Teoria Organizzazione e sistemi informativi (OSI)

Competenze cognitive

Elaborare concetti, sviluppare analisi, individuare soluzioni e piani di azione coerenti.

Competenze d'influenza

Persuadere e convincere gli altri a realizzare le azioni necessarie al conseguimento degli obiettivi, comprendendo ed utilizzando le leve del potere organizzativo.

Competenze di assistenza e servizio

Comprendere i bisogni degli altri, agire con tempestività per anticipare e risolvere i problemi.

Competenze realizzative

Definire obiettivi e piani di azione, attivare energie e capacità per anticipare problemi e raggiungere risultati di eccellenza.

Competenze manageriali

Ottenere risultati attraverso la buona gestione delle risorse coordinate, identificare punti di forza e di debolezza dei collaboratori, predisporre e monitorare piani di sviluppo con i collaboratori.

Competenze di efficacia personale

Attivare energie personali per affrontare e superare ostacoli e/o situazioni difficili.

Adeguare atteggiamenti e comportamenti ai contesti di riferimento al fine di conseguire gli obiettivi stabiliti. Una volta individuate le competenze necessarie per ogni figura lavorativa. Il compito è ciò che devo fare, le performance di compito legate alle abilità cognitive e alle esperienze di apprendimento; ma io sono in un contesto organizzato e questa performance di contesto è legata alle esperienze e alla mia personalità di lavoro; la performance di contesto dato che il successo è dovuto anche alla capacità di saper leggere il contesto in cui ci si trova. Se dico che un lavoratore debba essere imprenditoriale; segnalo al lavoratore un certo modo di essere; questo è un principio non una competenza; imprenditoriale in azienda ovvero prendere iniziativa e saper trovare risorse per raggiungere gli obiettivi; trovo dei misuratori osservabili e misurabili. Il comportamento è osservabile in funzione dei 5 sensi; può essere misurabile.

(sottoinsiemeosservabilità) se può essere osservato e l’osservatore può rilevare la durata e con quale frequenzaaccade. Quindi la PERFORMANCE DI COMPITO deriva dalle abilità cognitive e dalle esperienze diapprendimento; deriva anche dalle conoscenze, capacità e abitudini; in sintesi è la conoscenza difatti, principi e procedure connesse al compito; è la capacità dell’uso di metodi e informazionitecniche e abitudini di risposta a situazioni di lavoro che facilitano la performance. Le PERFORMANCE DI CONTESTO derivano da personalità e esperienze di apprendimento; ma anche daconoscenze, capacità motivazionale e abitudini; in sintesi la conoscenza adeguata di modalitàcomportamentali, capacità nella cooperazione, motivazione e abitudini di risposta a situazioni direlazione che facilitano le performance. Le competenze possono essere osservabili o misurabili;quelle osservabili dette anche OBSERVABLE

BEHAVIOR è un comportamento che può essere rilevato attraverso uno dei cinque sensi (vista, tatto, olfatto, udito e gusto); invece quelle misurabili dette anche MISURABLE BEHAVIOR dicono che un comportamento per essere misurabile deve essere osservabile e in aggiunta un osservatore deve essere in grado di determinare in maniera inequivocabile se il comportamento accade quante volte e la sua durata.

DIREZIONE RISORSE UMANE

FUNZIONI DELLA DIREZIONE DEL PERSONALE la si può definire come la funzione di orientamento dei comportamenti degli individui verso il raggiungimento degli obiettivi istituzionali dell'organizzazione; deve aiutare gli individui e l'organizzazione a raggiungere degli obiettivi e si occupa di 4 attività:

1. ORGANIZZAZIONE AZIENDALE ovvero l'organization design
2. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ovvero i sistemi operativi delle risorse umane
3. AMMINISTRAZIONE e gestione dei rapporti sindacali ovvero delle attività obbligatorie

cheservono per gestire ovvero contratto, cedolino paga; regole che servono per gestire tutta aparte amministrativa. Oltre agli accordi di legge ci sono anche gli accordi collettivi chiamatianche contratti con altre imprese che devono poi essere formalizzati in amministrazione;

4. SISTEMI INFORMATIVI Queste sono le 4 attività di cui si dovrebbe occupare l’amministrazionedel personale ma invece no; se ne occupa una componente informatica; non tutte ledirezioni del personale si occupanodell’organizzazione aziendale. Una funzione peròpuò essere esternalizzata dato che i ruoli e gliambiti organizzativi di riferimento sonocomplessi; per le specializzazioni, per i tempi e iritmi d’azione e per i diversi soggetti coinvolti.Vediamo il MODELLO DI ULRICH in cui abbiamouna matrice:

È importante il focus che si dà alle risorse umane; ovveroche guarda al futuro; importante l’orientamento e la focalizzazione e abbiamo 4 modi di interpretare

