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Le comunità virtuali possono darle maggior potere ma in forme diverse rispetto a quelle dell’economia

tradizionale.

 Reverse market: l’obiettivo del messaggio del venditore non è soltanto quello di stimolare il

potenziale compratore ad acquistare ulteriori informazioni o ad acquistare, ma è anche quello di

generare informazioni circa i potenziali clienti. Nelle categorie di prodotti di prezzo elevato, ad

esempio, come auto e abitazioni, l’obiettivo della pubblicità è stabilire un dialogo e non giungere ad

un rapida transazione. È spesso il cliente che vuole prendere contatto con il venditore.

 Non solo comunicazione: cambiando il ruolo della pubblicità, cambia il modo costruirla. Deve

mirare a stimolare l’acquisto; deve fare uso della capacità interattiva e della tecnologia; deve offrire

rapidamente informazioni. Ora i risultati devono venire presto e la partecipazione ad una comunità

può ridurre il tempo che passa tra l’invio di un messaggio pubblicitario e l’eventuale acquisto.

 Internet è il media preferito: migrazione della pubblicità dalla carta stampata e dalla TV verso

Internet.

CAPITOLO 7: COME POSIZIONARE IL PRODOTTO/BRAND. VARIETÀ DI APPROCCI

2. Necessità di capire il contesto in cui sono costruite le strategie di posizionamento

Differenziare i prodotti e posizionare oggi è più difficile di qualsiasi altro periodo precedente nella storia.

Sulle strategie di posizionamento agiscono i fattori che hanno cambiato il marketing negli ultimi decenni:

frammentazione dell’offerta; consumatore più esperto; crollo di molte barriere; facilità e rapidità delle

comunicazioni.

 Difficile mantenere la capacità di posizionare: in tutti i settori, e in particolare in quelli technology

intensive, la catena che va dall’acquisizione dei fattori produttivi all’accesso al prodotto o al servizio

da parte del compratore, si spezza in più nicchie. La maggior parte delle imprese, quindi, deve

ricorrere ad una complessa rete di partners e rischiano di perdere identità nel posizionamento: se i

componenti di due prodotti sono uguali, come si possono far percepire in modo distinto?

 Rapidità di cambiamento: sono pochi i settori in cui le imprese sono al riparo dal cambiamento e

quindi dalla necessità di rivedere costantemente i propri business model. Le discontinuità sono

frequenti e ciascuna di esse da un lato indebolisce i points of difference sui quali si basa il

posizionamento delle imprese esistenti e dall’altro apre la porta a nuovi concorrenti agili e flessibili,

che trovano nel cambiamento nuove forme, spesso vincenti, di posizionamento.

 Caduta delle barriere: i confini che separano i mercati sono sempre meno segnati. Entrano

concorrenti nuovi provenienti da altri settori.

 Mercati e competizione globali: molti settori sono già globali o lo stanno diventando. Ciò significa

che nei mercati entrano imprese appartenenti ad altre culture, con vantaggi competitivi difficili da

affrontare, con propri obiettivi e strategie. In questo ambiente le caratteristiche distintive dei

prodotti sono rapidamente copiate dai concorrenti, sono percepite come modeste dai consumatori,

o entrambe le cose. Differenziare resta, però, il fulcro di un marketing di successo: è la chiave di

sopravvivenza di un’impresa.

3. Posizionamento e vantaggi competitivi

Punto di partenza di ogni strategia di posizionamento è disporre di vantaggi competitivi sostenibili a lungo e

in grado di differenziare chiaramente l’offerta rispetto a quella dei rivali. Il vantaggio competitivo

competitivo è una forza che possiede l’impresa, quindi è dato da fattori che danno all’impresa superiorità

rispetto ai rivali. Il vantaggio competitivo può agire sul posizionamento, ma non sempre ha un ruolo

determinante. Ad esempio, uno dei vantaggio competitivi di IKEA è saper affidare e coordinare la

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produzione in più paesi, ma si posiziona come un’impresa in grado di offrire prodotti di qualità e ai prezzi

ridotti in luoghi che rendono piacevole l’esperienza d’acquisto. Anche per Zara il vantaggio competitivo

risiede nella logistica, ma riesce a trasmettere esclusività dei capi ai consumatori. I vantaggi competitivi

cambiano più o meno frequentemente per l’evoluzione della tecnologia, per le condizioni dei mercati dei

fattori produttivi, per rispondere agli attacchi dei concorrenti. Il posizionamento, ossia la percezione di un

dato prodotto, inoltre, non dipende da quanto sta facendo l’impresa per creare o sostenere il suo vantaggio

competitivo. L’immagine, infine, è l’impressione complessiva che il consumatore ha in merito al prodotto,

mentre il posizionamento prevede un confronto con i concorrenti.

4. Trovare un’idea che differenzia

Negli anni ’60 i metodi per differenziare si basavano sulle differenze tangibili tra prodotti, ora non è più

così:

Posizionare attraverso le caratteristiche del prodotto

Associare un prodotto ad una specifica caratteristica o prestazione è il modo usato più di frequente per

posizionare. Ad esempio, nel settore automobilistico avviene questo. Un nuovo prodotto può essere

posizionato sulla base delle caratteristiche in precedenza ignorate dai concorrenti, ad esempio la mancanza

di conservanti nei prodotti alimentari. Talvolta, l’impresa cerca di allargare la propria quota di mercato

posizionando i propri prodotti attraverso due o più caratteristiche. Nel marketing globale, inoltre, in cui

l’obiettivo è costruire un’immagine standardizzata, il posizionamento dovrebbe trascendere i confini

culturali e costruire meccanismi di posizionamento validi per più mercati. Ad esempio, “un diamante è per

sempre” è un messaggio multiculturale.

Una proprietà esclusiva

La proprietà esclusiva di una caratteristica del prodotto è un modo molto efficace di differenziare. Se una

caratteristica esclusiva è dal potenziale compratore associata ad un certo venditore, se è definitivamente

associata ad esso, i concorrenti devono cercarne un’altra. Ad esempio, Volvo è sicurezza. Le caratteristiche

importanti, infine, sono diverse da una categoria merceologica all’altra.

Come è realizzato

Anche come un prodotto è fabbricato, è realizzato può essere un’idea che differenzia. Il posizionamento

basato su come il prodotto è ottenuto e sull’unicità dei fattori produttivi è molto efficace soprattutto per i

prodotti alimentari. Internet ha favorito la conoscenza di prodotti di altri paesi, ma anche l’imitazione. Per

mantenere l’unicità occorre: formare alleanze (è necessario avere partners globali per garantire standard di

qualità e poter proporre un premium price); proteggere il brand (imporre stretti controlli su chi possa

vendere i prodotti); proteggere la nicchia (evitare che il prodotto sia venduto in quantità eccessiva).

Posizionare attraverso i benefici; attraverso la soluzione dei problemi del compratore

Un’altra tecnica di posizionamento consiste nel ricorrere ai motivi che inducono il consumatore ad

acquistare un certo prodotto. Danone, ad esempio, posiziona un nuovo yogurt come prodotto per la salute.

Il posizionamento, quindi, può avvenire sulla base dei benefici funzionali, che permettono di risolvere il

problema, o sulla base di quelli emozionali.

