Tecnica progredito modulo II teoria crisi d'impresa

-PIANIFICAZIONE DI BREVE PERIODO

-INDIVIDUAZIONE E NOMINA DEL TEAM DEI PROFESSIONISTI

-COMUNICAZIONE ESTERNA

-COMUNICAZIONE INTERNA.

STEP 1 ) GESTIONE PER CASSA.

Lo “stress di liquidità” è il principale effetto della crisi aziendale e può determinare l’incapacità della

società a far fronte alle proprie obbligazioni portandola inevitabilmente allo stato di insolvenza. Il

monitoraggio delle reali disponibilità liquide, confrontate con gli impegni finanziari di breve sono un

primo ed imprescindibile indicatore della gravità di crisi delle risorse liquide che si dovrà affrontare.

Qui, lo strumento utilizzato è il cd. “Short term cash flow forecasting”. A differenza di un normale

budget di tesoreria questo strumento si sviluppa su un arco temporale molto ridotto (3 mesi) con

dettaglio settimanale. Viene predisposto con il “metodo diretto”: parte da un saldo di cassa iniziale

(disponibilità liquide), ed effettua una SOMMA ALGEBRICA DELLE ENTRATE/USCITE

MONETARIE SETTIMANALI CERTE ARRIVANDO AD UN SALDO DI CASSA DI FINE

SETTIMANA. Alle DISPONIBILITA’ LIQUIDE CALCOLATTE SI VANNO A SOMMARE LE LINEE DI

CREDITO “TIRABILI” O “AUTOLIQUIDANTI”. Il risultato mostra se nell’arco temporale considerato

la società è in grado di onorare le obbligazioni di brevissimo periodo e se vi è disponibilità di cassa

eccedente “head room” o, viceversa, se la società non è in grado di rispondere ai propri impegni

mostrando un saldo di disponibilità liquide negativo. In questo caso lo STCF si trasforma in

STRUMENTO GESTIONALE individuando puntualmente INCASSI e PAGAMENTI e permette

quindi di capire quali sono le voci di spesa imprescindibili per la prosecuzione dell’attività

operativa coerentemente con le reali disponibilità e di individuare quali sono invece le voci

“riscadenziabili”.

STEP 2) PIANIFICAZIONE DI BREVE PERIODO

Si individua un piano di azioni immediatamente attivabili in grado di produrre effetti nel brevissimo

periodo e con forte impatto in termini di generazione di cassa e contenimento di perdite : opzioni di

“STOP LOST” e di “CASH SQUEEZING”.

L’effetto di implementazione di tale piano dovrebbe produrre immediatamente benefici e avere, una

volta esplicitata la crisi all’esterno, un solido argomento nei confronti dei creditori proprio in fase di

apertura del tavolo.

In questa fase (di apertura) il piano con annessa manovra finanziaria non è ancora presentabile

perché è ancora in corso di predisposizione : le controparti ( impresa in crisi e ceto creditorio) non

hanno ancora definito le rispettive strategie negoziali. In questo contesto, la presentazione di un

primo “recovery plan” fornisce un elemento di credibilità all’azione di risanamento che l’azienda e il

suo management si accingono ad intraprendere.

STEP 3 : INDIVIDUAZIONE DEL TEAM DEI PROFESSIONISTI

La gestione delle crisi di impresa richiede un insieme di COMPETENZE SPECIALISTICHE di cui

difficilmente l’impresa può disporre internamente. Vale la pena sottolineare l’importanza della

“tempestività” nell’individuazione e necessaria nomina di tali professionalità. In particolare, i

professionisti devono essere capaci di :

-LEGGERE CRITICAMENTE LA SITUAZIONE DI CRISI

-GESTIRE IL PROCESSO NEGOZIALE CON LE BANCHE

- SUPPORTARE GLI AMMINISTRATORI NELLA GESTIONE “CAUTELATA” DELLA SOCIETA’.

Competenze : diritto societario/fallimentare.

STEP 4 : COMUNICAZIONE ESTERNA

Fase di esplicitazione dello stato di crisi ai diversi stakeholder interni all’azienda : fase cruciale del

processo di risanamento. Vale ancora il principio della “tempestività”, ma la scelta della tempistica

deve essere fatta “caso per caso” perché l’informativa deve essere certa e comprensibile (non

deve fare sorgere dubbi sulla capacità della società di gestire una fase così critica).

La data di apertura del tavolo della crisi in molti casi viene assunta come data di riferimento per la

“cristallizzazione” dei debiti e per il calcolo delle esposizioni debitorie bancario.

Sempre da questa data la società può effettuare il c.d. “ congelamento” dei pagamenti scaduti

(bancari e non) deviando le ridottissime disponibilità di cassa verso le posizioni essenziali alla

preservazione delle continuità operativa.

STEP 5 : COMUNICAZIONE INTERNA

Spesso questo aspetto viene sottovalutato nella gestione della crisi. Eppure è necessario per

predisporre un piano di comunicazione coerente con le evidenze che tutti possono riscontrare. Il

piano di comunicazione interna risulta un importante mezzo per la preservazione delle competenze

e per evitare la fuga delle risorse più preziose e talentuose per l’azienda. La credibilità del piano e

delle azioni poste in essere dagli attori che compongono la società per il superamento della crisi è

uno dei fattori più critici durante la fase di negoziazione con i creditori.

IL PIANO INDUSTRIALE COME TRADE OFF TRA AZIONI DI BREVE E MEDIO LUNGO

PERIODO.

PIANO INDUSTRIALE : documento formale mediante il quale vengono esplicitate le azioni

strategiche ed operative che saranno alla base del ritorno alla redditività e quindi finalizzate al

riequilibrio economico e finanziario dell’impresa.