Le risorse umane: come gestore di servizi è un po' più legata alla gestione dei servizi; si focalizza sul risolvere il problema immediatamente, assicura il funzionamento efficiente dei fondamentali sistemi operativi del personale. Poi abbiamo il promotore delle risorse umane che stimola contributi elevati di impegno e di competenza; poi troviamo il partner strategico che allinea i meccanismi operativi del personale con le politiche generali e l'agente di cambiamento che accompagna la trasformazione organizzativa. Strategie, ovvero funzioni a lungo periodo. Se siamo sempre orientati alle persone, ci occupiamo di cambiare le persone in un'ottica di crescita delle persone, importante l'employability. Nel lungo periodo i processi vediamo le strategie che saranno e si cerca di attivarle per supportare le strategie future. Uno di questi 4 orientamenti è prevalente. Le funzioni proprie del personale sono, ad esempio, le funzioni proprie delle strutture specialistiche.con la standardizzazione, ovvero regole e programmi, prestazione di servizi interni e gestione di reazioni esterne, ovvero i ruoli di confine. Poi abbiamo le FUNZIONI SVOLTE IN CONGIUNZIONE CON LA LINEA e parliamo di selezione e valutazione, e poi le FUNZIONI DECENTRATE ALLA LINEA, ovvero assegnazione compiti, rilevazione presenze, motivazione. I sistemi operativi di gestione delle risorse umane sono 5: entrata, formazione e sviluppo, valutazione, incentivazione, uscita. Invece, i MODELLI DI GESTIONE DEL PERSONALE sono una combinazione dei 5 precedenti. Il simbolismo: il triangolo rappresenta l'organico di un'azienda, anche se è un'interpretazione un po' superata. In una fabbrica, il personale assomiglia ad un triangolo in cui in cima abbiamo i capi strategici, sotto i middle management e ancora sotto gli operai; una sorta di piramide. Ora possiamo dire che assomigli più ad un ovale, dato che ci sono sempre più persone specializzate e molto

management automatizzate; abbiamo pochi operativi. Le frecce sono persone che entrano nel mondo del lavoro. Frecce arancioni opera persone entrano nel mondo del lavoro; viola entrano in azienda. Rossa che escono dal mondo del lavoro; azzurra escono dall'azienda 14

Vediamo in particolare questi 5 modelli:

1. MODELLO CLASSICO DI OCCUPAZIONE STABILE in cui assumo persone non specializzate; devo capire se la persona che assumo giovane possa darmi un determinato vantaggio in futuro; devo capire se può essere un valore aggiunto a lungo termine. Lo assumo giovane e se ne andrà quando sarà in pensione. Prevede l'entrata di persone dal più basso livello; prevede una lunga progressione interna e un'uscita dall'azienda e dallo stesso mercato del lavoro al termine della vita lavorativa. L'uscita dall'organizzazione prima dell'età della pensione appare come un incidente di percorso mentre le immissioni di personale con esperienze

lavorative esterne sono considerate eccezioni ad una regola aurea.

2. MODELLO AMERICANO O DI OCCUPAZIONE FLESSIBILE in cui l'azienda assume solo persone già specializzate; tra azienda e lavoratore c'è un patto non scritto in cui entrambe le parti sanno che è un rapporto che non può durare a vita. Ci sono delle regole non scritte che sono importanti ma che conoscono tutti. La selezione è un po' meno selvaggia rispetto al modello classico. Per quanto riguarda la formazione è un problema del lavoratore; lui stesso deve procedere a formarsi altrimenti l'azienda lo sostituisce. Deve spronare il datore a pagargli la formazione oppure deve pagarsela da solo. La remunerazione è più alta dato che c'è minore sicurezza; i lavori più sicuri hanno una remunerazione minore al contrario invece quelli meno sicuri. Quindi rapporti di lavoro di breve durata e con elevati flussi di mobilità.

3. MODELLO DELLA

SELEZIONE ECCELLENTE è un modello in cui professionalizzo le persone e poi le butto via; le formo e poi le licenzio. Ad esempio, delle società di consulenza ad altissimi livelli prendono molte persone, le formano e dopo qualche anno buttano via le persone che si sono distinte meno e tengono solo quelle eccellenti, ovvero quelle che spiccano maggiormente. Spesso l'obiettivo è andarsene dopo qualche anno, dato che si arriva ad una buona esperienza e si mira ad un ruolo più alto in una società di minore eccellenza. Quindi abbiamo due tipi di personale: i PERMANENT, che sono coloro che mirano a rimanere in azienda e magari a salire di livello in quella determinata azienda e questi saranno proprio gli eccellenti; abbiamo anche i FREEMOVER, ovvero quelli che entrano per imparare e poi mirano alla BEAUTIFUL EXIT, ovvero l'uscita per fare altro di importanza maggiore. I requisiti d'accesso sono molto categorici e specifici e solo poche persone li hanno.

4. MODELLO DELLA STRATEGIA DEL CUCULO chiamato così perché il cuculo (uccello) depone le uova nel nido di un altro uccello e poi va a prendere i figli solo dopo che le uova si schiudono; in azienda invece il personale si forma in altre aziende e poi rientreranno nell'azienda principale solo dopo la formazione e l'obiettivo dell'azienda sarà quello di fidelizzarli. Questo metodo è tipico delle piccole aziende che magari non hanno le risorse necessarie per la formazione.

5. MODELLO PERSONALIZZATO in cui per ogni determinata tipologia di persona offro un modello di vita diverso; a quelli più fedeli magari do qualche vantaggio in più rispetto a quelli che sono

meno, quindi in questo modello