Posizionamento attraverso la qualità

Nel B2B, in alcuni casi, durante la produzione, i clienti possono seguire online la qualità dei prodotti. Nel

B2C, alcuni produttori di abbigliamento forniscono ai clienti capi confezionati su misura con dati trasmessi

via internet. La qualità oggi, però, è un dato: è un punto fermo, non una differenza. Il prodotto deve avere

la qualità promessa e molte imprese hanno raggiunto un punto in cui ulteriori miglioramenti non premiano

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in termini di redditività. Può essere considerata un point of parity: il compratore si aspetta che certe

prestazioni e certe caratteristiche siano presenti. Bisogna ricordare, inoltre, che nell’economia digitale lo

scambio di informazioni avviene molto più velocemente.

Posizionare attraverso il prezzo

Anche per l’uso del prezzo come mezzo di posizionare il prodotto/brand occorre fare alcune precisazioni. Il

prezzo è raramente un’idea che differenzia. Quando il prezzo diventa il focus del messaggio del marketing

di un’impresa, questa comincia a perdere le sue possibilità di far percepire come unici i suoi prodotti o i

suoi servizi. È un modo di differenziare alla portata di tutti i concorrenti, almeno nel breve periodo. Nel

trasporto aereo, ad esempio, le compagnie low cost hanno posizionato attraverso il prezzo, ma le

differenze vengono percepite in base alle rotte. Diversa è la conclusione quando si tratta di usare un prezzo

alto per differenziare e bisogna tenere a mente due principi importanti: i prodotti di elevata qualità

dovrebbero avere prezzi più alti. La gente, però, si aspetta di pagare di più per un prodotto migliore, ma la

qualità deve essere visibile e verificabile; prodotti di alto prezzo dovrebbero dare prestigio a chi li mostra in

pubblico. Nell’economia digitale, i progressi della tecnologia in più di un settore hanno cambiato le

politiche dei prezzi. In alcuni segmenti esiste bassa sensibilità al prezzo e ciò consente di praticare prezzi più

alti della media del mercato. Ciò avviene quando esistono problemi di accesso alle informazioni (mancanza

di informazioni sui prodotti concorrenti o è difficile interpretare il risultato). Ricordiamo, però, che

nell’economia digitale questi problemi perdono importanza.

Posizionare attraverso l’uso specifico del prodotto

I prodotti possono anche essere posizionati sulla base di particolari usi. Gatorade, ad esempio, è stato

posizionato come una bevanda per gli sportivi. Nel B2B questo posizionamento è la norma.

Posizionare attraverso gli utilizzatori

Il posizionamento può essere fatto anche su categorie di utilizzatori. J&J prima era posizionato come

shampoo per bambini e poi come shampoo per chi si lava spesso i capelli. È frequente il posizionamento

cercando di associare un prodotto ad uno stile di vita.

Posizionare associando ad una personalità

Associare un prodotto ad una personalità ben nota è una tecnica largamente usata. La comunicazione vuole

suggerire che le caratteristiche o le performance della personalità sono le stesse del prodotto o del servizio.

È frequente ricorrere ad atleti per posizionare calzature sportive. Ovviamente ciò comporta dei rischi:

Simpsons, volto di Hertz, aveva ucciso la moglie.

Posizionare attraverso l’origine nazionale

Consiste nel posizionare un prodotto associandolo al luogo in cui è fabbricato. Certe nazioni sono percepite

come proprietarie delle eccellenze, delle competenze e delle caratteristiche dei prodotti in particolari

settori. Il Giappone nell’elettronica del consumo, la Germania nei macchinari e l’Italia nei prodotti per la

moda, ad esempio. Questo fenomeno è una forma di semplificazione fatta dal consumatore e dal punto di

vista del business, questo è importante perché alza una barriera all’entrata in certi settori: Hugo Boss, ad

esempio, ha stentato ad affermarsi in Germania. L’immagine di un paese risulta dalla percezione che

abbiamo della sua gente, del livello di sviluppo economico, della qualità dei suoi prodotti e dei suoi vantaggi

comparativi. Quando un venditore mette in evidenza “Made in Japan”, trasmette un insieme di

informazioni circa la qualità del prodotto e quindi usa l’immagine del paese per posizionare il prodotto.

Cult positioning 20

È sinonimo di prodotti per ragazzi. Consiste nell’associare un prodotto ad un film o ad un serie televisiva di

successo. La fedeltà è al cult e non al prodotto. il risultato è la necessità per l’impresa che ricorre a questo

posizionamento di acquisire i diritti di merchandising e passare da un cult ad un altro cult non appena la

moda tramonta.

Essere pionieri

Entrare nella mente del potenziale compratore con una nuova idea, un nuovo prodotto o un nuovo

beneficio può rappresentare un grosso vantaggio. Essere i primi è un’idea che differenzia. Varie ricerche

hanno dimostrato che essere i primi dà un vantaggio nelle quote di mercato rispetto a chi entra dopo.

Costringere chi segue a scegliere un differente posizionamento. Un motivo del perché il primo brand ad

affermarsi tenda a mantenere la leadership è che il suo nome spesso diventa un nome generico, ad

esempio Scottex. Essere i primi, tuttavia, non è una garanzia di successo.

Essere leader di mercato

Il leader del mercato ha visibilità, ha credibilità, le sue caratteristiche sono uniche. Sono i requisiti principali

di un brand che occupi una posizione forte e distinta: è il caso di Ferrari tra le auto sportive. Essere leader è

il modo più forte per differenziare un brand. La posizione forte non deriva dagli attributi del prodotto o del

servizio, ma dal posto che il brand occupa nella mente del potenziale compratore. Esistono tre modi per

comunicare una posizione di leadership: leader nelle vendite (ha successo perché le persone tendono a

comprare quello che gli altri comprano), nella tecnologia (le persone associano all’innovazione la capacità

di guardare avanti) e nelle performance (molti sono disposti a pagare un premium price per un prodotto

superiore).

5. Posizionare nei confronti di un concorrente

Un altro approccio al posizionamento consiste nel creare un riferimento esplicito o implicito nei confronti di

un concorrente. Se un concorrente ha una posizione buona e consolidata, può essere scelto come punto di

riferimento. Se un concorrente ha un posizionamento ben noto può essere un vantaggio prenderlo come

riferimento; talvolta, inoltre, è importante che i cliente credano che un’impresa sia meglio di altre. La

pubblicità comparativa, quando ammessa, può essere uno strumento efficace di posizionamento: coca cola

e pepsi, ad esempio. Due forme di posizionamento nei confronti dei concorrenti sono usate più di altre:

posizionare direttamente contro un concorrente (noi siamo meglio); posizionare lontano dal concorrente

(7-Up si posiziona come la “uncola”).

6. Posizionare in rapporto ad altri tipi di prodotti

Alcuni prodotti/brand possono essere posizionati in rapporto a una particolare categoria di prodotti. È

necessario che la categoria sia chiaramente definita nella percezione dei potenziali compratori facenti parte

del target di mercato. Presentarsi come una compagnia low cost, ad esempio, significa comunicare che

l’offerta ha certe caratteristiche, points of parity che deve avere, altrimenti questo metodo di

posizionamento fallisce.

