Teoria Organizzazione e sistemi informativi (OSI)

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA analisi delle complessità e criteri di progettazione

La progettazione organizzativa come . Un valido

approccio alla progettazione organizzativa comporta che si valutino attentamente gli ELEMENTI DI

dall’articolazione delle combinazioni aziendali condizioni ambientali

CRITICITÀ che derivano e dalle tutto

ciò prescindendo dall’assetto organizzativo già in atto. Gli aspetti da considerare nella progettazione

sono:

1. FATTORI DI COMPLESSITÀ

2. DINAMISMO DEL CONTESTO

3. DIFFERENZIAZIONE RICHIESTA

4. INTEGRAZIONE RICHIESTA

5. AMIEZZA DEL CONTROLLO RICHIESTA

6. DECENTRAMENTO VERTICALE E ORIZZONTALE

Analizziamo ora tutti questi fattori nello specifico:

I FATTORI DI COMPLESSITÀ rappresentano il criterio di raggruppamento delle posizioni organizzative e

delle unità per la creazione di unità di ordine superiore. sono scelte fondamentali che l’azienda

compie e sono i criteri di raggruppamento delle unità organizzative ovvero il criterio secondo il

quale vengono aggregate le varie funzioni. Importante è la capacità di produzione e la scelta più

idonea è il raggruppamento rispetto alla tecnica/funzioni del prodotto; per massimizzare

l’efficacia dell’organizzazione funzionale. Quanto detto fino ad ora riguarda il raggruppamento

delle posizioni organizzative. Dobbiamo controllare anche i prodotti però dato che un altro

fattore di complessità riguarda il mercato e i clienti quindi dobbiamo analizzare la nostra offerta

al mercato; possiamo fare che per semplicizzare la nostra analisi dividiamo i clienti per fascia di

età, ma nelle aziende molto grandi questo non è molto semplice e dobbiamo preferire un

modello divisionale ad un’organizzazione funzionale. Posso fare un modello divisionale e in ogni

divisione adotto un modello funzionale; posso anche dividere per mercati e non per forza per

fattori di complessità devono garantirci EFFICIENZA PRODUTTIVA

clienti. I e farci capire quale

schema sia più adatto per garantire efficacia ed efficienza. I fattori di complessità sono:

tecniche/funzioni, conoscenze/capacità, prodotti, mercati/clienti, processi operativi, tempi,

interlocutori esterni, risultati, qualità/rischi. È importante identificare tutte le dimensioni

andando oltre il consueto approccio bidimensionale; per ciascuna dimensione è utile specificare

quante e quali sono le variabili significativamente presenti e poi conviene anche graduare

ovvero mettere in gerarchia di importanza le dimensioni critiche rilevate. Importante è anche il

MONODIMENSIONALE

fatto che l’organizzazione sia ovvero che domini 1 sola variabile

BIDIMENSIONALE

(solitamente funzioni) oppure potrebbe essere in cui dominano ad esempio

funzioni e prodotti; bisogna però prestare attenzione perché spesso non bastano solo 2

BILANCIARE IL FABBISOGNO DI MULTIDIMENSIONALITÀ.

dimensioni e quindi è necessario

DINAMISMO DEL CONTESTO OPERATIVO serve a dare un grado di stabilità con l’esigenza di

cambiamento e di innovazione prospettata per il futuro. Dobbiamo valutare tra piena stabilità e

forte dinamismo quindi da una forma meccanica ad una forma organica; prediligiamo le forme

meccaniche per lo schema funzionale burocratico. Importante anche il grado di stabilità che è

PIENA STABILITÀ DINAMISMO;

implicato nelle scelte di struttura. Quindi sono importanti la e il

avremo per una stabilità una forma meccanica invece per il dinamismo una forma organica.

DIFFERENZIAZIONE DEGLI ASSETTI ovvero le necessità che ciascun organo assuma caratteristiche

organizzative coerenti con i caratteri dei sotto ambienti in cui opera; questa è una sorta di

diversità di orientamento delle

necessità. È un fabbisogno di differenziazione che dipende dalla

unità organizzative ovvero: orientamento al breve/lungo periodo, orientamento alle norme,

orientamento ai costi, orientamento alle relazioni.

