Riassunto esame Branding, prof A.C. Pellicelli, libro consigliato"Le strategie di posizionamento nell'economia digitale" A.C. Pellicelli

Branding

Capitolo 1: Posizionamento: strategia e non semplice efficienza operativa

Posizionamento di un'impresa nell'arena competitiva

Posizionamento è una parola dai molteplici significati:

• Posizionamento di un'impresa nell'arena competitiva rispetto ad altre imprese
• Posizionamento di un prodotto/servizio o di un brand rispetto ai rivali diretti presenti in una data arena competitiva

Il posizionamento matura nella percezione di un osservatore: consumatore, analista finanziario, investitore e concorrente. Nel settore auto, Porsche come impresa occupa un posto diverso rispetto a Renault e Oral B, tra i dentifrici, occupa un posto diverso da Colgate. Più di ogni altro è Porter a dare al concetto di posizionamento il contenuto di un posto occupato dall’impresa nell’arena competitiva. Distingue le attività dell’impresa miranti a costruire vantaggi competitivi, tra quelle che hanno un contenuto strategico ed hanno il carattere dell’unicità, da quelle che sono pura ricerca di efficienza operativa, e sono quindi facilmente imitabili. Per Porter strategia competitiva significa: scegliere di realizzare attività in modo diverso dai rivali o realizzare attività diverse da quelle dei rivali. Strategia competitiva è sinonimo di posizionamento strategico: Ikea (ha scelto come target compratori di età giovane che vogliono uno stile giovane e costi bassi) e Southwest (serve solo certe rotte, non ha scali intermedi, non ha business class, non offre pasti a bordo, opera con un solo tipo di aerei, pratica prezzi più bassi dei concorrenti offrendo, però, una qualità apprezzata dal suo target di mercato) hanno un posizionamento strategico chiaro. Secondo Porter, però, l’efficienza operativa è imitabile e quindi i vantaggi competitivi possono essere rapidamente perduti. Ciò che rende un posizionamento, un posizionamento strategico di successo, sostiene Porter, è l’insieme delle attività studiate sulle esigenze di un target specifico. Analogamente a Southwest, Ikea, infatti, ha scelto di sviluppare tutte le attività in modo differente dai rivali: è l’insieme che fa il posizionamento strategico.

Come dare all'impresa una strategia di posizionamento?

Porter afferma che per avere successo in termini di redditività, una strategia competitiva deve collocare l’impresa in una posizione sostenibile all’interno dell’arena competitiva o del settore. Per scegliere la strategia competitiva occorre rispondere a due domande: quanto attraente è il settore in termini di redditività; quali sono i fattori che agiscono sulla posizione competitiva dell’impresa all’interno del settore, usando il modello delle Cinque Forze. Le cinque forze sono: la minaccia di entrata di nuovi concorrenti; la minaccia di prodotti sostitutivi; il potere di negoziazione dei compratori; il potere di negoziazione dei fornitori; il grado di rivalità tra imprese dello stesso settore. Oltre a considerare la struttura del settore, l’impresa deve scegliere quale posizione occupare nella competizione: leadership di costo, differenziazione, presenza nell’intero mercato o focus su uno o pochi segmenti. Per Porter il posizionamento strategico emerge da tre fonti distinte che non si escludono l’una con l’altra e spesso si sovrappongono:

• Posizionamento basato sulla varietà dei prodotti e dei servizi offerti anziché su segmenti di potenziali clienti (variety-based positioning)
• Posizionamento mirante a soddisfare gran parte o tutte le esigenze di un particolare gruppo di clienti (needs-based positioning)
• Posizionamento basato sulla segmentazione dei clienti in base alle differenti forme in cui possono essere raggiunti (access-based positioning)

Pensiero diffuso

Jobber definisce il posizionamento come la scelta del target market, ossia dove vogliamo competere e dei vantaggi differenziali, ossia come vogliamo competere. Lo scopo è creare e mantenere un posto distinto nel mercato per un’impresa e/o per i suoi prodotti: per competere con successo in un target market occorre dare al cliente un vantaggio differenziale. Creare un vantaggio differenziale, in breve, significa usare il marketing mix al fine di creare qualcosa di speciale per il cliente: nel prodotto (aggiungendo prestazioni), nella promozione (creando un’immagine unica e distinta), nella distribuzione (rendere più semplice e piacevole la fase di acquisto) e nel prezzo (offre prezzi più bassi).