7. La teoria dei “surrogati”

Prendiamo come esempio la ricerca condotta su 350 brand diversi, da un’esperta: i tre quarti di tutti i

prodotti e servizi osservati nel campione risultano posizionati; i metodi di posizionamento sono

riconducibili a due grandi categorie: posizionamento attraverso le caratteristiche del prodotto e surrogati.

Un surrogato è un metodo di posizionamento di un prodotto che suggerisce un valore al potenziale

compratore senza citare esplicitamente quali attributi sostengano tale valore. L’autrice individua nove

metodi per surrogare il posizionamento e osserva che: il management giudica efficace il posizionamento, in

particolare quello basato sui benefici, rispetto a quello sulle caratteristiche del prodotto; il management

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dovrebbe fare ricorso al posizionamento attraverso surrogati: dire, ad esempio, il nostro prodotto è meglio

degli altri perché è stato sviluppato per persone come te; il posizionamento è più efficace quando possono

essere utilizzati più strumenti di marketing; ci sono più posizioni di posizionamento, rispetto a quelli classici.

L’autrice individua anche le due facce del posizionamento e sostiene che se il posizionamento ha successo

la prospettiva del cliente e quella dell’impresa coincidono: il potenziale compratore percepisce quanto

l’impresa vuole che percepisca.

CAPITOLO 8: COME POSIZIONARE IL PRODOTTO/BRAND. VARIETÀ DI APPROCCI

2. Posizionare attraverso il valore del tempo e del contenuto

Abbiamo già ricordato quanto nell’economia digitale siano importanti il tempo e la possibilità di

personalizzare il contenuto di un prodotto. Una value proposition, che sia chiaramente percepita con questi

attributi dal potenziale consumatore, è un modo efficace di posizionare.

Valore del tempo

Per posizionare con successo, le imprese devono chiedersi, cosa esattamente i loro clienti prendono in

esame quando valutano i prodotti e i servizi. Economia di tempo è un modo tipico dell’economia digitale

per posizionare il prodotto o il servizio. Rispondere rapidamente alle richieste del mercato, riduce le scorte,

aumenta la produttività, riduce il fabbisogno di capitale circolante, riduce i costi, migliora i servizi ai clienti e

può anche accelerare l’innovazione. Ridurre i tempi, inoltre, crea valore anche per il consumatore: molte

persone, oggi, hanno meno tempo a loro disposizione di quanto avessero in passato. Amazon.com, ad

esempio, ha posizionato il proprio servizio attraverso procedure on click shopping, che non richiedono al

cliente di dare le stesse informazioni due volte. A differenza di quanto avveniva nell’economia tradizionale,

nella quale prezzo e qualità erano i drivers principiali della segmentazione e il valore del tempo non era

considerato un fattore importante, nell’economia digitale le offerte di prodotti e servizi devono incorporare

economie di tempo. Imprese della distribuzione, ad esempio, hanno ottenuto un buon posizionamento

offrendo ai clienti ordini via internet e consegno a domicilio in tempi brevi e determinati. Di conseguenza

prodotti e servizi che sono configurati dando valore al tempo possono imporre un premium price sul

mercato.

Valore del contenuto

Anche il contenuto di un prodotto digitale offre possibilità di posizionamento. Possiamo distinguere tra un

contenitore tangibile (orologio) e un contenuto intangibile (comunica l’ora esatta). Con l’avvento di nuovi

strumenti digitali sofisticati, il contenuto può essere enormemente aumentato e soprattutto può essere

adattato per rispondere alle esigenze individuali di ciascun consumatore. I consumatori hanno cominciato

ad apprezzare i contenitori che includono contenuti addizionali. Amazon.com non mi dice soltanto se il libro

che cerco è disponibile, ma mi dà tante altre informazioni in merito alla mia ricerca. Per quanto riguarda la

garanzia, invece, la customer satisfaction è più alta se ogni problema di garanzia è gestito in modo

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efficiente e rapido. Il sistema di garanzia raccoglie informazioni utili anche per migliorare il processo di

produzione e il processo di fornitura di parti componenti e una buona reputazione per la gestione delle

riparazioni in garanzia, in alcuni mercati, può giustificare un premium price. Ad esempio, l’importanza della

gestione delle garanzie della divisione trucks di Volvo è significativa: prima Volvo identifica un problema,

più basso è il costo per evitarlo o risolverlo e ha identifico uno nuovo strumento, chiamato QWAT,

considerato un point of difference e quindi utile per consolidare il posizionamento. Un altro esempio di

quanto sia importante il contenuto nell’economia digitale è la battaglia per l’e-book, persa da Sony. Kindle,

infatti, permette di accedere a più contenuti: più titoli, abbonamenti a giornali, collegamenti a blog e alla

rete 3G mobile.

Digital value system

Nell’economia digitale, un modo efficace per posizionare è dare al potenziale cliente la percezione di fare

parte di un digital value system. Amazon, Yahoo ed eBay (il digital trust è il fulcro del suo posizionamento:

in alcuni mercati, ad esempio, un partner ispezione un’auto prima che venga acquistata e venduta) hanno

assemblato gli elementi principali di un digital value system: invece di una catena di attività che fluisce

verso il prodotto finale queste imprese hanno sviluppato e facilitato un’ampia varietà di relazioni di durata

differente e gradi diversi di interazioni tra partner che creano points of difference e posizionamento nella

percezione del cliente.

Cyber persuaders. I brand leaders cercano di sviluppare l’elemento esperienziale attraverso la creazione di

comunità virtuali, attraverso eventi nei punti vendita tradizionali e attraverso comunicazioni online. Tutto

ciò con l’obiettivo di creare occasioni di incontro con i clienti.

L’aggiunta di un servizio

Best buy afferma: “We can fix any computer, any time, any place”, quindi ha posizionato puntando

sull’eccellenza nei servizi. Aggiungere servizi, tuttavia, non garantisce il successo, devono infatti essere

rispettati quattro principi: il servizio deve essere parte integrante di un prodotto di qualità; è necessario

capire le effettive esigenze del cliente; il cliente deve percepire che il servizio sia un di più; le aree destinate

ai servizi devono essere chiaramente distinte per rafforzare la differenziazione.

3. Posizionare attraverso nuovi business model

Con l’avvento dell’economia digitale sono stati escogitati nuovi business model. Alcuni di questi sono la

semplice versione elettronica del modo di produrre o distribuire tradizionale. Altri, invece, hanno tracciato

nuove strade andando oltre la tradizione e cercando nuovi modi di creare valore per il cliente. La maggior

parte delle imprese ha usato le opportunità dell’economia digitale per estendere o rafforzare i points of

difference. Il punto debole del posizionamento attraverso il business model, infatti, è nello stesso

strumento che dà le opportunità di posizionare: la natura aperta dell’economia digitale rende difficile

nascondere i dettagli del business model e la protezione della proprietà intellettuale di un business model

con strumenti legali è tuttora lontana. Può avere successo se è percepito come veramente innovativo e se

le possibilità di imitazione sono modeste: quello di Amazon, ad esempio, permette “search inside in the

book”.

iPod: la forza dell’ecosistema

iPod e iPhone sono due prodotti di Apple che incarnano nuovi orientamenti all’innovazione: design, focus

sulle esperienze dell’utilizzatore, ma soprattutto forza dell’ecosistema. Senza l’avvento dell’economia

digitale il successo di questa innovazione non sarebbe stato possibile. In iPod, l’innovazione è più di un

prodotto nuovo, ma è il centro di ecosistema: Apple ha sempre attinto a fonti esterne, ma è stata la

combinazione di hardware, software e business model ad aver prodotto un fenomeno culturale.

