"Valori" della conoscenza (3 CFU)

1. CREAZIONE DEL “VALORE CONOSCENZA”.

L’incessante accelerazione delle dinamiche ambientali impone il bisogno di penetrare la realtà e la cultura

in cui si opera, prima di cercare eventualmente di dominarla, nonché la capacità di interpretare il “nuovo”

non come fatto episodisco bensì “ordinario”.

La stessa epistemologia, attenta alle strutture logice e alla metodologia della scienza, induce ad una stretta

connessione tra il fenomeno della conoscenza a quello di una scienza caraterrizata da corregibilità e

continuo rinnovamento. Quest’ultima agirebbe in quanto attività dello spirito umano chi ricerca la realtà

che è nelle cose: una scienza che ha riscatatto gli errori, dei teorizzatori dell’onniscienza e della certezza,

tanto da farne parte in una strategia analitica nella ricerca della “verità”.

Si confonde talvolta verità e certezza: si può essere, infatti, certi di cose che risultano non vere e

manifestare incertezze su cose vere.

Certamente anche nell’ambito dell’organizzazione, segnata da crescente esigenza di considerare i rapporti

tra le parti ed il tutto, i problmei che ci si trova ad affrontare obbligano a studiare ed entrare anche in

campi nuovi, e tra questi la filosofia.

E’ importante sottrarre i rapporti di filosofia e scienza o filosofia e cultura alle vaghe e indeterminate

affermazioni di principio per tradurli in solide condizioni reali, capaci di un'apertura culturale più compatta

e costruttiva, nonché superare ogni visione che porti a ridurre quanto è specificatamente umano

nell’ambito di sfere meramente soggettive, privandolo di impatto sulla realtà. Non sono di poco momento i

cambiamenti organizzativi nella direzione dell’integrazione di massa ed energia con informazioni e

conoscenze, verso “costellazioni” flessibili di piccole dimensioni, alla ricerca di forme originali di

“intraprenditorialità”.

La prevalenza d’elementi di tipo soft, l’attitudine a rispondere più sollecitamente rispetto agli stimoli

nonché il grado d’informalità presente in generale nelle unità “minori” possono costituire un “paradigma”

per la gestione del capitale umano ed il management della conoscenza anche da parte delle maggiori

dimensione. Ciò, pur sperimentandosi nel campo formativo nonché generare concrete politiche di

knowledge management capaci non soltano di conservare la conoscenza ma soprattuto generarla con

efficacia ed efficienza, sempre in una prospettiva di svilupo

L’avvento della complessità trasforma il terreno competitivo caratterizzato da regole “certe” in una

pluralità di scenari con un indefinibile numero d’opportunità e di rischi che, se illuminano ulteriormente i

limiti dei modeli tradizionali, evidenziano anche molte, forse impreviste, posizioni di forza e di singolare

“preveggenza” da parte delle aziende “minori”. Studi in quest’area rappresenterebbero un’indicativa

rivoluzione nella scienza, una gran frontiera inesplorata.

2. INTELLIGENZA E ORGANIZZAZIONE

É largamente accettato che vantaggi competitivi siano collegati alla modalità dell’organizzazione di

“imparare” in ristretti periodi. Si traccia una forma d’intelligenza collettiva, prodotto dalla comprescenza

d’elevate quantità d’informazione, condivisione di conoscenza, elevate interazioni tra le persone.

L’organizzazione non può essere meramente considerata come “prodotto” dell’ambiente, né da eso

completamente indipendente. Anche l’unità piccola e media, interconnessa al mercato e all’ambiente, può

inseguire cambiamenti ampi ed indicativi: primariamente in termini d’eccelenza totale, dimostrando di

innovare non solo dal punto di vista tecnologico ma anche sul piano organizzativo-culturale, anticipare i

bisogni del mercato, essere flessibile nelle strategie e negli assetti produttivi.

Ci troviamo di fronte a comunicazioni basate sul concetto delle reti neuronali, interconnesse mediante

“nodi” emitteti, riceventi ed elaboranti informazioni. Ogni nodo ha una sua “autonomia” e non è

riconducibile ad una gerarchia top down. La comunicazione non avviene più da un centro alla periferia ma si

muove in tutte le direzioni in uno scenario assimilabile a quello del cervello, la struttura più complessa a noi

accesible.

La logica delle interdipendeze e delle coerenze pare indicare il passaggio dall’azienda-organizzazione a

quella fortamente basata sulle comunicazioni, strumenti strategici del cambiamento culturale.

3. PROCESSI D’INNOVAZIONE

Nuovi ambienti competitivi interessano i soggetti, le regole, le strategie. Si transita dalla razionalità

addattiva a quella strategica; dalla “guerra di posizione” a quella “di movimiento”.