Doyle, dal canto suo, considera come premessa del posizionamento la scelta del segmento di mercato o dei segmenti da considerare come target. La scelta comporta decidere quali clienti l’impresa intende servire e con quali vantaggi competitivi intende competere in tale segmento o segmenti.

Anche Markides è sulla stessa linea e propone sei principi per ogni break-through strategy. Il primo principio è scegliere una Unique Strategic Position. In ogni settore, esistono più posizioni che un’impresa può ultimamente occupare. L’essenza della strategia è, di conseguenza, scegliere una posizione che l’impresa possa dichiarare come propria. Secondo Markides un posizionamento è semplicemente la somma delle risposte che un’impresa dà alle seguenti domande: Chi devo scegliere come cliente? Quali prodotti o servizi devo offrire ad essi? Come posso fare ciò in modo efficace? Questa interpretazione del concetto di posizionamento, tuttavia, non è condivisa in quanto è considerata generica. Il potenziale compratore, infatti, raramente sceglie tra imprese: più spesso sceglie tra prodotti e brands di imprese rivali. Porter, inoltre, definisce questa interpretazione come pura efficienza operativa, quindi imitabile e destinata a perdere i vantaggi competitivi conquistati.

Competizione e posizione competitiva

Secondo Porter, sulla posizione competitiva di un’impresa e sulla sua redditività agiscono tre aspetti della concorrenza: l’ambiente competitivo in cui l’impresa opera, la posizione che l’impresa ha in tale ambiente e i vantaggi sui quali l’impresa fonda la propria posizione nell’ambiente competitivo.

Ambiente competitivo

Per stabilire l’attrattività di un ambiente competitivo esistono vari metodi. Il più noto ed anche il più usato è il modello delle Cinque Forze, di Porter. Se la somma delle valutazioni date a queste forze individua un ambiente competitivo attraente, il potenziale dei profitti è alto.

Posizione competitiva

È necessario fare un’analisi delle strategie, dei punti di forza e dei punti di debolezza dei concorrenti. Ma quali concorrenti devono essere analizzati? I metodi a disposizione per individuare i concorrenti maggiori sono principalmente i seguenti: capire come ragiona il compratore, esplorare in profondità i vantaggi competitivi dei concorrenti e ricorrere al competitivi benchmarking.

• Capire il compratore: tanto più il compratore considera i prodotti di due imprese sostitutivi, tanto maggiore è la competizione tra le due imprese. Le mappe di percezione sono una tecnica usata.
• Analisi in profondità: dopo aver individuato quali concorrenti debbono essere considerati come rivali, l’impresa può avviare un’analisi più approfondita delle loro caratteristiche.
• Competitive benchmarking: l’idea di fondo è individuare quali aree dell’impresa debbono essere migliorate e quali imprese, anche di altri settori, hanno le migliori performance in tali aree.

Vantaggi competitivi

Un vantaggio si dice competitivo se ha un significato rilevante nella percezione del cliente e se è sostenibile a lungo. I vantaggi competitivi possono essere ricondotti a due principali: vantaggi di costo e vantaggi di differenziazione.

Rischio di eccessiva semplificazione

Varie ricerche hanno dimostrato che il management semplifica la propria comprensione dell’ambiente competitivo usando modelli mentali basati sul considerare un basso numero di imprese, come facenti parte di un gruppo omogeneo, e nel leggere l’ambiente competitivo soltanto attraverso di esse. Assieme all’esperienza il management sviluppa conoscenze che mentalmente riconduce a schemi o modelli cognitivi. Altre ricerche psicologiche hanno dimostrato che il posizionamento di un prodotto/brand tende a perdurare nel tempo perché anche i singoli consumatori non completano il processo cognitivo: se un posizionamento è chiaro nella nostra mente non siamo portati a cercare nuove informazioni per metterlo in discussione. Le imprese della value innovation cercano, invece, il nuovo. Molte imprese lasciano che siano i rivali a dettare le regole della concorrenza per poi rispondere. Prendono i rivali come benchmark. Invece di guardare ai confini tradizionali dell’arena competitiva, il management deve cercare di andare oltre, di superarli. Per creare nuovi spazi di mercato occorre un nuovo modo di pensare le strategie: l’economia digitale offre nuovi e potenti strumenti alla value innovation; il posizionamento trova nella value innovation nuovi strumenti. Anche il diffondersi della open innovation (Wikipedia, Linux) impone la necessità di rivedere alcuni concetti chiave della business strategy.