L’ecosistema di Apple ha tre principali componenti: i fornitori di componenti (elevati ordini e spinta

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continua alla crescita), i fornitori di accessori e i contenuti (tramite iTunes). Il cambiamento del contesto

competitivo operato da Apple può essere riassunto in quattro lezioni: network innovation (l’innovazione

può venire da fuori o da dentro e la vera capacità di Apple consiste nel sapere integrare le proprie idee con

tecnologie che vengono da fuori e vestire i risultati con software eleganti e design accattivante. È frequente

che i ricercatori di un’impresa di successo respingano quanto non è stato inventato all’interno: non succede

in Apple); progettare sulle esigenze degli utilizzatori (Apple ha dimostrato l’importanza di progettare nuovi

prodotti attorno alle esigenze, ad esempio facilità d’uso, degli utilizzatori e non secondo la domanda o

l’offerta della tecnologia); qualche volta è meglio ignorare ciò che il mercato dice di volere (il primo lancio

di iPod non fu un successo, ma venne rilanciato); imparare dalle sconfitte (Macintosh è nato dai rottami di

Lisa, un prodotto che era stato un disastro).

Halo effect

Questo posizionamento è basato sul principi che un prodotto che porta un brand può beneficiare

attraverso halo effect di un’associazione positiva nella mente dei compratori. I consumatori, ad esempio,

sono stati favorevolmente impressionati dal design e dalla semplicità di uso dei loro iPods da essere indotti

a comprare anche altri prodotti Apple. Molte pubblicità, ad esempio, sono basate sul halo effect creato da

prodotti di successo.

4. Posizionare sulla scia di nuove tendenze

Sono noti i drivers che trainano il cambiamento nell’attuale scenario: un cliente più esigente; la tecnologia

digitale; la crescente pressione della concorrenza; la globalizzazione; la maggiore sensibilità alla protezione

dell’ambiente. Questi drivers hanno originato attese da parte dell’opinione pubblica alle quale imprese

innovative hanno dato risposte e le hanno adottate come mezzo posizionare.

Corporate social responsability (CSR)

Nella value proposition di molte imprese sono entrati nuovi claims che vanno ricondotti sotto il titolo di

corporate social responsability. Uno tra i più usati è Going Green: ridurre i consumi di energia e proteggere

l’ambiente. Più imprese hanno avviato e reso nota una politica basata sulla ricerca della maggiore efficienza

dei prodotti e della riduzione di materiali usati per fabbricarli e sulla cooperazione per disporre dei vecchi

prodotti attraverso programmi di riciclaggio. Dell, ad esempio, ha reso noto di: offrire ai clienti programmi

di riciclaggio e di recupero del prodotto con un modesto contributo da parte loro; dare priorità assoluta alla

riduzione dell’impatto sull’ambiente; incorporare nella progettazione le disposizioni legislative più

avanzate. Diverse imprese hanno coinvolto clienti e clienti potenziali via Internet in programmi di difesa

dell’ambiente chiedendo suggerimenti e comunicando in modo interattivo quanto l’impresa sta facendo in

questa direzione. Avon, ad esempio, è molto attiva nella prevenzione e nella cura del cancro al seno: lo

slogan è “The company for women”. Ricerche dimostrano che una percentuale elevata di consumatori

hanno un’immagine positiva delle imprese che sostengono ideali nei quali essi credono e altrettanto alta è

la percentuale di coloro che dicono, a parità di prezzo e di qualità, di scegliere prodotti di imprese

impegnate in programmi sociali.

Cost innovation

L’economia digitale e la caduta di varie barriere allo scambio internazionale hanno esposto molte imprese

al posizionamento basato sulla cost innovation. È un posizionamento basato sul more for less, in cui

eccellono le imprese cinesi e indiane, le quali grazie alle economie di scala realizzate nei mercati interni a e

al basso costo del lavoro offrono ai clienti tra famiglie di prodotti fortemente competitivi, grazie alla

capacità di differenziare rispetto ai concorrenti:

 High tech a costi bassi 24

 Una scelta di prodotti senza precedenti: nei segmenti di mercato in cui i concorrenti offrono

prodotti standardizzati (mercati di massa) riescono ad offrire gamme molto ampie a prezzi

competitivi. Demolisce così l’assunto che se il cliente vuole personalizzare deve pagare un premium

price.

 Prodotti specializzati a prezzi molto bassi: trasformano mercati di nicchia in mercati di volume. Cost

innovation è una concorrenza disruptive perché colpisce nelle core competencies le imprese dei

paesi ad alto costo del lavoro. Annulla molte delle loro capacità di conseguire elevati profitti

attraverso prodotti high tech. Indebolisce le strategie basate su premium prices derivanti

dall’offrire ampie gamme di prodotti e customization. Rende rischioso anche lo spostamento verso

nicchie di mercato, per sfuggire al mass market, in quanto i rivali possono, grazie ai bassi prezzi,

esplodere tali nicchie in segmenti di far volume.

Specialista contro generalista. Il posizionamento più efficace nei confronti dei concorrenti che ricorrono

alla cost innovation si è rivelata la specializzazione. I compratori, infatti, sono attratti da chi concentra la

propria attività su un’area ristretta. È convincimento diffuso che un’impresa non possa essere esperta in

tanti campi, essere ai primi posti in tutto. Una risposta che si è rivelata spesso perdente è posizionare

attraverso l’origine del prodotto. L’attacco basato sulla cost innovation viene da imprese emergenti che si

presume non abbiano ancora acquisito conoscenze tecnologiche confrontabili con quelle dei paesi di lunga

tradizione industriale, ma le imprese di questi paesi hanno acquisito imprese di produzione e brands storici.

Inoltre è noto che molte imprese del paesi industrializzati affidano in outsourcing a imprese di paesi

emergenti la produzione di componenti o a volte di interi prodotti. La tecnologia digitale, inoltre, aiuta la

ricerca di specialisti e soprattutto aiuta a conoscere rapidamente cosa sanno fare meglio di altri, visitando

siti e comunità virtuali. La sfida, infine, diventa come restare specialisti ed essere percepiti come tali.

Employee branding

È il processo mediante il quale i dipendenti internalizzano la brand image voluta dall’organizzazione e sono

motivati a proiettare l’immagine ai clienti ed agli altri stakeholders. Può essere anche fonte di vantaggi

competitivi. I fattori per posizionare con successo attraverso employee branding sono: definizione della

mission e dei valori dell’impresa; definizione della brand image voluta (è quanto l’organizzazione vuole che i

clienti percepiscano. La formulazione deve essere fatta in modo che i dipendenti possano facilmente

internalizzare); fonti dei messaggi (per proiettare un’immagine positiva è necessario che i messaggi lanciati

da tutto il sistema organizzativo siano allineati con la mission, i valori e la brand image voluta. Due sono le

fonti principali dei messaggi: interne o esterne, formali o informali); contratto psicologico coi dipendenti;

employee brand image (dovrebbe essere allineata con la brand image voluta dall’impresa. Ciò si realizza se i

dipendenti capiscono a fondo e fanno propria la brand image desiderata ed hanno sufficiente motivazione

per proiettarla ad altri. Questo posizionamento è difficile da raggiungere e poche organizzazioni lo hanno

fatto con successo. Tuttavia, quando è raggiunto diventa una fonte di vantaggio competitivo sostenibile a

lungo) e risultati.

