Laboratorio di programmazione e controllo

Definire la mappa delle responsabilità, i centri di responsabilità e le varie tipologie.

4.​ La mappa delle responsabilità definisce i centri di responsabilità,

responsabilizzando coloro che in azienda hanno le leve decisionali in termini di

risultati da conseguire, definendo le giuste connessioni fra poteri, obiettivi e

responsabilità. Un centro di responsabilità è costituito da un gruppo di persone che

opera per raggiungere un obiettivo dell’azienda ed è guidato da un dirigente che si

assume la responsabilità delle azioni intraprese. Ogni azienda presenta una propria

mappa delle responsabilità, che dipende da: variabili strategiche, struttura

organizzativa, cultura aziendale e stile direzionale. Il criterio guida per il disegno

della mappa delle responsabilità è il principio di controllabilità, il quale si basa sulla

connessione tra autorità e responsabilità. Il capo, ovvero l’autorità, deve venire

responsabilizzato sui risultati che è in grado di influenzare direttamente e

significativamente con le leve decisionali e le risorse di cui dispone. L’applicazione

di questo principio nella prassi aziendale avviene tramite le corresponsabilità. Si

può parlare di corresponsabilità quando l’interdipendenza tra le aree organizzate è

particolarmente forte. Il processo di controllo richiede un comportamento integrate e

collaborativo tra il personale con forte enfasi sul coordinamento.​

Le fasi per la definizione dei centri di responsabilità sono: definire l’organigramma

con ruoli e livelli gerarchici; individuare le aree critiche; attribuzione delle

responsabilità. Ai fini del controllo direzionale interessa la responsabilità

economica, ovvero il contributo che ciascun centro può dare alla produzione di

risultati economici. Gli input sono espressi dai costi delle risorse attribuite a ciascun

centro, mentre gli output riguardano i risultati del centro, esprimibili in termini

monetari e non monetari. I centri di responsabilità si dividono in: centri di costo;

centri di spesa; centri di ricavo; centri di profitto; centri d’investimento. ​

I centri di costi sono quei centri di responsabilità il cui titolare governa i costi

mirando ad obiettivi di impiego ottimale delle risorse. L’obiettivo è quello di rendere

minima la differenza tra costi effettivi e costi standard. Possono essere controllabili

o non controllabili. In quelli controllabili, il responsabile possiede le leve gestionali e

può esercitare il controllo, mentre quelli non controllabili non possono essere

influenzati dal responsabile. Le variabili controllabili dai responsabili sono: i volumi e

i mix di input e i valori dei prezzi-costi. Un esempio di centro di costo è la direzione

acquisti. I centri di spesa sono centri di responsabilità per i quali è difficile definire

standard di efficienza, ma si riescono a definire i limiti di spesa correlati ad un certo

livello di servizio atteso. Un esempio di centro di spesa è l’amministrazione. I centri

di ricavo sono quei centri di responsabilità il cui titolare mira a massimizzare i ricavi

mirando a risultati ottimali di output. L’obiettivo è il ricavo conseguibile dallo

svolgimento delle attività di vendita. Le variabili controllabili dal responsabile di

vendita sono: volumi di vendita e mix delle vendite. Nei centri di profitto\reddito il

titolare governa i costi ed i ricavi relativi ad una data combinazione produttiva e mira

ad ottimizzare il risultato economico, il quale è ottenuto come differenza tra ricavi e

costi dei fattori posto sotto il controllo diretto del responsabile. Si suddividono in

centri di profitto\reddito autonomi e centri di profitto\reddito semi-autonomi. Affinché

centri di profitto\reddito siano autonomi occorre che esista la possibilità di

approvvigionarsi e di cedere il prodotto all’esterno e di determinare il prezzo

attraverso un processo di negoziazione sul mercato dei beni. I responsabili hanno

ampie leve decisionali, tali da influenzare: volume di vendita e produzione, mix

produttivo, prezzo di vendita, prezzo di acquisto delle risorse e l’efficienza

nell’impiego delle risorse. I centri di profitto\reddito semi-autonomi sono unità

organizzative che lavorano per gli altri centri. Non esiste un ricavo reale ma un

ricavo fittizio. L’obiettivo è quello d sensibilizzare il responsabile dell’unità all’ottica

del profitto. Un esempio di centro semi-autonomo è il laboratorio di analisi di un

ospedale. Per trasformare un centro intermedio in un centro di profitto occorre che

le loro prestazioni vengano misurate con prezzi interni di trasferimento (PIT), ovvero

con prezzi ai quali vengono valorizzati gli scambi di prestazione fra centri interni. I

centri di investimento sono quei centri di responsabilità il cui titolare governa i costi,

i ricavi ed il capitale impiegato. Nascono dall’esigenza di collegare gli obiettivi di

breve con gli obiettivi di medio-lungo periodo. L’obiettivo di questi centri viene

espresso dal ROI. Un esempio di centro di investimento è l’intervento immobiliare.​

Una stessa unità organizzativa può essere un centro di costo, di ricavo o di profitto

a seconda dell’azienda e dagli obiettivi, per esempio una mensa.​

Un compito fondamentale dei centri di responsabilità è quello di definire

un’appropriata struttura organizzativa per il controllo verificando la coerenza del

binomio autonomia-responsabilizzazione. Le principali tipologie di strutture

organizzative sono: struttura funzionale; struttura divisionale; struttura matriciale. La

struttura funzionale è caratterizzata da specializzazione delle direzioni per funzione

o tecnica, per esempio produzione, vendita marketing. Le unità organizzative

sottostanti possono essere ulteriormente articolate. C’è il rischio che ciascuna operi

in maniera se stante. Questo tipo di struttura è frequente nelle aziende che

realizzano prodotti o servizi omogenei servendo mercati con caratteristiche simili.