INTEGRAZIONE esprime un’esigenza di coordinamento e collaborazione tra organi e unità che

presentano aspetti differenziati per variabili organizzative e orientamenti. Possiamo parlare di

fabbisogno di integrazione che dipende da una relazione moltiplicativa tra differenziazione e

1

interdipendenza; quanto maggiore è la diversità e quanto più è elevata l’interdipendenza tra le

unità organizzative e tanto più forte è il fabbisogno di integrazione.

numero delle unità e delle persone che possono fare diretto

AMPIEZZA DEL CONTROLLO stabilire il

rifermento a una figura di responsabile gerarchico ; controllo stretto. Ad esempio con il modello

di Taylor ogni supervisore aveva un massimo di 5 operai e non più di 5!!! All’epoca c’erano molti

supervisori dato che una grossa parte del personale era dedicata al controllo degli altri operai;

ma questo non è ottimale per la produzione dato che il personale serve per produrre e non per

controllare i pochi operai che producono. Alcuni elementi fondamentali sono la competenza del

personale scelto per stare a capo, ampiezza dell’autonomia ovvero ampliare il controllo,

standardizzazione dei compiti e la complessità dei compiti stessi. decisioni spettano a ciascuna

DECENTRAMENTO VERTICALE E ORIZZONTALE ovvero stabilire quali

posizione organizzativa se il potere decisionale risiede in un unico punto dell’organizzazione, si

parla di STRUTTURA ACCENTRATA; invece se il potere decisionale è diffuso tra molte persone si

parla di STRUTTURA DECENTRATA. L’accentramento è il modo più vincolante per coordinare

l’assunzione delle decisioni e il decentramento è la risposta più opportuna a problema della

razionalità limitata. Il decentramento consente di rispondere più prontamente alle esigenze

locali e favorisce la motivazione dei dipendenti. 2

LA PROGETTAZIONE DEGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI DI DETTAGLIO

Per progettare i confini delle unità organizzative è necessario individuare un’unità di analisi elementare;

attività elementari

ovvero serve individuare le ovvero insiemi di operazioni non utilmente distinguibili e

che quindi non rappresentano una dimensione minima in termini assoluti, rappresentano la dimensione

minima relativamente ai fini dell’analisi organizzativa. Il processo che porta a determinare le unità

organizzative è diviso in 5 passaggi:

1. Individuazione delle attività elementari

2. ANALISI DELLE AFFINITÀ/DIVERSITÀ CULTURALI derivano dal profilo di cultura organizzativa che si

associa ad ogni attività; tra le principali antinomia abbiamo orientamento al

compito/orientamento al risultato, orientamento alle procedure/orientamento alle persone,

orientamento al breve/orientamento al lungo. È come se queste affinità si manifestassero nel

comportamento delle persone.

3. ANALISI DELLE AFFINITÀ/DIVERSITÀ TECNICHE ovvero delle somiglianze da un punto di vista

tecnico disciplinare; se hanno a che fare con lo stesso tipo di mercato o di prodotto. Derivano dal

tipo di tecnica richiesta per svolgere ciascuna attività; tra i criteri di determinazione abbiamo le

competenze, i mercati e i prodotti.

4. ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE partiamo dalle interdipendenze ovvero relazioni forti tra due

attività; l’interdipendenza nasce quando il risultato dell’azione di un’unità dipende dalle azioni

poste in essere da un’altra unità organizzativa. Thompson distingue vari tipi di interdipendenze:

INTERDIPENDENZA SEMPLICE ovvero due azioni non molto collegate (in biblioteca non si

o può parlare quindi tra i vari collegi presenti c’è un’interdipendenza semplice dato che

non interagiscono tra di loro).

INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE è una catena l’output del primo diventa l’input del

o secondo (un esempio è la catena di montaggio).

INTERDIPENDENZA RECIPROCA quando c’è uno scambio tra input e output delle attività

o (un esempio è una partita di tennis dato che tra gli sfidanti c’è uno scambio continuo tra

di loro).

INTERDIPENDENZA INTENSIVA quando ad esempio si lavora in gruppo per un risultato

o comune.

5. AGGREGAZIONE DELLE ATTIVITÀ: le attività le aggregheremo solo se ci saranno affinità tecniche,

culturali e interdipendenze significative per ottenere dei NAO (Nuclei Attività Operative). Questi

NAO sono degli insiemi di attività elementari caratterizzate da interdipendenza, affinità

tecnico/culturali e produzione di un risultato specifico distintamente identificabile nei processi

aziendali (ad esempio nel personale noi potremmo avere dei piccoli gruppi; un gruppo per

ricerca e sviluppo, un altro per formazione e così via; tutti questi gruppi sono dei NAO. Questi

NAO hanno però anche dei LIMITI ALLE LORO DIMENSIONI (dato che non posso aggregare

all’infinito data la razionalità limitata dell’uomo; lo stesso limite c’è nel controllo

amministrativo); ogni supervisore ha una quantità limitata di attenzione e di capacità di

trattamento delle informazioni; esiste quindi un limite alla possibilità di assegnare ad un’unità

organizzativa delle risorse umane e compiti da gestire. Un altro aspetto importante è il

CONFLITTO D’INTERESSE dato che l’assegnamento alla medesima persona di attività che hanno

obiettivi diversi e conflittuali può risultare disfunzionale per l’organizzazione.