Ci sono una serie di regole per formare il personale dell’organizzazione nella prospettiva di sostenere il

posizionamento dell’impresa con la loro attività e con il contatto con i clienti: i dipendenti devono

conoscere il posizionamento del brand, devono comprendere perché è stato scelto quello e deve essere

rilevante per tutti; bisogna indicare loro standard di servizi e di comportamento e come è stato

determinato il posizionamento; se il personale è corretto il posizionamento emerge in modo naturale;

devono essere formati ad essere ambasciatori del brand e occorre fissare criteri di misurazione.

Eredità del passato

L’eredità di una lunga storia di successo può essere un modo forte per differenziare un prodotto o un

servizio. Ha il potere di far emergere i points of difference in modo netto, distinto. Un’impresa con una

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lunga storia, infatti, rende le persone sicure della loro scelta: è un modo per ridurre l’ansia ed esprime un

senso di forza. Una ragione del successo di FIAT 500, ad esempio, è stato l’uso della tecnologia digitale. È

stata creata un’ampia comunità virtuale che ha non solo fatto conoscere il prodotto, ma ha dato

suggerimenti per la messa a punto del marketing mix. Da un lato la gente vuole unicità, dall’altro le imprese

si chiedono perchè dovrebbero inventare nuovi prodotti, investire risorse rilevanti per creare nuovi brands,

quando è possibile acquistarne uno o ridare vita ad uno che già esiste. Il problema principale affrontato dai

posizionamenti che puntano sull’eredità è come evocare il passato senza apparire fuori moda, sorpassati.

Quali regole? Usare simboli ereditati, marchi, ricette e packaging dell’epoca; dare credibilità al brand

facendolo emergere da un core di prodotti; introdurre un business sostenibile dal punto di vista economico,

sacrificando forme di produzione superate; innovare; verificare le attese dei potenziali compratori;

comunicare l’eredità del prodotto; posizionare i brands come modern classic; valutare ciò che può essere

ripreso dal passato e ciò che invece deve essere abbandonato. Le generazioni più vecchie, occorre ricordare

infine, hanno nostalgia degli elementi culturali della loro giovinezza, mentre quelle più giovani sono attratte

da esperienze che non hanno vissuto.

CAPITOLO 9: COME SCEGLIERE LA STRATEGIA DI POSIZIONAMENTO

L’economia digitale non ha cambiato la sequenza delle fasi, ma ha cambiato profondamente alcune di

queste.

2. Individuare i concorrenti e definire l’arena competitiva (PRIMA FASE)

Il primo passo di un processo di posizionamento è definire l’arena competitiva: dovrebbe includere non

soltanto le opportunità di mercato che attualmente l’impresa sta sviluppando, ma anche i mercati nei quali

in futuro l’impresa cercherà nuove opportunità. Alcune arene competitive sono facili da individuare e da

delimitare ed è altrettanto facile capire la struttura della concorrenza, per molte arene competitive, però,

l’analisi è più complessa. Con l’intensificarsi della competizione, infatti, i rivali sono difficili da individuare:

possono convergere da altri settori e quindi imprese di più settori sono in competizione per raggiungere lo

stesso cliente con lo stesso prodotto. Se si tratta di prendere decisioni strategiche, la definizione del

mercato deve avere un orizzonte temporale ampio e bisogna considerare: le opportunità nei mercati nei

quali l’impresa non è presente; i cambiamenti nella tecnologia, nei livelli dei prezzi e nei prodotti sostitutivi;

i concorrenti che possono entrare da mercati adiacenti. Se la definizione dell’arena competitiva è troppo

limitata l’impresa è fortemente vulnerabile all’incertezza, se è troppo ampia, invece, esiste il rischio di non

mettere a fuoco i vari problemi. Uno snack come Mars, ad esempio, ha molti concorrenti, dai prodotti della

stessa categoria ad altri prodotti che possono soddisfare le esigenze di un break. In genere è possibile

distinguere concorrenti di prima fascia e di seconda fascia, ossia quelli che possono soddisfare la stessa

esigenza, ma che il consumatore non ricorda per primi. La concorrenza può essere definita in vari modi e gli

studiosi suggeriscono di porsi in due prospettive:

 Dal lato della domanda: la sostituibilità può essere misurata studiando il comportamento dei clienti

(behavioral), oppure chiedendo come scelgono tra più prodotti (percentual). I metodi migliori

behavioral sono basati sulla misura dell’elasticità incrociata. Risponde alla domanda se due prodotti

siano sostitutivi e se facciano parte dello stesso gruppo di prodotti tra loro in competizione. La

misura è basata sul rapporto tra la variazione delle vendite di un prodotto determinata da una

variazione nel prezzo di un altro prodotto. Gli studiosi osservano che in pratica queste misure sono

difficili da fare in quanto, oltre a una variazione di prezzo, molti altri fattore possono contribuire al

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cambiamento delle vendite. Le misure basate sul cambiamento, quindi, danno indicazioni su ciò che

i clienti hanno fatto, ma non necessariamente rivelano quanto potrebbero fare in presenza di

condizioni diverse. Le misure basate sui giudizi circa la preferenza di prodotti alternativi, invece,

danno migliori indicazioni circa il futuro della concorrenza e soprattutto danno la possibilità di

mettere a confronto tra loro più prodotti. Si potrebbe chiedere ai clienti di indicare in una scala

graduata in quale misura considerano i prodotti sostituibili l’uno dell’altro; questo metodo dà

migliori risultati quando le condizioni di uso dei prodotti alternativi sono simili e sono simili anche i

benefici che il cliente si attende.

 Dal lato dell’offerta: lo scopo è individuare tutti i concorrenti attuali e potenziali che potrebbero

servire le esigenze del gruppo di clienti individuato come target. Occorre rispondere a tre

domande: quali concorrenti stanno offrendo prodotti di una data categoria con le stesse modalità?

Qual è l’area geografica del mercato? quali concorrenti devono essere considerati (attuali o

potenziali?)? Conclusa l’analisi, ponendosi nelle due prospettive, possono emergere differenze

sensibili. Prodotti che nella percezione del cliente sono lontani, nell’arena competitiva possono

invece risultare vicini.

 Gruppi strategici: sono gruppi di imprese che adottano strategie simili, sono tradizionali rivali e si

rivolgono agli stessi potenziali clienti. Questi gruppi tendono a rimanere stabili, perché esistono

barriere alla mobilità da un gruppo all’altro e la redditività delle imprese all’interno è diversa. Ad

esempio, Porsche, Ferrari, Aston Martin e Lamborghini fanno parte del gruppo dei costruttori di

nicchia. Individuare gruppi strategici può essere utile per separare nell’arena competitiva le

imprese alle quali occorre dare particolare attenzione, da quelle che meritano minore attenzione.

Sebbene i gruppi strategici siano un utile strumento di osservazione, non bisogna dimenticare che

ogni arena competitiva è soggetta al cambiamento e andare contro le regole può essere un modo

per innovare.

