motivazioni principali:

Alleanze di scala = per raggiungere dimensioni di scala necessarie; il potenziale aziendale delle due imprese è simile ma insieme riescono ad ottenere vantaggi altrimenti non conseguibili. Permettono di realizzare economie di scala in termini di input e output, e di condividere il rischio di compromettere la propria organizzazione con gli ingenti investimenti per.

1. Alleanze strategiche: accordi tra aziende che si uniscono per raggiungere obiettivi comuni, come lo sviluppo di progetti più impegnativi.

2. Alleanze per l'accesso: reciproco accesso alle risorse, tangibili e intangibili, necessarie per produrre o vendere i propri prodotti.

3. Alleanze complementari: coinvolgono le organizzazioni che si trovano nella stessa posizione della rete del valore e servono per unire le forze complementari per superare i punti deboli di ciascuna.

4. Alleanze collusive: per aumentare il potere sul mercato, attraverso cartelli che riducono la concorrenza riuscendo a imporre prezzi più alti ai clienti o più bassi ai fornitori. I regolatori cercano di impedirle perché ritenute illegali. Sono frequenti nei settori del no-profit, ad alta sensibilità politica per interessi nazionali (difesa) oppure in cui le spese di sviluppo sono troppo superiori a quello che singola impresa può permettersi.

3. Definire e spiegare i 4 livelli della cultura organizzativa (di Schein): essa può essere concepita come composta da vari livelli (Schein):

- Valori: facili da identificare perché definiti

esplicitamente (forma scritta). quelli che guidano le strategie aziendali possono essere diversi da quelli enunciati, bisogna perciò scoprire i valori sottintesi convincimenti= livello più specifico, possono essere percepiti considerando il modo in cui le persone parlano di determinati argomenti o problemi aziendali. comportamenti= modi in cui l'impresa opera quotidianamente, si osserva sia all'interno che all'esterno dell'org. comprendono le routine operative, le strutture, i sistemi di controllo e altro legato ai simboli. paradigmi= rappresentano l'insieme di assunti di base, tacitamente condivisi nell'org. sono l'esperienza collettiva che guida le persone nel percepire e rispondere alle diverse circostanze aziendali che devono affrontare. può creare un "senso comune" all'interno dell'org, ma allo stesso tempo anche un problema quando è necessario un cambiamento strategico radicale. 4. Definire e spiegare quali sono le 3

Le principali motivazioni finanziarie per le operazioni di M&A includono:

• Efficienza finanziaria: unire una società con un bilancio solido con un'altra che invece ha un bilancio debole, in modo che quest'ultima possa rimborsare il debito grazie alle finanze della società più forte e ottenere finanziamenti grazie alle migliori prospettive aziendali, mentre la società più forte può concludere un buon affare. Inoltre, una società con valore delle azioni in crescita può riuscire ad acquistare in modo conveniente offrendo agli azionisti della società target le proprie azioni (equity) anziché denaro contante.
• Efficienza fiscale: i profitti e le perdite fiscali possono essere trasferiti tra le due organizzazioni al fine di beneficiare di regimi fiscali più vantaggiosi, anche se esistono molte limitazioni da parte dei governi.
• Asset stripping o unbundling: consiste nel vendere o separare gli asset di una società acquisita al fine di ottenere un profitto immediato.

acquisto di società per poi cederne gli asset a diversi acquirenti ad un prezzo superiore all'eventuale vendita dell'intera impresa (unbundling). Si realizzano extraprofitti di natura opportunistica (asset stripping).

5. Definire e spiegare quali sono i 3 principali modi attraverso i quali il management può valorizzare la storia dell'organizzazione.