Da questo piano, poi, partirà l’advisor finanziario per costruire la “manovra finanziaria” atta a

ristabilire l’equilibrio finanziario e patrimoniale.

La legge non dispone nulla in merito al contenuto, alla struttura ed alle modalità di formazione del

piano, lasciando apparente discrezionalità al debitore.

Il piano deve prima di tutto dare evidenza in merito all’evidenza del c.d. “ razionale industriale” cioè

dimostrare l’ESISTENZA DI UN MODELLO DI BUSINESS ossia INSIEME DI

PRODOTTI/PROCESSI/MERCATO in grado di ASSICURARE IL RITORNO ALLA REDDITIVITA’

OPERATIVA ed alla GENERAZIONE DI FLUSSI DI CASSA ADEGUATI IN UN ARCO

TEMPORALE PREDEFINITO.

In linea di principio, possiamo definire dei macro contenuti comuni del piano industriale :

-ANALISI DELLE CAUSE DELLA CRISI ;

-“RAZIONALI”/LINEE GUIDA DEL PIANO INDUSTRIALE;

-ESPLICITAZIONE DELLE IPOTESI E APPROCCIO METODOLOGICO USATO PER

COSTRUIRE IL PIANO  ES : FOGLI DI CALCOLO EXCELL

-PROSPETTI DEL PIANO “PRE FINANCING”.

a) ANALISI DELLE CAUSE DELLO STATO DI CRISI

Ogni percorso di risoluzione di uno stato di crisi non può che partire dalla attenta esaminazione

delle sue cause. Distinguiamo fra cause di carattere “esogeno” e cause di carattere “endogeno”.

Questi anni di crisi hanno visto un generalizzato riferimento alle cause ESOGENE quali primarie

responsabili delle crisi di impresa. In primis, il crollo dei mercati e dei consumi. E’ compito del

management e degli advisor riadattare il modello di business e la struttura dei costi dell’azienda al

mutato contesto di riferimento. Le cause ENDOGENE, invece, possono essere DI TIPO

FINANZIARIO-PATRIMONIALE da una parte e di tipo ECONOMICO-REDDITUALI dall’altra. In

questo secondo caso sarà più impegnativo il piano di turnaround operativo finalizzato alla ricerca

di un nuovo equilibrio economico. Invece se le cause individuate sono più di squilibrio finanziario e

patrimoniale, maggiore sarà l’enfasi sulla c.d. “manovra finanziaria” e soprattutto sulla ricerca di

nuove risorse in grado di ristabilire il suddetto equilibrio.

b) LINEE GUIDA /RAZIONALI DEL PIANO INDUSTRIALE

Secondo le best practice aziendali in questa sezione il piano deve esplicitare le linee di medio

lungo periodo alla base del rilancio. Vi è necessità di coerenza fra i “razionali” e le cause della

crisi.

Se il piano prevede, tra le linee guida, una discontinuità nella governance della società attraverso

la nomina di un Chief Restructuring Officer” questa figura deve essere coinvolta nel piano

medesimo.

Altra raccomandazione : contestualizzazione temporale : individuazione di fasi intermedie utili a

comprendere la realizzabilità concreta delle linee guida individuate.

Linee guida tipiche :

-linee guida sulla rinnovata struttura di governance

-linee guida sulle operazioni straordinarie prodromiche alla razionalizzazione della struttura

medesima (ad esempio: dismissioni)

-linee guida sul mantenimento /recupero della TOP LINE (core business, specifici segmenti di

mercato, nuovi prodotti etc);

-linee guida sul recupero dell’efficienza (esternalizzazione, modifica della struttura dei costi);

-linee guida sulla generazione di cassa (dismissioni di singoli assets, gestione del circolante etc).

c) ESPLICITAZIONE DELLE ASSUMPTION e DELL’APPROCCIO METODOLOGICO DELLA

MODELLIZZAZIONE.

Il piano deve assolutamente fornire una necessaria evidenza numerica formalizzata nei prospetti di

bilancio prospettici : SP,CE e RENDICONTO FINANZIARIO.

Quanto più le assunzioni specifiche e gli algoritmi alla base del calcolo delle singole voci

del bilancio saranno esplicitati e supportati da evidenze empiriche, tanto più il piano

risulterà attendibile e quindi attestabile-credibile.

-segmentazione dei ricavi : per linee di prodotto, per mercato di riferimento, per canali di

vendita.

-scomposizione dei ricavi in prezzi/quantità base di calcolo “dinamica”.

Il secondo passo consiste nel MOTIVARE le ragioni che portano alle quantificazioni bilancistiche

formalizzate nel piano industriale.

Possono basarsi su :

-trend storici;

-management assumption conoscenze proprie del management team.

Più le assunzioni si basano su evidenze empiriche e su azioni dettagliate e scadenziate a piano,

più facile sarà pronunciarsi in merito alla attendibilità /fattibilità per l’attestatore.

c) I PROSPETTI BILANCISTICI PRE FINANCING o PRE MANOVRA

Questa sezione si conclude con la presentazione delle evidenze numeriche di bilancio prospettico

in un orizzonte temporale compreso fra i 3 e 5 anni, comunemente dette “pre-financing” :

-presentazione del CE fino all’EBITDA;

-presentazione dello SP riclassificato secondo il criterio funzionale : ATTIVO : IMMOBILIZZAZIONI

E CAPITALE CIRCOLANTE.

-presentazione del rendiconto finanziario dando evidenza ai flussi di cassa operativi denominati

“flussi di cassa a servizio del debito”.

Vanno specificati eventuali andamenti discontinui di grandezze di bilancio e gli effetti di operazioni

straordinarie contemplate nel piano.

L’ammontare cumulato nell’arco di piano dei flussi di cassa a servizio del debito confrontati con

l’espo