Nell’economia digitale le virtual communities ridefiniscono il mercato

Lo fanno in due modi: ampliano la domanda e spostano il focus sul cliente, anziché sul tradizionale concetto

di flusso della produzione che muove da inputs verso outputs.

 Ampliamento della domanda: con lo sviluppo delle virtual communities una parte del surplus di cui

godeva il venditore passa al compratore. Altri fattori agiscono sull’ampliamento della domanda: le

reti elettroniche possono attraversare i confini geo-politici; anche i brands di piccole imprese

possono raggiungere mercati ampi e lontani; le communities possono stimolare la domanda e

interessi che in precedenza erano latenti. L’economia digitale, inoltre, ha indotto molte imprese

multinazionali a cambiare le strategie di marketing, in quanto sono passate da investire sulle

nazionalità dei consumatori a diventare tribù globali: si punta su target di consumatori che

condividono stili di vita e aspirazioni. P&G, ad esempio, ha capito che le ragazze di tutti i contenenti

hanno le stesse preoccupazioni e le risposte, quindi, sono state tradotte in molte lingue

 Focus sui clienti: ciò avviene principalmente in due modi: le imprese sono stimolate e incoraggiate

ad attraversare i confini delle arene competitive, in cui sono attualmente presenti. Più imprese,

infatti, possono trovarsi sullo stesso focus: J&J, P&G e Toys “R” Us, ad esempio, potrebbero trovarsi

partners in una comunità di genitori; le communities spingono verso lo stesso focus anche le

differenti aree funzionali dell’impresa.

Nell’economia digitale le comunità virtuali agiscono sulla struttura dei settori

Agiscono sui canali della distribuzione, riducendo il potere dei dettaglianti, degli agenti e dei distributori;

incoraggiano la competizione tra venditori e costringono le imprese a cercare nuovi vantaggi competitivi.

 Intermediari: le comunità virtuali possono aggiungersi agli intermediari esistenti oppure sostituirsi a

loro, quindi ridimensionano la loro attività. La capacità di una virtual community di esercitare il

27

ruolo di intermediario, in un determinato settore, dipende da più fattori: la misura in cui il canale

online sostituisce quello offline; il potere di negoziazione della virtual community; la vulnerabilità

degli intermediari tradizionali. La risposta degli intermediari tradizionali, allo sviluppo di comunità

virtuali, è spesso efficace: possono, infatti, presentare offerte provenienti da più venditori.

 Premio all’eccellenza: attraverso la comunicazione word of mouth le communities tendono a

premiare le imprese che danno più valore ai loro clienti. Le migliori imprese traggono vantaggio dai

clienti soddisfatti che comunicano con altri componenti della community ed in questo modo

rafforzano la propria value proposition. Sono soprattutto le imprese di piccole dimensioni a trarre

vantaggio da questa catena di comunicazione.

 Concorrenza più intensa: le caratteristiche delle communities favoriscono l’entrata di piccole

imprese guidate da nuovi imprenditori. Molte grandi imprese hanno commesso l’errore di pensare

che le communities avrebbero rappresentato soltanto una piccola percentuale del mercato totale:

errore fatale.

 Vantaggi competitivi indeboliti: le communities possono mettere a rischio alcuni dei presupposti sui

quali sono costruite le strategie delle grandi imprese: la disponibilità di capitali alimenta i vantaggi

competitivi; il forte fabbisogno agisce come barriera all’entrata. Le communities, infatti, non hanno

bisogno di enormi capitali e possono avere il vantaggio del fast second (raramente i pionieri che

hanno creato nuovi mercati attraverso innovazioni radicali hanno poi conquistato saldamente

questi mercati. È un modello presente nei mercati in cui le imprese nascono e muoiono in base alla

loro capacità di innovare. È una strategia che prevede di entrare sul mercato quando è pronto a

diventare un mercato di massa). Le grandi imprese, tuttavia, possono rispondere aumentando le

barriere, creando delle communities e possono introdurre dei software sofisticati.

3. Determinare la posizione assunta dai brands concorrenti nella percezione del potenziale cliente

(SECONDA FASE)

Quando il potenziale compratore deve soddisfare un’esigenza, in genere, prende in esame più di una

possibile soluzione. Gli elementi che prende in esame sono i punti di riferimento per dare una posizione al

prodotto. Più il potenziale cliente cerca informazioni e vuole prodotti personalizzati e più fornisce

informazioni utili al posizionamento. La seconda fase di una strategia di posizionamento consiste, quindi,

nel determinare come il compratore percepisce i brands concorrenti e con quali criteri li valuta: lo scopo è

capire quali product associations il compratore usa. Le product associations possono essere attributi del

prodotto, le sue performance, il contesto in cui è usato e i gruppi di utilizzatori. Un approccio alla ricerca

circa le product associations consiste nel chiedere agli intervistati di individuare i due brand più simili, scelti

tra un gruppo di tre e descrivere il perché di questa scelta. Un altro modo di procedere consiste nello

stabilire come i brands concorrenti sono posizionati rispetto alle product associations più importanti e

rispetto gli uni agli altri. Il confronto può essere basato ricorrendo al muti-dimensional scaling (MDS), una

tecnica che consiste nel graduare brands sulla base di più dimensioni.

 MDS basato sulle product associations: graduare l’importanza dei vari brands sulla base delle

dimensioni delle product associations.

 MDS basato sulle somiglianze: questo secondo tipo di ricerca parte dalla constatazione che

l’approccio product associations ha diversi svantaggi (difficile fare una lista completa e scomporre il

prodotto nelle sue parti) dal punto di vista concettuale. Si suggerisce, quindi, di usare confronti

basati sulle similarità somiglianze. Queste misure, tuttavia, presentano problemi, che ne riducono

l’efficacia, in merito a: validità dell’intervista (l’intervistato potrebbe non conoscere i prodotti o

capire il significato di una determinata caratteristica); differenze di percezione (all’interno del

campione); non è detto che le differenze tra prodotti/ brand siano significative (è importante,

quindi, la dimensione del campione); alcune caratteristiche sono importanti, ma non distinguono

dai rivali (la sicurezza per le compagnie aeree). Le misure di similarità/somiglianza riflettono la

somiglianza percepita tra due oggetti: lo scopo è cercare di costruire una mappa di percezione nella

28

quale due oggetti con la similarità/somiglianza più elevata siano separati sulla mappa con distanza

più breve e viceversa.

 Efficacia delle mappe di posizionamento: se sulla mappa due prodotti sono molti vicini vuol dire che

sono percepiti come fortemente sostitutivi, quindi concorrenti; se sono lontani vuol dire che non

sono concorrenti. La mappa di percezione è uno strumento molto usato perché semplifica l’analisi

in vari modi: scompone le percezioni in un numero limitato di caratteristiche rilevanti per il

potenziale compratore; riassume le percezioni di più consumatori; è uno strumento per scegliere la

strategia competitiva. Una mappa semplice è costruita su due assi che rappresentano due

attributi/caratteristiche chiave (chiesti agli intervistati) di un dato mercato e con la mappa di

percezione può essere rappresentata e valutata la situazione attuale. Nel mercato dei villaggi

turistici, ad esempio, sono considerati rilevanti il prezzo e la varietà dei servizi. Infine, può essere

fatto anche ricorso a tecniche di mapping più sofisticate costruite su tre dimensioni.