Quindi nel condurre il processo di aggregazione delle attività possiamo attenerci ad alcuni principi come

minimizzare le interdipendenze tra unità,

il massimizzare le interdipendenze all’interno di ogni unità e

minimizzare la differenziazione delle specializzazioni interne ad ogni unità e massimizzare le differenze

tra unità, realizzare economie di scala, le dimensioni delle unità devono essere tali che il costo di

controllo non sia superiore alla riduzione dei costi di coordinamento e che non debbano essere

aggregate attività con interessi in conflitto. 3

L’EVOLUZINE STRATEGICO-ORGANIZZATIVA

Vediamo la relazione tra AMBIENTE – STRATEGIA – STRUTTURA; esiste una relazione inevitabile delle

organizzazioni con l’ambiente esterno. Alcuni studiosi dicono che le organizzazioni hanno il motore del

cambiamento al loro interno e quindi di conseguenza anche l’evolversi e l’adattare la struttura

organizzativa. L’AMBIENTE ci da un nuovo tipo di business e l’azienda deve rispondere con una

nuova strategia di sviluppo e un nuovo modello organizzativo. Dobbiamo evolvere da una

struttura semplice ad una funzionale. Vediamo i vari modelli:

CHANDELER dice che esiste questa relazione tra ambiente, strategia e struttura e che bisogna

 adeguare strategia e struttura ai cambiamenti ambientali. AMBIENTE: il cambiamento delle

condizioni ambientali genera nuove opportunità; la STRATEGIA: la risposta delle imprese è una

strategia di sviluppo; la STRUTTURA: l’evolversi della strategia è seguito da successivi

adeguamenti della struttura organizzativa; i RITARDI: possono essere nell’adeguare la struttura

alla strategia e dipendono dall’inerzia. Questi ritardi dipendono dall’inerzia del manager; se il

manager è poco attivo le azioni dell’azienda crolleranno e l’azienda decadrà; si procederà a

cambiare manager e proprietà e da lì si ricomincia di nuovo. Per questo le aziende di successo

hanno un CONTINUO ADATTAMENTO, individuiamo 4 fasi

1. ESPANSIONE DEL VOLUME DI PRODUZIONE

2. ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI AZIONE

3. SVILUPPO INTEGRTO VERTICALMENTE CON STRUTTURE FUNZIONALE, LINE E STAFF

4. AVILUPPO DIVERSIFICATO / CONTINUA ESPANSIONE TERRITORIALE CON STRUTTURE

MONODIVISIONALI

SCOTT: questo che abbiamo visto è secondo Chandler, ma poi uno studioso di nome Scott lo

 studia e propone un modello aggiornato con degli stadi in cui bisogna valutare lo stadio di

sviluppo delle variabili; Chandler ha un approccio diagnostico in cui va a vedere lo sviluppo di

ogni parte (variabile organizzativa). Vediamo i 3 stadi di Scott:

1. STADIO 1 in cui lo sviluppo è concentrato su un solo prodotto in un’area limitata.

2. STADIO 2 in cui lo sviluppo viene integrato verticalmente.

3. STADIO 3 in cui lo sviluppo è diversificato su diversi prodotti e mercati.

STEINMETZ studia le piccole e medie imprese e si pone nell’OTTICA dell’evoluzione del ruolo

 dell’imprenditore e così che si possa andare da uno schema semplice ad uno divisionale; da

imprenditore a manager. Individuiamo 4 fasi; dopo ciascuna fase avremo un momento di

crisi, di conseguenza l’evoluzione dell’impresa ha un andamento curvilineo a forma si “S”; ogni

fase viene delineata attraverso parametri quantitativi riferiti alle dimensioni dell’azienda oggetto

di studio. Le 4 fasi sono:

1. SUPERVISIONE DIRETTA: il proprietario imprenditore è accentratore autoritario e i suoi

punti di forza sono le abilità e la creatività; nel corso di questa fase le dimensioni

dell’azienda aumentano e diventa difficoltoso esercitare un’efficace supervisione. Come

risposta a questa situazione l’imprenditore deve modificare il proprio stile direzionale e

mostrare una maggiore propensione alla delega; al termine di questa fase l’imprenditore

deve assumere le vesti di manager

2. SUPERVISIONE CONTROLLATA: l’imprenditore diventa un vero e proprio manager in grado

di delegare compiti e routine; inizia la valutazione delle ipotesi di sviluppo attraverso la

diversificazione e l’integrazione. Nel passare dal secondo stadio al terzo bisogna

affrontare situazioni caratterizzate da complessità sempre maggiore con l’esigenza di

motivare e controllare i propri collaboratori, che possono essere gestiti efficacemente se

egli riesce a diventare un buon amministratore ovvero attento all’efficienza

dell’azienda, alla misura delle performance e al controllo dei costi.

3. CONTROLLO INDIRETTO: prevede un aumento delle deleghe di alcune funzioni chiave del

manager con una conseguente espansione orizzontale che si verifica a livello del vertice

aziendale; in questo stadio in genere si assiste all’aumento della complessità strutturale

interna dell’azienda e a possibili contrazioni delle vendite e quindi dei profitti a causa

della maturità raggiunta sai prodotti dell’impresa stessa e nella numerosità dei

concorrenti operanti nel settore.

4. ORGANIZZAZIONE DIVISIONALE è un elemento imprescindibile per assicurare all’impresa

una corretta gestione delle risorse e delle strutture; le aziende realizzano il proprio

disegno strategico attraverso il ricorso a politiche di diversificazione dell’attività. 4

KROEGER studia piccole e medie imprese e si concentra sul ciclo di vita dell’impresa che si

 evolve dall’avvio all’espansione; per ogni stadio abbiamo: ruoli imprenditoriali, qualità

manageriali, capacità richieste e enfasi funzionale. Le fasi sono:

1. AVVIO: corrisponde ai momenti iniziali della piccola azienda; in questa fase viene

associata la figura imprenditoriale del fondatore i cui punti di forza sono lo spirito di

iniziativa, la capacità di generare nuove idee e di svilupparle grazie alla propensione ad

assumere rischi.

2. SVILUPPO: non basta più l’istintività dell’imprenditore; è necessario che si delinei un

imprenditore con caratteristiche di pianificazione/organizzazione; le qualità necessarie in

questa fase sono il saper gestire le attività di organizzazione, di programmazione e nel

saper assumere decisioni. Importanti anche le capacità di analisi che servono per

sviluppare i piani di breve e lungo termine con conseguente capacità di mobilitazione

delle risorse necessarie per la realizzazione.

3. ESPANSIONE l’imprenditore deve farsi promotore dello sviluppo perciò deve comprendere

le opportunità derivanti dall’ambiente esterno, interpretarle e sfruttarle per consentire

all’azienda di crescere.

L’impegno su più fronti

richiede

necessariamente il

ricorso da parte

dell’imprenditore a

meccanismi di delega

verso i propri

collaboratori.

4. MATURITÀ richiede la

presenza di un

amministratore-

operatore;

generalmente è poco

propenso ad assumere nuovi rischi dato che è solitamente conservatore mira a ottenere

una elevata efficienza e flessibilità dell’azienda adottando anche delle politiche di

outsourcing produttivo. L’imprenditore dovrebbe rivolgere la sua attenzione al

coordinamento delle attività interne all’impresa al fine di favorire la sopravvivenza anche

a costo di rinnovare il vertice aziendale.

5. DECLINO il ruolo richiesto è quello di successore – organizzatore al quale è affidato il

compito di risollevare e sorti dell’azienda; destinata altrimenti al fallimento; per questa

ragione l’imprenditore deve accrescere la propria propensione al rischio e al

cambiamento ovvero alla propria creatività.

GREINER applicabile su tutte le imprese che hanno una traiettoria di sviluppo; è composta da

 5 fasi, ognuna delle quali di una durata di 4-8 anni; abbiamo 5 periodi di sviluppo all’incirca e

ogni fase viene condizionata dalla precedente. Dopo ogni periodo di sviluppo si sfocia in un

periodo di crisi di direzione o rivoluzione; ogni fase è condizionata dalla precedente e il

passaggio da una forma all’altra presenta alcuni problemi che devo tendere a risolvere subito

dato che non posso passare alla fase successiva se non ho risolto i problemi d