Necessità di rivedere i concetti base della business strategy

La critica principale è che la business strategy considera come un dato la struttura della competizione. Molte imprese affrontano così i rivali sullo stesso terreno. Di conseguenza le loro strategie tendono ad essere simili a quelle dei rivali, la concorrenza inevitabilmente si sposta sui prezzi e i margini di utile diminuiscono. Dovrebbero, invece, isolarsi dalla competizione e creare nuovi spazi: Blue ocean, nota anche come value innovation.

Capitolo 2: Segmentazione, scelta del target market e posizionamento

Dal marketing di massa al marketing one-to-one

Il marketing di massa, nei paesi industrialmente avanzati, ha fatto il suo tempo. Oggi, la maggior parte delle imprese può creare valore soltanto ricorrendo a quanto si definisce target marketing. È una sequenza in tre fasi: segmentazione del mercato, scelta del segmento o dei segmenti e posizionamento di prodotto.

Tramonto del marketing di massa

Se l’impresa adotta marketing di massa, il mercato non è distinto in segmenti. L’impresa adotta un solo programma di marketing per offrire lo stesso prodotto a tutti i potenziali consumatori. Dato che ogni compratore ha proprie attese ed esigenze, il marketing di massa raramente soddisfa completamente il compratore. L’impresa adotta questa strategia quando il prodotto è standardizzato. Affinché questa strategia possa avere successo per l’impresa, è necessario che un largo numero di potenziali compratori abbia le stesse esigenze ed attese ed è necessario che l’impresa sia in grado di adottare un marketing mix in grado di soddisfare un largo numero di tali compratori. Il principale vantaggio del marketing di massa è abbassare i costi di produzione e di marketing grazie ai maggiori volumi. Lasciando un certo numero di potenziali compratori non soddisfatti, il marketing di massa è vulnerabile alla concorrenza di rivali che adottano un marketing mix mirato.

Mass customization

Prodotti o servizi sono offerti con un marketing di massa, ma sono adattati alle esigenze del compratore. Significa produrre soltanto quando il compratore ha preso un impegno a comprare e consiste nell’adottare le tecniche della lean production. Dell, ad esempio, utilizza questa strategia su larga scala. Anche la mass customization ha i suoi limiti, primo fra tutti il costo. Molto, tuttavia, dipende dal settore. Il target marketing è l’unica via per dare all’offerta la capacità di attrarre compratori. Le tre fasi sono: segmentazione, scelta del segmento e posizionamento.

• Segmentazione: I compratori sono diversi per esigenze, risorse disponibili, luoghi in cui vivono e comportamenti di acquisto. Se l’impresa decide di segmentare, divide un particolare mercato in più parti che racchiudono compratori aventi caratteristiche omogenee. Ogni segmento può essere raggiunto in modo più efficiente con prodotti e servizi che rispondono ad esigenze uniche e distinte. L’efficienza del marketing è maggiore, i prodotti e i servizi, i canali della distribuzione e i programmi di comunicazione sono programmati soltanto per i potenziali compratori del segmento che si decide di servire. Inoltre nel segmento l’impresa può affrontare un numero di concorrenti inferiore. Anche questo approccio presenta svantaggi: alti costi di ricerca, di produzione e di distribuzione. Affinché la segmentazione abbia successo, sono necessari alcuni requisiti che possiamo riassumere con le seguenti domande: il segmento è abbastanza grande da assicurare redditività? I potenziali compratori, che fanno parte del segmento di mercati, sono raggiungibili dai programmi di promozione? Il segmento risponderà positivamente all'offerta? Le esigenze e le attese dei compratori che fanno parte del segmento sono stabili o rischiano di tramontare a breve termine? Esistono vari modi per segmentare un mercato. L’impresa deve cercare le variabili (geografiche, demografiche, psicografiche e sul comportamento d’acquisto) che da sole o in combinazione individuano nel miglior modo possibile la struttura del mercato. La segmentazione è in parte diversa a seconda che il compratore sia una persona o un’organizzazione, a seconda che si tratti di un prodotto o di un servizio, di un mercato nazionale o di una varietà di mercati internazionali.
• Selezione dei segmenti. La scelta del target market: La segmentazione individua i segmenti che l’impresa può decidere di servire. Le possibili strategie sono riconducibili a tre: concentrazione su un solo segmento (le imprese hanno il vantaggio di offrire un marketing mix progettato specificamente per le esigenze di un gruppo di potenziali compratori e di investire le risorse su un target limitato. Ci sono due rischi: il destino dell’impresa è legato ad un solo segmento; risulta difficile muoversi su un altro segmento), concentrazione su più segmenti (le imprese possono preferire di rivolgersi a più segmenti e per ciascuno di questi mettere a punto specifici marketing mix) e marketing one-to-one (nel marketing dei beni industriali, ad esempio, è norma considerare ogni cliente come cliente a sé. Questa strategia è adottata anche per alcuni beni di consumo durevole. Le nuove tecnologie dell’informazione hanno dato un forte impulso ad un marketing mirato sulle esigenze individuali. Un esempio sono gli scanner nei department stores). Per scegliere fra le tre opzioni, le imprese debbono considerare più fattori: se le risorse sono limitate è preferibile adottare una strategia di concentrazione in uno o pochi segmenti; se i concorrenti adottano una strategia di multi-segmentazione non fare altrettanto può significare perdere quote di mercato.