Insieme alle pressioni connesse alla concorrenza altre dinamiche giocano nello svilupo della complessità:

dalle politiche di diversificazione di prodotti e servici, che il mercato e gli stakeholders chiedono associati ai

valori, alla ricerca di economie di scala e specializzazione, al governo delle transazioni.

Parallelamente all’espansione organizzativa si osserva sovente una parallela crescita d’assets materiali,

diversificazione, flessibilità ma anche complessità, configurando un trade-off potenzialmente di difficile

interpretazione e soluzione.

Diviene altresì critico integrare il Total Quality Management nella strategia globale, invece che considerarlo

alla stregua di un’iniziativa separata: una politica sempre più staccata dalla tradizione “militare” in cui

prevalgono assenti gerarchici e concentrazione del potere decisionale al vertice.

La creatività e l’innovazione sono ritenuti “motori” in grado di assicurare un successo stabile. Proprio

mediante l’empowerment, presente con caratteri di spontaneità informale nella piccola-media dimensione,

può realizzarsi un avvicinamento del lavoro subordinato al lavoro “autonomo”, si favoriscono opportunità

professionali interne, la carriera si muove su traiettorie di svilupo orizzontale e l’acquisizione di

competenze.

Peraltro spesso idee prometenti non sono tradotte in prodotti e commercializzate, ostacolate o bloccate da

barriere che risiedono primariamente in mancanze di strategie innovative, in livelli di cultura incapaci di

incoraggiarle.

Il cambiamento organizzativo può scaturire dall’esigenza di eliminare od attenuare gli effetti d’eccessivo

accentramento, per induzione dei leader dei progetti.

In alcuni casi la tipologia di cambiamento implementata, priva di un idoneo supporto di tipo culturale,

tende a fallire, poiché non riesce ad incidere negli aspetti più espressivi dell’equilibrio a valere nel tempo,

evitando problematiche riguardanti l’equazione economica, quella finanziaria ed organizzativa.

Si ricordi come gli oggetti e le modalità di cambiamento, temporanei o nel lungo periodo, possano essere

molto ampi, dai prodotti ai “modelli” aziendali, dalle competenze alle aspirazioni, ai bisogni, ai valori.

Se la correttezza di una scelta è influenzata dalla conoscenza razionale, non si tratta tuttavia di un quadro di

referimento meramente “scientifico” e impersonale, bensì arricchito di una precisa “visione” strategica

collegata ad un approfondito orizzonte culturale.

Infatti, la conoscenza è connessa con l’apprendimento e l’istruzione, con una precisa ed insopprimibile

enfasi sulla persona.

Non è casuale che la multinazionali scoprano nei territori nei quali operano insiemi di tecnologie,

conoscenze di mercati, competenze che sono canalizzate anche nella direzione dell’innovazione e di nuovi

orientamenti strategici.

La modularizzazione dei componenti della catena del valore non appare limitata all’alta tecnologia ed è

comunque in grado di consentire una migliore focalizzazione delle energie sui processi-chiave, dalla

produzione al management del personale.

La crescita straordinaria delle relazioni rappresenta un’imprevista conseguenza di un ambiente sempre più

interconnesso.

Nel passaggio da un’epoca “industriale” ad una caratterizzata “dalla conoscenza” seranno richiesti nuovi

metodi per comprendere e governare le organizzazioni: il successo frequentemente segnato dall’abilità di

sviluppare sempre più numerose attività “intagibili”.

Elementi quali:

 Le capacità intelletuali

 L’attitudine a risolvere problemi

 I contributi al miglioramento dei processi

 La dimostrazione di spirito di gruppo

saranno alla base di più efficaci sistemi premianti, oltre che innovativi criteri di selezione del personale. Una

tra le sfide più significative a carico del “piccolo imprenditore" riguarda proprio la capacità di individuare

ed implementare forme di motivazione e retribuzione riconducibili a potere normativo laddove non sia

possibile intervenire su piani di tipo utilitaristico.

4. PROSPETTIVE ORGANIZZATIVE NELLA “SUPPLY CHAIN”

Ocorre incrementare la dinámica auto-organizzariva in coerenza con il livello di turbolenza del sistema. La

“risposta” passa anche attraverso la “learning organisation”, intesa in termini operativi e non solo astratti

in grado di espandere continuamente la capacità di rinnovarsi e incoraggiare nuovi e più ampi modelli di

pensiero e innovazione.

La "post-modernità", il cui principale referente è la trasformazione post fordista e post industriale…

 Mette una particolare enfasi sul cambiamento delle tecnologie chiave e dei parametri conoscitivi.

 Si collega ai sistemi complessi