Strumenti di Project Management

STRUMENTI DI Project Management

GANTT: Henry Gantt si inventa il progetto, fa vedere per tutte le attività del progetto

quando iniziano e quando finiscono (schedulazione delle attività).

Stato Avanzamento Lavori (SAL)



PERT (Program Evaluation Review Technique): Tecnica di sviluppo della schedulazione che

usa la durata attesa delle attività (stima delle attività).

Media pesata, usa una stima data da 3 valori.

In questo caso stiamo dando una stima di effort (non

Nell’approccio probabilistico abbiamo 3 stime:

 1. Time Pesimistic (TP) di durata).

2. Time Optimistic (TO) L’effort si riferisce alla stima in min/hours, cioè



3. Time Most likely (TML) quanti uomini servono per fare quella attività (La

durata invece si riferisce

PDM: (Precedence Diagramming Method): diagramma delle precedenze, in cui ci sono dei

nodi che rappresentano delle attività.

Baseline: quando dobbiamo ripostare il sal del progetto: vengono riportate in base al triplo

vincolo (scopo, costi, time)

Scope/ambito; scheduling o schedulazione; costs. Vengono riportate secondo il legame del

tripplo vincolo: tiple constraints triangle

Diagramma delle Milestone: Linea temporale che rappresenta i momenti importanti del

progetto.

Ogni milestone è un punto decisionale, dove si incontra lo sponsor e si decide se andare

avanti o no.

business case

Con un si valutano i ritorni del progetto, quindi anche i benefici.

Possiamo dividere il diagramma in tre parti: fattibilità, progettazione e realing/delivery.

gate)

Dal milestonse (o si può decidere se andare avanti, tornare indietro, oppure

 addirittura l’exit.

Studio di fattibilità: valutazione di vari aspetti che vengono definiti business case.

Reticolo di schedulazione: Rappresentazione schematica delle relazioni di dipendenza

tra le attività di PM

Come si arriva ad un reticolo di schedulazione? Lo sponsor che è colui che assegna il



progetto, formalizzato in un documento:

Project charter: documento scritto e firmato dallo sponsor, che descrive ciò che deve

essere fatto nel progetto.

Si definisce il perimetro (o lo scope) riguardo l’ambiente del progetto, e per rappresentarlo

si crea la Work Breakdown Structure: diagramma ad albero che scompone il lavoro in

sub-attività, riducendo la complessità.

Definito l’ambito del progetto, dobbiamo identificare le attività, e si usa un algoritmo:

Critical Path method (CPM) algoritmo costituito da 2 passi: (determina la durata del

reticolo)

Forward: che va in avanti (da sinistra verso destra)

 Backward: che va indietro (da destra verso sinistra)

 Early Start: data di inizio minima da

cui si può cominciare il progetto

Late Start: data di inizio max in cui

si può iniziare l’attività senza

provocare ritardi.

Early Finish: data di fine minima

Late Finish: data di fine massima

per finire un’attività, senza

influenzare la data prevista di

completamento del progetto

Total Float (TF) scorrimento: LF – EF

= LS - ES

se TF = 0 Attività critica

 

se TF > 0 Attività non critiche

  Se ES = LS totali attività sono dette

critiche, non si può ritardarle senza

che tale ritardo comporti un ritardo

sull’intero progetto.

Esempio: Il percorso critico è A F G

H C

ESERCIZIO:

Ottimizzazione delle Risorse:

Resta ora da verificare che il calendario risultante garantisca che le risorse siano utilizzate

al meglio, evitando:

Sovraccarichi (richieste superiori alle capacità produttive), che comporterebbero

 ritardi

Sottoutilizzi della capacità produttiva, che farebbe lievitare i costi

 In alcuni casi, un’eccessiva variabilità del numero di risorse impegnate dal progetto nel

 tempo

Attraverso il confronto della Disponibilità delle risorse con il Carico di lavoro



richiesto dal progetto

Livellamento e Appianamento delle Risorse:

Per avvicinare il più possibile le curve del Carico e della Disponibilità delle risorse, il

PMBOK® distingue 2 tecniche:

– Resource Leveling (livellamento delle risorse)

• l’avvio ed il termine delle attività vengono rivisti per poter soddisfare i vincoli di

disponibilità delle risorse.

• Generalmente implica modifiche al percorso critico ed un aumento della durata

del progetto

– Resource Smoothing (appianamento delle risorse)

• Il percorso critico non viene modificato e la data di consegna del progetto non

cambia.

• Le attività possono solo essere ritardate entro il loro total float laddove presente.

Tale tecnica è preferibile alla prima, ma potrebbe non essere in grado di ottimizzare

tutte le risorse.

IDENTIFICAZIONE DEL PERIMETRO DEL PROGETTO E PROGRAMMAZIONE

Esistono diversi tools a disposizione del Project Manager per poter gestire al meglio i

progetti, che aumentano efficienza ed efficacia:

Work breakdown structure e Matrice di Responsabilità

 Programmazione (diagramma di Gantt)

 Concurrent engineering (progettazione integrata)

 Front Loading (focus iniziale)

 Confronto (benchmark con i concorrenti riguardo costi e tempi di realizzazione)

 PERT, CPM, e analisi mediante grafici



WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Forma di scomposizione strutturata del progetto che si sviluppa individuando sotto-

obiettivi e attività, definite ad un livello di dettaglio sempre maggiore (scomponiamo il

lavoro in tante piccole unità, così da avere sotto-obiettivi). Work

Scopo: identificare e collocare all’ultimo livello gerarchico pacchetti di lavoro (

Package), chiaramente gestibili e attribuibili ad un unico responsabile, affinchè possano

essere programmati, schedulati, budgettati, controllati e valutati.

struttura ad albero

(Graficamente è una dove ciascun livello è una porzione più piccola del

progetto).

La WBS fornisce le basi per:

Sviluppare la Matrice delle responsabilità: (il Project Manager pensa al progetto nel

 complesso, la WBS lo aiuta a definire le responsabilità, e quindi a sapere da chi

deve andare per il controllo).

Effettuare lo Scheduling su rete

 Distribuire i costi

 Effettuare l’analisi del rischio e coordinare gli obiettivi



Più il progetto è complesso, maggiore è il dettaglio necessario dei wp per una

efficiente/efficace gestione del progetto. Suddividendo i deliverable in componenti più



piccoli (wp), se ne semplifica la gestione.

La WBS Viene sempre fatta come 1° step nei progetti, e nel farla si deve pensare sempre

agli stakeholders:

Stima dei costi e del budget

 Milestones (es. sappiamo che dopo un det. Numero di mesi dobbiamo essere riusciti

 a far questo)

Assegnazione responsabilità

 Allocazione risorse (intese come risorse umane)

 Analisi dei rischi

 Identificazione partecipanti

 Chiara rappresentazione di tutto il progetto



Esempio:

Nuova

linea di

autobus

deliverables:

Gestione Infrastrutture: (fermate, automezzi, percorso) (Work Package delle

 

infrastrutture)

Gestione personale

 Piani di gestione emergenza: ( … )



Come notiamo la progettazione e la realizzazione di un servizio possono e devono sempre

deliverables,

essere ricondotte a quelli che sono stati definiti i risultati, cioè oggetti che

dobbiamo realizzare

Proseguendo nel progetto, la scomposizione in Work Package delle infrastrutture può

essere:

Prima si decide COSA fare e poi COME:



Uno dei principali problemi che si presenta nel momento in cui si decide di scomporre il

progetto è capire quando si è