4. Analizzare e capire il comportamento dei potenziali clienti (TERZA FASE)

Per posizionare con successo occorre capire cosa guida il comportamento dei potenziali clienti. Il punto di

partenza è l’analisi che ha ispirato la segmentazione. Una segmentazione efficace deve possedere alcuni

requisiti: deve essere possibile individuare quali consumatori fanno parte del segmento; il segmento deve

avere dimensioni tali da giustificare i costi sostenuti per individuarlo e servirlo; il target deve essere

raggiungibile con la comunicazione; i potenziali compratori che fanno parte del target devono reagire

positivamente al marketing mix che l’impresa sviluppa per loro; le attese dei potenziali compratori e le loro

motivazioni all’acquisto devono rimanere stabili, per un certo periodo di tempo. Come segmentare il

mercato? Si possono usare criteri basati sulla descrizione (ad esempio variabili demografiche e geografiche)

e criteri basati sul comportamento (ad esempio intensità di uso del prodotto). Innovare, tuttavia, anche

nella segmentazione è l’arma più efficace. Un approccio di segmentazione tra i più utili è quello basato

sull’individuazione dei benefici cercati dal compratore. Sono i benefici, o più in generale le product

associations, che il target dei potenziali compratori pensa siano importanti. Questi benefici possono essere

individuati chiedendo ai clienti di graduare per importanza le product associations o chiedendo loro di

definire le ideal brands. Una ideal brand è la combinazione di tutte le product associations preferite dai

clienti. L’economia digitale, aumentando le interazioni tra cliente e venditore, ha aumentato la capacità di

capire cosa guida il cliente nelle scelte. Tre tendenze emergono in particolare:

 Ritmo di vita: i consumatori cercano di massimizzare il tempo libero e quindi apprezzano i prodotti

e i servizi che consentono di risparmiare tempo.

 Selezione delle informazioni: cresce la domanda di strumenti che aiutano a selezionare la massa si

informazioni che hanno a disposizione.

 Comunicazione: i consumatori hanno la possibilità di riconoscere in breve tempo le valutazioni di

altri consumatori circa i prodotti e i servizi; consultano i siti dei produttori e hanno la possibilità di

fare domande ai venditori.

CAPITOLO 10: COME SCEGLIERE LA STRATEGIA DI POSIZIONAMENTO

2. Individuare i varchi nelle posizioni esistenti (QUARTA FASE)

L’analisi delle posizioni occupate dai prodotti/brand tra loro in competizione mostra spesso aree nelle quali

sono presenti molti concorrenti ed aree in cui i concorrenti sono pochi o sono assenti.

 Il posizionamento in genere dà migliori risultati se si concentra su un solo segmento

 La decisione dovrebbe essere preceduta e guidata da un’analisi economica: il successo di un

processo di posizionamento dipende in genere da due fattori, ossia la dimensione del target market

potenziale e la probabilità di penetrazione del target market. 29

 Non cercare di essere qualche cosa che non sei: la decisone può essere fatale, soprattutto

nell’economia digitale. Prima di adottare un posizionamento è importante condurre blind test per

verificare che il prodotto possa offrire in realtà ciò che promette e che tali promesse siano

compatibili con l’immagine proposta.

3. Selezionare una posizione (QUINTA FASE)

Tre principali opzioni di posizionamento:

 Rafforzare la posizione: è inevitabile che una posizione si indebolisca. Agiscono in particolare il

processo tecnologico, l’azione dei concorrenti e l’evoluzione della domanda.

 Cercare una posizione non occupata: il management deve cercare un posto non occupato nel

mercato e entrare nel segmento o nella nicchia con una posizione ben distinta, unica. Requisito

fondamentale è che la posizione abbia sufficiente valore per il consumatore e lo attragga: è quello

che ha fatto Nintendo, lanciando la Wii.

 Riposizionare: se cambia il comportamento del consumatore, oppure se il posizionamento

originario non raggiunge i risultati attesi, una terza opzione è il riposizionamento del brand. Un

esempio è Campari, riposizionato con un’immagine macho.

Qual è l’approccio migliore per il posizionamento del prodotto/brand? Secondo alcuni deve essere una

posizione unica basata su aspetti funzionali del prodotto, secondo altri deve basarsi su aspetti che

richiamano le emozioni.

 Unique selling proposition (USP): un approccio suggerisce di individuare una unique selling

proposition per un prodotto o un brand e concentrare le risorse soltanto su tale aspetto. L’obiettivo

di questo approccio è essere considerato come un leader nel mercato per una data caratteristica.

USP è basato sul principio che i consumatori tendono a ricordare il numero uno. Gli USP più efficaci

sono, infine, “la miglior qualità”, “il miglior servizio”, “il prezzo più basso”, “più valore”, “la

tecnologia più avanzata”.

 Emotional selling proposition (ESP): è difficile promuovere e mantenere una differenza sostanziale

quando i prodotti hanno prestazioni simili, soprattutto in una società in cui la comunicazione è

affollata da meccanismi di ogni tipo. Il prodotto può essere distinto da prodotti rivali che hanno la

stessa funzionalità, facendo appello ad una particolare associazione emotiva. Alcuni brands

promettono, infatti, emozioni che ruotano attorno alle relazioni tra persone facenti parte del

target: è quello che fa Harley-Davidson.

 Più di un fattore: entrambi gli approcci che precedono mettono in evidenza un aspetto chiave,

unico del prodotto. Come già ricordato può essere usato, però, più di un fattore per posizionare:

per attrarre maggiore domanda, alcune imprese offrono più benefici contemporaneamente. Il

rischio, però, è creare confusione e non avere una chiara collocazione nel mercato.

Cinque principi per un posizionamento efficace: valore (benefici ai quali il cliente attribuisce un valore

elevato), unicità (rispetto ai concorrenti), credibilità (può dare quello che promette), sostenibilità, in

sintonia (la posizione è allineata con gli obiettivi strategici).

Errori da evitare:

 Sotto-posizionamento: in questa situazione il consumatore ha una percezione limitata delle

caratteristiche del prodotto/brand o non è in grado di distinguere le caratteristiche che il

proponente considera peculiari.

 Sovra-posizionamento: il consumatore percepisce che il brand eccelle soltanto in un’area ristretta,

mentre nella realtà il brand copre uno spazio molto più ampio, anche senza eccellere ovunque.

 Posizionamento confuso: il consumatore ha una percezione non chiara del prodotto/brand e dei

benefici che esso offre. La confusione è talvolta la conseguenza di campagne promozionali

ravvicinate e con messaggi non coerenti. 30

 Posizionamento non plausibile: si spinge la percezione del potenziale compratore troppo lontano

dal vero.

4. Comunicare la posizione (SESTA FASE)

Il posizionamento deve essere externally driven, ossia deve incorporare le tendenze dell’ambiente esterno.

Alcune imprese, quelle più solide, hanno posizioni di brand che sono facilmente capite e che possono

essere interpretare da chiunque. La maggior parte dei brand, però, non ha queste posizioni consolidate

nella mente dei potenziali compratori: di qui la necessità di un’accorta politica di comunicazione. Cinque

principi per una comunicazione di successo nel lungo termine: capire cosa guida la percezione del

potenziale compratore rispetto ai brands rivali; usare tutte le strategie di comunicazione; usare una

strategia di comunicazione di marketing integrata, quindi non solo la pubblicità; realizzare la strategia di

comunicazione anche attraverso i dipendenti.