Nella struttura divisionale, all’interno di ogni divisione, si svolgono i singoli processi

produttivi orientati ai differenti prodotti. È presente maggiore spinta imprenditoriale

delle divisioni e forte coordinamento da parte delle direzioni. La struttura a matrice

combina i caratteri del modello funzione e divisionale, individuando coordinazioni

parziali trasversali alle funzioni tradizionali ed alle singole divisioni.

Cosa sono gli indicatori? A cosa servono? Quali sono le loro caratteristiche e

5.​ tipologie?

Gli indicatori consistono in una variabile quantitativa o qualitativa, volta a catturare

una determinata dimensione di un fenomeno indagato. Le funzioni di un indicatore

sono due: deve essere idoneo a riflettere le giuste leve gestionali, ovvero deve

variare in modo causale in base alle leve azionate; deve essere idoneo ad orientare

correttamente i comportamenti. Gli indicatori devono avere diverse caratteristiche,

quali:

●​ Significatività: catturare il fenomeno che si vuole conoscere;

●​ Misurabilità: i costi della rilevazione non devono superare i benefici;

●​ completezza e selettività: devono essere completi e selettivi;

●​ tempestività: meglio un indicatore imperfetto che in ritardo;

●​ omogeneità: deve essere omogeneo nel tempo e nello spazio per poter fare

confronti.

La programmazione degli obiettivi richiede la loro misurazione tramite idonei

indicatori di performance. Le tipologie di indicatori sono: indicatori di input e di

misurazione dell’efficienza; indicatori di processo; indicatori di output; indicatori di

outcome. Gli indicatori di input\efficienza esprimono l’efficienza nell’utilizzo delle

risorse produttive attraverso misure fisico tecniche e misure di costo. Le misure

fisico tecniche fanno riferimento a risorse tangibili, intangibili ed umane. Un

esempio: ore medie per assistere un utente. Le misure di costo valorizzano a livello

monetario le risorse impiegate nei processi di produzione e riguardano il costo di

produzione unitario e il costo medio per utente. La misurazione dell’efficienza

avviene anche attraverso confronti tra costi effettivi e trend degli anni passati

oppure attraverso la differenza costo effettivo e costo standard. Gli indicatori di

processo riguardano il come si giunge a realizzare un servizio e\o prodotto. Fanno

riferimento a: ampiezza e volumi di attività delle attività svolte, per esempio i giorni

di apertura settimanali; rapporto tra volume di attività e volume di attività standard,

per esempio il tasso di assenteismo; rapporto tra volumi di attività e risorse fisiche,

per esempio tasso di occupazione dei posti letto. Gli indicatori di output riguardano

il livello di attrattività del prodotto e la soddisfazione del cliente. L’attrattività del

prodotto fa riferimento alle dimensioni quantitative e qualitative, per esempio: grado

di accessibilità del servizio, appropriatezza della prestazione e tempestività della

risposta del bisogno. La soddisfazione degli utenti confronta il servizio atteso con il

servizio percepito, quindi le esigenze personali e l’esperienza passata con il servizio

erogato e le comunicazioni dell’azienda. Gli indicatori di outcome riguardano i

servizi alla persona e misurano, ad esempio, l’incremento nello stato di benessere

oppure l’efficacia di un programma educativo. La loro elaborazione avviene con

l’intervento di strumenti sviluppati in altre discipline e si presenta complesso per una

serie di fattori, tra i quali: difficoltà ad eseguire rilevazioni presso gli utenti; carattere

multidimensionale dello stato di benessere; indicenza dei fattori extra-aziendali;

ampiezza dell’orizzonte temporale necessario per la misura; imprevedibilità del

decorso della patologia o disagio.​

Lo stesso indicatore può assumere significati differenti poiché ogni indicatore deve

essere interpretato alla luce degli obiettivi e della strategia percepita, altrimenti si

rischiano errori di lettura.

Funzioni del budget.

6.​ Il budget è un documento con cui vengono esplicitate le politiche aziendali

nell’ambito delle scelte strategiche effettuate. Esprime in termini

economico-finanziari gli obiettivi che l’azienda intende raggiungere nel prossimo

periodo e traduce in termini quantitativi-monetari i dati contenuti nel piano aziendale

di medio-lungo periodo. Si compone di vari documenti, chiamati budget settoriali,

relativi alle singole aree funzionali dell’azienda. Il budget ha carattere globale

perché prende in considerazione tutta l’azienda. Le fasi per arrivare alla definizione

del budget globale sono: Definizione degli obiettivi strate