Il manager può valorizzare la storia come patrimonio aziendale in tre modi:

1. Imparare dal passato: rileggere la storia può essere utile per comprendere il suo attuale posizionamento strategico, conoscere i fenomeni che si ripetono ciclicamente, ricostruire il modo in cui la concorrenza ha reagito in passato alle mosse strategiche.
2. Costruire competenze: il passato e le competenze consolidate in esso possono dare un impulso alla nascita di nuove idee e progetti innovativi. Questo può avvenire in due modi: quando la tecnologia cambia, chi ha maturato esperienze e competenze coerenti con

Talicambiamenti innoverà più velocemente rispetto agli altri; è più facile realizzare nuove combinazioni di conoscenza quando le capacità accumulate nelle tecnologie vengono adattate in modi innovativi alle nuove opportunità tecnologiche (imprese che costruivano radio e ora tv). "Legittimare la strategia e il cambiamento" = i successi del passato, dimostrando le capacità dell'org di gestire l'innovazione e il cambiamento strategico, possono promuovere l'impegno verso cambiamenti futuri. 6. Definire il concetto di inerzia strategica spiegando in particolare quali sono le 4 fasi del suo processo: tendenza della strategia a svilupparsi in modo incrementale, sulla base di influenze storiche e culturali, senza peraltro riuscire a tenere il passo con la rapida evoluzione dell'ambiente di riferimento. Quattro fasi: 1. cambiamento strategico incrementale: cambiamenti lenti dell'ambiente corrispondono a modesti cambiamenti.

1. mutamenti incrementali nell'organizzazione, il manager può sperimentare una serie di iniziative su scala ridotta
2. inerzia strategica: la velocità del cambiamento ambientale inizia a superare quella dell'impresa, che continua a rispondere con mutamenti incrementali; si determina un differenziale crescente
3. mutamento continuo che genera instabilità: flessione della performance dovuta al crescente differenziale tra il ritmo di cambiamento dell'organizzazione rispetto a quello dell'ambiente; le strategie aziendali cambiano spesso, senza una direzione ben precisa
4. cambiamento strutturale o cessazione: due possibilità
   • l'organizzazione cessa di esistere, per bancarotta o acquisizione
   • cambiamento della struttura aziendale: molteplici trasformazioni delle strategie o cambiamento dell'intero modello di business
5. Definire spiegare il concetto di path dependency e lock-in con particolare riferimento all'importanza che

impatto sulla capacità di innovazione (la path dependency può limitare la capacità di un'organizzazione di adottare nuove tecnologie o approcci innovativi). Inoltre, la path dependency può influenzare anche la cultura e le abitudini dell'organizzazione, rendendo difficile il cambiamento e l'adattamento a nuove situazioni. È importante comprendere e gestire la path dependency nel processo decisionale strategico, al fine di evitare di rimanere intrappolati in vecchi modelli e di favorire l'evoluzione e l'adattamento dell'organizzazione.vincoli al cambiamento (il management deve essere consapevole che certe scelte effettuate nelle fasi iniziali possono vincolare l'impresa a un percorso obbligato nel lungo termine) 8. Definire e spiegare quali sono le 3 principali motivazioni strategiche per le operazioni di M&A: Principali motivazioni: 1. strategiche → possibilità di "migliorare" la struttura delle attività dell'organizzazione: ● espansione del raggio d'azione - in termini di mercati geografici, portafoglio prodotti o settori di attività es. Whatsapp da parte di Facebook ● consolidamento - per rafforzare il potere di mercato all'interno del settore. La concentrazione ha tre effetti benefici: ○ aumenta il potere di mercato riducendo la concorrenza ○ aumenta l'efficienza del complesso aziendale ○ può aumentare l'efficienza produttiva o rafforzare il potere contrattuale con i fornitori, inducendoli ad abbassare i prezzi

sviluppo del potenziale aziendale – per accrescere le risorse e competenze dellasocietà es. settore hi-tech

Domande Pucci 18/19

1. Spiegare l’incoerenza che può ripercuotersi sull’equilibrio finanziario alperdurare di condizioni di squilibrio economico (Slide 194)

   Condizione di sopravvivenza del sistema: l’energia prodotta internamente deve essere maggioredell’energia consumata acquisita dall’esterno (equilibrio energetico). Esso può essere valutatoconsiderando separatamente ma in modo correlato equilibrio economico e finanziario.L’equilibrio finanziario si definisce come “la capacità da parte dell’impresa di far fronte inogni momento alle uscite monetarie attraverso le entrate(corrente), ma conservando un assettodi struttura finanziaria strutturalmente equilibrato (strutturale).

2. Definire il concetto di leadership di costo evidenziando in particolare i 4 driverche possono aiutare a raggiungerla (Slide 1