5. Sostenere la posizione nel tempo (SETTIMA FASE)

Dopo che la posizione è stata occupata, si pone il problema di sostenerla e consolidarla. È raro che il target

dei potenziali compratori e le differenze proposte al target come superiorità rispetto ai rivali rimangano

invariate. È quindi raro che una posizione possa essere sostenuta senza apportate cambiamenti: fa

eccezione Marlboro. Due strategie possono essere usate:

 Rafforzare la posizione: prevede due alternative, ossia modificare il modo in cui il brand è

presentato al consumatore (è difficile cambiare quando un brand è chiaramente posizionato. In

genere, la nuova rappresentazione comporta cambiamenti nel marketing mix. Reebok, ad esempio,

brand posizionato inizialmente come per donne, ha ancora quel posizionamento nella mente dei

consumatori, nonostante l’utilizzo di testimonial maschili) e presentare il posizionamento in modo

astratto rispetto al precedente, usando una tecnica chiamata laddering (consiste nel potenziare il

brand presentando nuovi motivi per credere nei benefici di tipo funzionale promessi e dicendo che

possono indurre anche quelli di tipo emozionale).

 Estendere la posizione a nuovi prodotti: prevede due vie, ossia ampliare il target dei potenziali

compratori (introducendo uno nuovo packaging che trasformi il prodotto in uno adatto a consumi

frequenti. È importante, però, non cambiare il beneficio promesso al target, altrimenti si genera

confusione) e affermare la superiorità del prodotto/brand in una nuova categoria di prodotto (la

sfida è dimostrare che la superiorità è rilevante anche in un’altra categoria).

6. Monitorare la posizione (OTTAVA FASE)

Non bisogna dimenticare che l’ambiente economico, sociale, tecnologico e politico cambia continuamente.

Ciò significa che durante la realizzazione del programma possono avvenire anche cambiamenti rilevanti.

CAPITOLO 11: IL POSIZIONAMENTO NEL B2B

2. Le principali differenze tra marketing B2B e B2C che agiscono sul posizionamento

I brands dei prodotti di consumo sono tra i più noti al pubblico e tra i più citati, tuttavia molti brands di

prodotti industriali hanno una lunga storia e un grande valore, come confermato dalla classifica

Interbrands. Il branding ha nel B2B gli stessi obiettivi che ha nel B2C: facilita l’identificazione dei prodotti e

li differenzia; è uno strumento per comunicare i benefici e il valore che il compratore può trovare con l’uso

del prodotto; non raggiunge solo i clienti, ma tutti gli stakeholders. Affermare un brand, nel mercato dei

prodotti industriali, tuttavia, è diverso dal farlo nel mercato dei beni di consumo e a queste differenze ha

contribuito anche l’economia digitale.

 Complessità dei prodotti industriali: possiamo distinguere tre tipi di mercati B2B, ossia i mercati dei

materiali e dei componenti, dei beni di investimento e quelli delle forniture e dei servizi. La

31

complessità è tale da imporre specialisti sia nell’acquisto che nella vendita e i prodotti industriali

sono in genere la soluzione di esigenze specifiche. Nei mercati B2C, invece, i prodotti sono

acquistati anche da chi non ha esperienze precedenti di uso.

 Domanda derivata: il cliente di un’impresa B2B acquista se i suoi clienti a loro volta acquistano: è

difficile, quindi, prevedere la domanda, la quale ha oscillazioni più forti rispetto a quella dei B2C.

Un’altra conseguenza è che la domanda è più inelastica di quella dei beni di consumo.

 Mercati globali: dato che nei mercati B2B l’offerta e la domanda riguardano la funzionalità e le

performance, i prodotti sono molto simili in ogni mercato. I prodotti industriali richiedono minori

adattamenti alla domanda locale, a differenza di quanto avviene per il B2C.

 Organizzazione degli acquisti: le imprese del B2B hanno in genere molti meno clienti rispetto a

quelle del B2C. Nella maggior parte di esse un limitato numero di clienti rappresenta una quota

rilevante delle vendite. I clienti, infatti, possono essere ricondotti a tre classi: utilizzatori (usano

nella propria imprese quello che comprano), OEM (incorporano nel prodotto finale quanto

acquistano) e intermediari (distributori e grossisti).

3. Sono molte le forze che danno ai brands B2B importanza cruciale

 Globalizzazione: maggiore rapidità dei trasporti e costi più bassi; maggiore efficienza delle reti

logistiche; fusioni, acquisizioni e alleanze strategiche. Cresce, quindi, l’importanza di un brand

globale.

 Ipercompetizione: la globalizzazione ha portato come conseguenze cambiamenti rapidi nella

competizione, concorrenza più intensa e accorciamento dei cicli di vita di prodotto. Il risultato è che

i points of difference basati sulle caratteristiche e sulla funzionalità dei prodotti o dei servizi sono

sempre più difficili da realizzare.

 Proliferazione di prodotti e di servizi simili: prodotti e servizi innovativi che rispondono a date

esigenze funzionali sono rapidamente imitati e di conseguenza hanno vita breve. Quando in un

mercato i prodotti tendono a diventare simili, l’unico modo per differenziare è imporre un forte

brand.

 Complessità crescente in tutti i settori: sale la tendenza verso offerte al mercato sempre più

complesse. Le imprese non vendono più un solo prodotto o un servizio, vendono una soluzione ai

problemi.

 Forte impressione sui prezzi: non è sufficiente offrire particolari vantaggi funzionali per poter

mantenere il livello dei prezzi o per aumentarli. I brands possono dare un valore aggiunto ai clienti

se riescono a comunicare fattori tangibili e intangibili. Mercedes, ad esempio, vende a prezzi

superiori grazie al brand.

 Efficienza, difesa dal rischio e immagine: nei mercati B2B i brands hanno tre funzioni, ossia danno

maggiore efficienza alla raccolta di informazioni sui prodotti; riducono il rischio di sbagliare e

semplificano il processo d’acquisto; comunicano immagine e danno valore aggiunto; presentano

non solo il prodotto, ma anche l’organizzazione.

 Rilevanza del brand: possiamo distinguere tre situazioni d’acquisto, ossia riordino, riordino con

modeste modifiche e nuovo ordine. Il peso del brand è diverso nelle tre situazioni. Le fasi del

processo d’acquisto, inoltre, sono: sorgere del problema, descrizione delle esigenze, specifiche del

prodotto, ricerca e valutazione dei potenziali fornitori, analisi delle proposte, selezione dei fornitori,

ordine e analisi dei risultati. La forza del brand tende a diminuire a mano mano si passa dalla prima

all’ultima fase.

 I fattori di successo: i brand di successo condividono le seguenti caratteristiche, secondo una

ricerca condotta da HBS: il CEO è un accanito sostenitore del brand ed è convinto che costruire una

reputazione del brand permetta all’impresa di ridurre i rischi e di sopravvivere nei periodi di crisi,

unendo tutti gli stakeholders; gli investimenti riguardano un solo global corporate brand; i

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DETTAGLI
Esame: Branding
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e direzione delle imprese
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher elga.buffa di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Branding e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Pellicelli Anna Claudia.

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