Domande svolte di Controllo di Gestione

Fase di consolidamento dei vari budget settoriali

Nella fase di consolidamento dei vari budget settoriali al fine di quantificare gli impieghi in capitale circolante netto della gestione operativa, a quali programmi operativi in particolare bisogna fare riferimento?

Il capitale circolante netto della gestione operativa è dato da: crediti commerciali + magazzino - debiti commerciali; pertanto occorre fare riferimento a quei programmi operativi che, mediante le loro scelte, influenzano il valore dei crediti, del magazzino e dei debiti. Il magazzino dipende dalle politiche delle scorte. L'area funzionale che prende tali decisioni è quella degli acquisti/approvvigionamenti per le materie prime, mentre area commerciale/produzione per i prodotti finiti. I crediti dipendono dall'area amministrativa e commerciale, mentre i debiti dall'area amministrativa e acquisti/approvvigionamenti.

Analisi del budget di cassa

Perché nel budget di cassa è fondamentale analizzare non solo il saldo mensile, ma anche quello progressivo?

Perché il saldo mensile mette in evidenza le entrate e le uscite che si verificano in un dato mese, ma non la giacenza di cassa al termine dello stesso. Quest'ultima è messa in evidenza dal saldo progressivo che tiene conto non solo dei flussi mensili, ma anche del saldo iniziale e pertanto può segnalare ingenti quantità liquide (eventualmente da investire) o, al contrario, sbilanci di cassa (è necessario reperire mezzi liquidi). A fronte di un saldo mensile negativo, il saldo progressivo potrebbe comunque rimanere positivo.

Costruzione del budget fonti-impieghi

Nella costruzione del budget fonti-impieghi perché si dice che quest'ultimo si co-determina con il budget economico?

Il budget finanziario determina la fattibilità dei programmi di gestione sotto il profilo finanziario. In genere, le aziende non sono in grado di coprire gli impieghi con le fonti a disposizione, pertanto richiedono un finanziamento. Quest'ultimo comporta degli oneri finanziari. Budget economico e finanziario si co-determinano poiché è possibile completare il primo (sino al reddito netto) solo dopo aver determinato gli oneri finanziari che risultano dal secondo. Sottratti gli oneri finanziari dal reddito operativo si ottiene il RAI e, applicata l'aliquota fiscale, il reddito netto. Una volta stabilito il reddito netto è possibile determinare l'autofinanziamento contenuto nel budget fonti-impieghi.

Decisioni di capacità e sviluppo

In che senso per ridurre i costi che caratterizzano la struttura economica di un'azienda occorre, tra le altre azioni, prendere adeguate decisioni di "capacità" e fare scelte di sviluppo? Quali tipologie di costi vengono coinvolti?

Le decisioni di capacità e di sviluppo di un'azienda riguardano l'incidenza dei costi fissi sulla struttura economica. In particolare, le decisioni di capacità riguardano i costi vincolati, cioè costi legati a decisioni prese in passato e pertanto difficilmente manovrabili nel breve periodo (es. ammortamenti che derivano dall'acquisto di un impianto produttivo). Le decisioni di sviluppo sono invece legate ai costi discrezionali. Si tratta di costi legati a decisioni soggettive del management che esprimono obiettivi di sviluppo che si intende raggiungere (sviluppo delle conoscenze tecnico-scientifiche, sviluppo delle risorse umane, sviluppo dell'immagine aziendale, etc.)

Costi non parametrici

Perché in fase di programmazione operativa (budgeting) i costi non parametrici non corrispondono a un modello matematico di consumo delle risorse? Di quali tipologie di costi si tratta?

I costi non parametrici non corrispondono a un modello matematico di consumo delle risorse poiché non è determinabile a priori, in modo oggettivo, la quantità di fattore impiegata per ottenere un'unità di prodotto. Si tratta dei costi discrezionali e dei costi vincolati. I primi sono decisi dalla direzione aziendale in base a valutazioni soggettive, sono legati a obiettivi di sviluppo che si intende raggiungere. I secondi sono costi che dipendono da decisioni prese in passato con cui l'azienda si è dotata di capacità, pertanto non sono modificabili nel breve periodo.

Costi standard

In che senso i costi standard sono costi obiettivo che "presuppongono una chiara definizione delle condizioni operative della gestione"?

I costi standard sono costi obiettivo poiché sono da raggiungere per assicurare soddisfacenti livelli di economicità della gestione. La definizione delle condizioni operative standard riguarda la qualità dei prodotti, i caratteri dei fattori da impiegare e lo svolgimento dei processi. Sono quei costi applicabili a produzioni standardizzate, non a produzioni differenti. Essi si determinano moltiplicando lo standard fisico per lo standard monetario. Tali costi sono considerati degli obiettivi di efficienza interna e esterna che l'azienda si prefissa di raggiungere.

Controllo antecedente

Perché il controllo antecedente è considerato un tipo di controllo importante, se la gestione dell'anno di budget non è ancora iniziata?

Il controllo antecedente è un tipo di controllo importante, anche se la gestione dell'anno di budget non è ancora iniziata, poiché accerta l'idoneità dei programmi di gestione operativi a contribuire positivamente al raggiungimento degli obiettivi esplicitati dal piano strategico. Dato che tali piano si traducono abitualmente in budget, possiamo affermare – in una prima approssimazione – che tale fase consiste nel redigere il budget e nell'accertarne l'adeguatezza in rapporto al piano di lungo periodo. In questa fase non si tratta infatti di monitorare l'efficienza e l'efficacia delle azioni compiute, ma ci si limita ad accertare la correttezza dei piani di breve periodo.

Controllo susseguente

A che cosa serve il controllo susseguente se al termine dell'anno di gestionale non è più possibile intervenire?

Il controllo susseguente ha luogo a consuntivo, quando i risultati finali si sono già manifestati. La logica "monitorare per agire" non ha molta efficacia in questo senso. Tuttavia, possiede una duplice utilità:

• Alimentare il sistema informativo aziendale con dati e informazioni utili per programmare meglio in futuro.
• Procedere a una valutazione dei risultati dei vari manager e avviare così eventuali processi di incentivazione dei medesimi (sistema premiante).