Marketing one-to-one

Alcuni esperti, riferendosi al marketing one-to-one, affermano: “Ora un segmento può essere ridotto ad una singola persona”. Internet ha consentito di personalizzare l’offerta e di rispondere agli entusiasmi del one-to-one. Gli elementi a favore di chi crede nel one-to-one riguardano tre aspetti: i progressi fatti nel favorire la diffusione delle informazioni all’interno dell’impresa; internet consente all’impresa di individuare quali passi fa il consumatore prima di acquistare; esistono software in grado di cambiare il contenuto di una pagina web in base all’identità del destinatario (content customization). Non mancano gli aspetti negativi: molte delle nuove tecnologie si sono rivelate difficili ed assai costose da applicare; l’efficacia del marketing one-to-one rimane da provare fuori da certe nicchie di mercato. Dell ha creato un esempio ben noto di mass customization e di marketing one-to-one, ma è difficile dire se simili idee possono essere applicare con successo in altri settori. Occorre, infine, ricordare che il modello Dell, dopo i successi iniziali, ha perso efficacia a causa delle imitazioni; avere accesso alla tecnologia non garantisce il successo. Esperti osservano che la cultura dominante, soprattutto in molte grandi imprese, non è quella di trattare i clienti come singole persone aventi proprie esigenze e attese.

Dopo aver scelto il target, un solo segmento o più segmenti, il passo successivo consiste nel posizionare l’offerta rispetto a quella dei rivali.

Il posizionamento

Per posizionamento di intende l’attività dell’impresa che mira a gestire come il potenziale cliente percepisce l’offerta di un prodotto o di un servizio. Il marketing comunica ai potenziali clienti cosa promette il prodotto e come si differenzia dai prodotti concorrenti: l’impresa deve progettare una value proposition. Duracell, ad esempio, posiziona le lampadine come long life. La percezione dell’impresa e del prodotto dipende da più fattori: prestazioni, gamma offerta, i prezzi, il canale di distribuzione e il media utilizzati. L’impresa, inoltre, sviluppa uno o più vantaggi competitivi che pensa possano attrarre i potenziali clienti del target market scelto. Duracell, ad esempio, mira ad attrarre i compratori di batterie che vogliono qualità e durata. Dato che ogni scelta riguardante il posizionamento si riflette sul marketing mix, è evidente che il posizionamento è un elemento fondamentale del processo che porta la piano di marketing. L’economia digitale ha dato nuove opportunità ed ha imposto nuove forme di posizionamento. Amazon.com, ad esempio, attraverso tutti gli elementi del marketing mix, riflette l’immagine che vuole dare di sé. Notiamo, quindi, una convergenza tra la prima e la seconda definizione di posizionamento.

Posizionare è capacità di distinguersi dai concorrenti

Il processo di posizionamento comporta tre fasi principali: individuare i possibili vantaggi competitivi che